En un artículo anterior, presentábamos los orígenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.

El color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegría, malhumor, indiferencia o energía.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Voy a darle una serie de consejos para usted tenga éxito en Internet. Sin embargo, no les voy a hablar sobre la técnica A, la técnica B, la técnica C de Marketing porque, a mi juicio, el éxito no está en las herramientas técnicas o tácticas de Marketing que usted utilice en Internet. La clave del éxito está en la forma en que usted piensa acerca de muchas cosas y, especialmente, de usted.

Consejo número 1: Diviértase. En su emprendimiento usted tiene que divertirse, tiene que ser algo que por lo que usted sienta una verdadera pasión. No solamente por la temática, sino también por el público objetivo al que está tratando de llegar. De manera que si usted es especialista en el tema A, empiece a generar un negocio en Internet relacionado con los temas que al público objetivo A le llama la atención, pero sobre todo, diviértase. Porque usted necesitará hacer mucha investigación, mucho análisis del mercado y si usted está haciendo ese análisis del mercado, potenciales productos, temas, ver cómo es la competencia, etc., si usted no se está divirtiendo, usted no puede transmitir ese mismo sentimiento de diversión, de confianza y de credibilidad a su público objetivo.

Consejo número 2: Sueñe en grande. No se quede pensando en pequeñito, trate de pensar en grande para que usted convierta sus sueños en realidad. Pero para que sus sueños se conviertan en realidad, va el consejo número 3.

Consejo número 3: Usted tiene que creer en usted mismo. Esto siempre me recuerda a uno mis autores preferidos y que más me gusta leer, es Napoleón Hill. Él escribió que cualquier cosa que usted conciba y piense en su cabeza, se convertirá en realidad siempre y cuando usted lo crea. Y esto muy, pero muy cierto.

Resumamos: algo que lo divierta, soñar en grande, creer en usted mismo.

Consejo número 4: Identifique a otras personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere soñar. De manera que si usted identifica ese grupo de personas, digamos que su personaje ideal en Internet o en tecnología es Bill Gates o Steve Jobs, suscríbase a cuanta publicación hay de ellos. Vea qué es lo que escriben, vean todo lo que han escrito en sus posibles autobiografías, que ya deben existir, o biografías, o documentales, etc., estúdielos, analícelos, cómase toda esta información para que usted se unja de esta experiencia de estas personas y logre incorporarlas dentro de su propia personalidad.
Si su campo es el Marketing por Internet, si su campo es Google AdWords, únase a las personas que ya están teniendo éxito, a aquellas personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere vivir para así lograrlo.

Consejo número 5: Por último, aunque no menos importante, es compromiso. Para lograr que estos cinco pasos se conviertan en realidad, y que en definitiva usted tenga el éxito que se merece tener, es que usted haga un compromiso. No con los demás, no con su espos@, no con sus hijos, no con sus colegas, ese compromiso, es un compromiso interno con usted para tener éxito.

Esos son mis cinco consejos para que usted tenga éxito, y fíjese, lo que acabo de decirle no es para que tenga éxito en los negocios en Internet, aplica para cualquier instancia de su vida.

Fuente: ALVARO MENDOZA

Las ventas se derrumban, los Clientes postergan sus decisiones, los objetivos no se cumplen…

Desesperados, los directivos del área comercial se ponen manos a la obra: recortes de precios, promociones, etc.

Pero pronto descubren que las iniciativas no dan resultados. De hecho, sólo han servido para ocasionar más gastos. Así, en medio de una delicada situación financiera, deciden reducir la fuerza de ventas…

En tiempos de crisis, esta dinámica es muy frecuente en las áreas comerciales. La desesperación ante la caída de las ventas conduce a la implementación de medidas apresuradas e ineficaces.

En este contexto, es prudente recordar algunas palabras del experto en inteligencia emocional Claus Möller: “Cuando nuevos vientos soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo… Otros construyen molinos y se hacen ricos”.

Es evidente que los tiempos de crisis no son los adecuados para pomposos lanzamientos de productos, para inversiones desmedidas en campañas publicitarias ni, mucho menos, para endeudarse.

Obviamente, las empresas deben acomodarse a la nueva coyuntura, bajar sus expectativas y reformular sus planes de negocios.

Sin embargo, en lugar de recurrir a la vieja receta de la reducción de los esfuerzos comerciales, una compañía puede atravesar mejor una crisis focalizándose y preparándose para el futuro.

Primer cambio: atomización de las ventas para incrementar la rentabilidad

Toda compañía rentable sabe que el 80 por ciento de su facturación es generada por el 20 por ciento de sus Clientes.

Estos Clientes son los Core-Customers y pueden considerarse como el activo más valioso de la organización (además de su Capital Humano si seguimos con Möller).

Ahora bien, en tiempos de crisis, se vuelve más indispensable que nunca concentrar el poder de fuego comercial en la preservación de los Core-Customers. Para lograrlo, es recomendable:

1) Incrementar la frecuencia de las visitas del Ejecutivo de Cuenta

2) Invertir más tiempo del Gerente Comercial con los Clientes

3) Escuchar atentamente las quejas y brindar rápidamente soluciones

4) Aprender de los Core-Customers en cada interacción para generar actividades de fidelización

5) Promover nuevas ventas o “upgrades” específicos y exclusivos para estos Clientes

Con estas sencillas medidas, los esfuerzos del equipo comercial estarán centrados en actividades de atención, retención y fidelización de un grupo de Clientes que genera ingresos, referencia nuevos Clientes y potencialmente genera ventas con mayor rentabilidad.

Segundo cambio: actitud

Hay dos posturas posibles ante una recesión:

Algunos prefieren esperar, justificarse (”esto no es mi culpa”) y no hacer nada, para resguardar a la empresa de gastos adicionales.

Otros, por el contrario, deciden invertir en el futuro para que, cuando termine la crisis, la compañía se encuentre en ventaja frente a la competencia.

Ahora bien, una vez concentrada la fuerza de ventas en los Core-Customers, algunos vendedores y empleados en contacto con el Cliente quedarán liberados de sus actividades cotidianas.

En efecto, en un contexto de baja demanda, suele ser inefectivo enviar a los vendedores a buscar nuevos negocios. Así, el movimiento tradicional en muchas empresas consiste en desprenderse de estas personas.

Otras, en lugar de despedirlas, deciden capacitarlas y asignarles tareas de inteligencia competitiva para conocer mejor a la competencia.

Precisamente, los tiempos de crisis son ideales para estudiar el comportamiento de los competidores: ¿Quiénes resisten? ¿Qué acciones toman? ¿Por qué?

Aprendiendo de los aciertos y errores de la competencia, una compañía puede maximizar sus probabilidades de superar la tormenta con el menor costo posible.

Finalmente, es necesario recordar que, si bien las crisis son circunstanciales, siempre dejan algunas huellas. Es probable que, durante el período de reactivación, se produzcan ciertos cambios en los patrones de conducta de los Clientes.

Así, durante los tiempos recesivos, la compañía debería evaluar los posibles cambios permanentes en el negocio y prepararse para ellos. ¿Nuestras técnicas de ventas actuales son buenas para el escenario que podemos esperar en la recuperación? ¿Qué podríamos mejorar?

Las organizaciones que se plantean estos interrogantes en los oscuros días de la recesión, pueden ganar una importante ventaja competitiva cuando el sol vuelva a asomar sobre el horizonte.

Fuente: Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

Ichak Adizes es un innovador en técnicas de transformación organizacional: Luego de años de observación, identificó cuatro estilos personales que llama: productor, administrador, emprendedor e integrador.
La mayoría de la gente mezcla varios de estos estilos de personalidad y muchos desarrollan habilidades en las cuatro áreas. Sin embargo,  cualquiera de nosotros podemos ser igualmente fuertes en las cuatro. Todos tenemos por lo menos un estilo dominante, y a menudo un estilo secundario que es casi tan natural como el primero.
Como la categorización de Adizes está orientada al management, los cuatro estilos de personalidad se describen en el lenguaje de la actividad. Y hasta se los puede calificar de “estilos de management”, aunque los conceptos básicos son más genéricos y se aplican igualmente a otras áreas de la vida.
Las características de cada estilo:

El productor
Es el individuo que tiene el empuje y la disciplina necesarios para llegar a ver siempre resultados reales. Es un personaje impaciente, activo, siempre ocupado y con poco tiempo para la charla intrascendente. Con una capacidad muy marcada para ir directo al grano, el productor está siempre detrás de la escena poniendo todo a punto. A muchos le atraen los departamentos con mucha actividad, como ventas, por ejemplo. Estos individuos están siempre demasiado ocupados para perder tiempo en reuniones. Prefieren evitar las charlas e ir directamente a la acción.

El administrador
Se asegura de que se cumplan debidamente todas las directivas, de que los planes se tracen y su sigan. Es una persona minuciosa, que crea métodos y procedimientos para que las cosas se hagan de la manera “correcta” . Aplicando análisis y lógica, va detrás de los demás emprolijando tareas hechas al descuido. Le gusta mantener a la organización marchando a ritmo parejo y prefiere que las cosas se hagan más lentamente pero con cuidado. Le atraen las tareas que requieren  pensamiento sistémico y precisión, como contabilidad.

El emprendedor
Es una persona de ideas, siempre preguntando ¿por qué? o ¿por qué no? Un visionario que sueña, planifica y proyecta y siempre conduce a los demás hacia ideas  que de otra manera no perseguirían. Para el emprendedor, el éxito requiere creatividad y riesgo. A veces se aburre con tareas de corto plazo y prefiere desarrollar la visión de largo plazo. Es una persona carismática,  que genera ideas para nuevos proyectos, nuevos métodos para solucionar problemas o incluso nuevos negocios.

El integrador
Tiene una inclinación especial por la gente. Los verdaderos integradores valoran la armonía social y son felices conciliando posturas diferentes y trabajando en equipo. Son agradables, simpáticos y los primeros en cooperar para ayudar a la gente con sus tareas y problemas. Prefieren trabajar por consenso en lugar de adoptar una posición firme contra los demás. Les atraen las ocupaciones orientadas hacia la gente, como Recursos Humanos.

Fuente: Mercado

El éxito o fracaso de un nuevo negocio esta condicionado por muchos factores que deben ser previstos por el entrepreneur.

1- Es un error pensar que únicamente instalas tu empresa para ganar dinero. Si sólo estás pensando en hacerte rico, vas por muy mal camino. Tienes que tener vocación de empresario. Plantéate primero qué tipo de empresa quieres crear, y con qué proyección de futuro. Hay emprendedores que instalan su negocio únicamente porque se quedaron desocupados y no tienen -o no ven- otra salida. Eso es una fuente continua de problemas. Por mucho que te asocies con personas motivadas, si algo sale mal, tirarás la toalla a la primera de cambio.

2- Especialízate en un único producto. El emprendedor que da sus primeros pasos tiene que tratar por todos los medios de no dispersarse, especializarse en un único producto, y focalizar en él todos su esfuerzo y atención, analizando todas las necesidades del mercado en ese momento concreto.

3- No hay que desenfocarse. Los emprendedores nos olvidamos del objetivo principal de una empresa: vender, vender y vender. Céntrate en la calidad y en el momento de venta de tu producto o prestación de tu servicio, y en tener un buen servicio de postventa. Y el resto, subcontrátalo. Supervísalo, pero externalízalo: tanto lo que no sepas hacer como lo que te requiera un esfuerzo que te quite de vender. Si sueñas con tu idea en lugar de con las cuentas, se te van a ocurrir muchas más ideas. Pero, cuidado, eso no significa desentenderte.

4- No vendes lo que quieres, sino lo que la gente desea comprar. Cuando arrancas con tu negocio, no es tan importante hacer un business plan perfectamente definido a tres años como saber de dónde vendrán tus ingresos. Para hacerlo bien, no sólo tienes que hacer cuentas, también deberás salir a la calle y hablar con clientes potenciales y con gente de tu sector. Esto te llevará, seguramente, a rehacer tu idea inicial. Un estudio de mercado hecho por el propio emprendedor, puerta a puerta, es garantía razonable de éxito.

5- Huye de las exageraciones en tu plan de negocio. Tu plan tiene que ser realista, nada de vamos a ser líderes mundiales, no tenemos competencia, nuestra tecnología es única. Un plan no deja de ser una venta. De hecho, la primera acción de tu empresa es la venta de tu compañía a tus inversores, tanto si es a un banco como a un inversor privado.

6- Elegir bien el momento de lanzarse al mercado. Planifica y decide la creación de tu empresa con antelación, procurando, siempre que te sea posible, que el inicio de tus operaciones coincida con el año natural. No pienses en las subvenciones como base de tu empresa cuando quieras empezar un negocio; lo único que conseguirás es perder tiempo. Eso sí, infórmate de las exenciones y ayudas que existen para emprendedores.

7- Aférrate a tu empleo. Si actualmente tienes un trabajo en relación de dependencia, trata de mantenerlo, hasta tanto tu nuevo negocio arranque con fuerza. Aunque implique un doble esfuerzo, es un reaseguro que te dará respaldo y tranquilidad para expandir tu emprendimiento.

8- No te quedes esperando sentado a que lleguen los clientes. No puedes abrir la puerta de tu empresa y comenzar a pensar en ese momento en cómo captarlos. Ese trabajo lo deberías haber hecho antes. Lo mejor es contar con algunos clientes que te aseguren un mínimo de ingresos o, por lo menos, tener claro cómo van a entrar por tu puerta. Los negocios primerizos suelen estar poco capitalizados y no pueden vaciar sus recursos antes de tiempo.

9- ¿Qué hace cada socio?. Cada fundador del nuevo negocio tiene que expresar muy claramente qué aportará y qué quiere obtener del proyecto empresarial. Es fundamental que los objetivos estén perfectamente alineados y para ello un ejercicio muy útil es analizar posibles escenarios. También es importante identificar los roles que van a ser necesarios en la empresa. Defínelos con precisión y establece por escrito qué funciones asumirá cada socio. Esto te ayudará a prevenir problemas en el futuro e incluso a abortar a tiempo un proyecto con riesgo de conflicto.

10- No contratar personal en exceso. La incorporación innecesaria de nuevos empleados puede ser una pesada carga para el futuro. Si tu empresa no tiene volumen todavía para contar con un trabajador más para que se encargue de un área concreta que necesita apoyo, subcontrata ese servicio hasta que puedas pagar a un empleado propio. Piénsalo dos veces antes de contratar nuevos empleados. No confundas un pico de producción con una necesidad a largo plazo de tu empresa.

11- No te confíes: tus empleados pueden no tener tus mismas aspiraciones. Al principio, los empleados se entusiasman con el proyecto del nuevo negocio, pero a medida que ven cómo la empresa va creciendo, tienden a querer más. No todos los profesionales tienen tus mismas aspiraciones, aunque en los procesos de selección afirmen e incluso rubriquen un compromiso con los objetivos de la empresa… que luego muchos dejan en el olvido.

12- Pide siempre tres presupuestos a la hora de buscar proveedores. Además, exige siempre un descuento sobre el primer presupuesto que te entregue un proveedor. Estas dos prácticas, si se mantienen en forma persistente, permiten ahorrar muchísimo dinero.

13- Los mejor pagados en tu personal deben ser los vendedores. El área de ventas es el más importante, porque alli se genera el combustible para que la empresa funcione. Una red comercial que no esté bien formada -y motivada con una buena retribución-, o que no transmita lo que la empresa quiera expresamente, es un riesgo que puede resultar letal para el negocio.

14- Hay que presionar a los proveedores. Por desgracia tiene que ser así: exige que tus pedidos estén listos en las fechas, sé insistente con ellos, que no se olviden de atenderte siempre bien. ¿Cómo lograr ciertas garantías? Intenta siempre que te firmen un contrato con penalización por incumplimiento de fechas de servicio. No puedes perder un cliente por un retraso de entrega de un proveedor. El significado de la palabra compromiso no es el mismo para todo el mundo.

15- Calcula un buen fondo de reserva. A la hora de hacer cuentas, lo más habitual es que en un plan financiero se calcule una reserva de fondos para tres meses, como máximo. No es suficiente. Piensa a más largo plazo. Tienes que contar con una estructura de cobros y pagos adecuada. Si no, puede que tengas que hacer frente a problemas de ahogo financiero en tus primeros años de vida. Al principio, muchas empresas necesitan contar rápidamente con un catálogo de productos, lo que implica una cuenta de gastos muy superior a la de beneficios, y no tienen en cuenta la necesidad de garantizar también liquidez para su negocio.

16- Mucho cuidado con los morosos. Analiza los retrasos en cualquier cuenta por cobrar. Si se trata de un cliente, ¿es por insatisfacción o porque tiene problemas financieros? En el primer caso, deberás responder para desbloquear la deuda y poder cobrar. En el segundo caso, tienes que ser rápido para ser el primero en cobrar.

17- Trata de cobrar por adelantado. La forma de negociar la forma de pago es determinante en la viabilidad de tu negocio. Lo más importante es hacer caja desde el minuto cero. Decir pago a 30, significa pagaré a 60-90. De otro modo, los que terminan ganando siempre son los bancos, negociando nuestros cobros a cuenta de nuestro beneficios.

18- Calcula el costo de las inversiones. No se pueden hacer las inversiones simplemente por impulso, sin medir cuidadosamente el objetivo y la amortización de todas ellas. No te apresures a sacar dinero del bolsillo o endeudarte. ¿Te has preguntado, por ejemplo, si para empezar con tu actividad tienes que adquirir todos los recursos que vas a necesitar, o si en cambio podrías hacer muchas adquisiciones de manera paulatina, a medida que vas viendo como son las expectativas reales de crecimiento de tu empresa? Tienes que empezar por ahí.

19- Se realista en tus proyecciones. Seguramente, cuando estés armando tu empresa y hagas las previsiones iniciales, te vas a exceder con las proyecciones de ingresos, y te quedarás corto con la proyección de gastos. Para evitar esto tienes que tener claro que cobro no es igual a ingreso, y que gasto no es igual a pago. El desfase temporal cobro-ingreso de tus trabajos lo tienes que ajustar mediante un desfase análogo en tus pagos-gastos.

20- Conviene monitorear semanalmente todas las cuentas de la empresa. Puedes encontrarte con que las cifras no cuadran porque el negocio va mal, o por un algún error de cálculo en tu plan de negocio. De ahí que debas repasar la cuenta de resultados regularmente, compararla con el plan de negocio y estudiar por qué se producen las desviaciones.

21- El mejor director comercial siempre es el mismo emprendedor. El dueño es el alma misma de la empresa. Nadie transmitirá a un cliente mejor que tú la pasión por tu producto. Dedica un alto porcentaje de tu tiempo a vender tu proyecto o producto.

22- Tú eres la imagen de tu empresa, tú eres tu marca. Procura no olvidarlo nunca porque ahora tienes otras responsabilidades: tu marca va vinculada a ti en todos los actos sociales a los que acudas, a todos los correos electrónicos que envíes y a todas las conversaciones que mantengas. Con clientes, empleados, proveedores, etc.

23- Aunque tu producto tenga un mercado potencial enorme, dirígete primero a un nicho. Al principio, concentra todos tus esfuerzos de comunicación en ese segmento. Es mucho más eficaz disparar con un fusil de precisión que con una ametralladora. Cuando hayas logrado clientes en ese nicho, habrás generado un conocimiento sobre tu producto que te hará más fácil abordar otros y te dará credibilidad para conseguir más recursos.

24- Prueba tu producto. No esperes a tener tu producto o servicio terminado al 100% para darlo a probar al mercado. Empieza a obtener feed back por parte de los clientes lo antes posible. Es mejor ir construyendo tu producto interactivamente, recabando opiniones y probando su viabilidad comercial de forma regular, que esperar a sacar el producto perfecto.

25- Puedes acercarte a tus clientes con una inversión mínima. Busca difundir tus productos y servicios en medios de comunicación que se enfoquen en el segmento del mercado que te interesa. Trata de evitar los medios masivos, que son muy costosos, y llegan a un público heterogéneo. Apunta a sectores sociales específicos, según la característica de tu producto, y los resultados serán contundente.

26- Delega, delega y delega. No lo quieras hacerlo tú todo. Está bien supervisar, implicarte, y estar al tanto de lo que ocurre en tu empresa. Pero debes saber delegar en aquellos en los que confías. Además, tu abogado, sabe más que tú de leyes; tu contable, más que tú de números; y tu vendedor, más que tú de técnicas de ventas. Por lo tanto deja a la gente que haga su trabajo y reúnete con ellos periódicamente para ver la evolución de cómo van las cosas. Recuerda que no se trata de desentenderte, sino de coordinar un equipo de trabajo con muchas piezas. Cuánto antes lo hagas, antes obtendrás resultados para tu negocio.

27- No tengas apuro por crecer. Deberías abordar un proceso de crecimiento de tu empresa sólo cuando tengas un modelo de gestión definido, estable y fiable. Cuando te acompañe una clientela afianzada y muestres una capacidad para seguir manteniendo o mejorando tu cifra de negocio con los mismos patrones de calidad. No hay que apresurarse, porque se corre el riesto de tirar todo por laborda. Hay que avanzar paso a paso. Crecer implica necesidad de financiación, de nuevos recursos humanos y una mayor dificultad de gestión. Es una decisión complicada y no exenta de riesgos.

28- Emprender no es cosa de uno solo. No puedes tener dos guerras abiertas: una, en la oficina, y la otra, en casa. Tu familia tiene que compartir contigo el proyecto en el que te embarcas. Esto supone hablar claramente, hacer sacrificios (tiempo, sobre todo)… para ver si compensa.

29- Tú eres tu empresa, así que aprende a gestionarte a ti mismo. Cuánto mejor te gestiones (tus tiempos, posicionamiento en las relaciones que estableces, pensamientos e ideas), más centrada estará tu empresa externa. Por el contrario, si no sabes gestionarte, eso se reflejará negativamente en tu negocio.

30- Está muy atento a todo lo que ocurre a tu alrededor. Las empresas más nuevas muchas veces no observan qué está haciendo la competencia en cuanto a innovación de producto, diseño, canales de venta, etc. Es muy importante saber todo lo que ocurre en nuestro entorno, y esa información debe servirnos para saber si estamos yendo por el buen camino, o si debemos hacer correcciones.

Estrategia y estructura organizativa: Cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…
Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.

Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.

Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros días. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.

En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacía el trabajo? ¿Cómo se definía y ejecutaba la estrategia?

Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseían una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.

Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.

La pirámide de la organización se componía, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:

1) El Don

En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del día a día.

Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.

Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mínimas peticiones de algunos de los invitados.

Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.

2) El Consigliere

En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.

Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.

Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.

Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.

Tom Hagen, encarnado en las películas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.

La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros días.

Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.

Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como líder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del día a día.

3) Los caporegimes

El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.

Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).

Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.

De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.

4) Los soldados

El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigía una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componía de diez decurias.

En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.

Pero no cualquiera podía ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponían ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitían a los “hombres de honor” (uomini d’onore).

Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mínima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).

Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debían pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debían estar presentes.

En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.

Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacía la familia para atraer “talento”?

Desde luego, la contrapartida debía ser interesante para los soldados.

Los hombres de honor tenían excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difíciles.

Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubría económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.

5) Los asociados

Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).

Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.

En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.

Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.

Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.

Normas sólidas y de rígido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podría desaparecer.

Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.

Pero de eso hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Fuente: MateriaBiz - Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.

Para nadie es un secreto que el cambio es la verdad dominante del mundo actual. Y tampoco ignoramos que el ritmo del cambio es cada vez más veloz. Hay dos fuerzas que determinan el panorama econó-mico actual, y que están interrelacionadas: son la tecnología y la globalización.
El desarrollo tecnológico, sobre todo a partir la proliferación de Internet, ha modificado por completo la forma de proceder de las organizaciones de todos los niveles. Los avances tecnológicos modifican los patrones de pensamiento de las personas. Introducen un nuevo código, y así se genera un nuevo lengua-je. Fue también este desarrollo tecnológico, y las nuevas herramientas que introdujo, lo que permitió que el fenómeno de la globalización cobrara fuerza. La visión de “aldea global” de la que Marshall McLuhan hablaba en los años 60 es hoy una realidad palpable.

Hay otras fuerzas que impulsan cambios, y que contribuyen a esta reformulación de la economía. Los monopolios están desapareciendo por la creciente desregulación que permite la entrada a nuevos com-petidores, que antes estaba vedada. La privatización, que ha puesto en manos de empresas privadas servicios que solían prestar organismos gubernamentales, también ha generado grandes cambios en el panorama económico, abriéndolo aún más.

Esta apertura de los mercados en todos sus niveles ha provocado que hoy el panorama sea cada vez menos previsible, y por ende es crucial ser cada vez más adaptables. Las compañías ya no pueden confiar en las viejas prácticas de negocios, que hasta hace no mucho tiempo eran verdades incuestio-nables.

Tradicionalmente hubo ciertas fórmulas de marketing ganadoras, que prometían el éxito a las empresas. Pero ya no podemos aplicar estas reglas matemáticamente: ya no son fórmulas absolutas y cada una de ellas tiene su revés. Describiré cada una, y detallaré por qué ya no se pueden aplicar incuestio-nablemente.

1-Ganar a través de la más alta calidad. No hay un solo standard de calidad: los diferentes clientes prio-rizan diferentes aspectos de un mismo producto. Por otra parte, cada vez es más homogéneo el nivel de calidad que alcanzan diferentes competidores en un mercado, y llegar al máximo nivel de calidad puede resultar demasiado costoso, poniendo en riesgo la rentabilidad de un negocio.

2-Ganar a través del servicio superior. El orden de importancia de los atributos de un servicio no es el mismo para todos los clientes, por lo que resulta difícil complacer a todos por igual.

3-Ganar a través de precios bajos. El afán de bajar los costes para lograr el mejor precio puede poner en riesgo la calidad del producto o servicio ofrecido.

4-Ganar a través de la mayor participación en el mercado: no es garantía de éxito: hay muchas empre-sas líderes en su mercado que por su gran tamaño e infraestructura no logran rentabilidad.

5-Ganar a través de la adaptación y la personalización: este afán puede generar costes demasiado altos.

6-Ganar a través de la mejora continua del producto: hay ciertos productos que alcanzan rápidamente el límite de sus posibilidades de mejoras.

7-Ganar a través de la innovación del producto: el porcentaje de fracaso en el lanzamiento de nuevos
productos es alto, lo que hace que este tipo de iniciativas sean peligrosas.

8-Ganar a través de la incorporación a mercados de alto crecimiento. En este tipo de mercados los productos
tienen una alta obsolescencia, y se deben realizar continuas inversiones para asegurar la permanencia
dentro de ellos, lo que genera costes fijos muy altos.

9-Ganar a través de la superación de las expectativas de los clientes. Los clientes son cada vez más exigentes, y las empresas deben contentarse con lograr conformar sus altísimas expectativas.

¿Cómo elaborar entonces una estrategia de marketing ganadora?
No se pueden seguir recetas mágicas: no hay leyes universales para moverse en el ámbito económico actual. Cada compañía necesita forjar su propia estructura de cualidades y actividades de marketing. Una estrategia sólida diferenciará a una compañía de sus competidoras. Una estrategia sólida no es fácil de imitar, ya que incluye innumerables variables dentro de la arquitectura estratégica.

Los desafíos que enfrentan hoy las compañías son enormes. Por una parte, satisfacer a los consumido-res de sus productos o servicios que hoy se caracterizan por ser: más exigentes, sensibles al precio, con altas expectativas, poco sensibles a la marca y mucho menos leales. Para lograr esto, es imprescindible que desarrollen una estrategia hecha a su medida. Las empresas que hacen un marke-ting inteligente mejoran su conocimiento del cliente y las tecnologías para conectarse con él. Lo invitan a co-diseñar el producto, integran comunicaciones de marketing, apelan a más tecnologías, están a dis-posición permanente de sus clientes y se asocian a sus canales de distribución: en resumen, ofre-cen un valor superior.

El futuro es hoy
En 1999 describí cómo sería el marketing del año 2005. Hoy vuelvo a leer esas palabras y me encuentro ante una descripción del conjunto de empresas que hoy miran hacia el futuro. Hay una sustancial “desintermediación” entre mayoristas y minoristas. Los minoristas, por consiguiente, en lugar de vender una variedad de productos, venden una experiencia. Es importante desarrollar planes de desarrollo de lealtad para retener a los clientes que son cada vez menos fieles. Las bases de datos son continuamen-te actualizadas y las ofertas se adaptan a las preferencias de cada cliente. Muchas organizaciones han logrado ajustar las cifras de rentabilidad por segmentos, consumidores individuales, productos y cana-les.

La interacción de las empresas con el entorno es cada vez mayor. La publicidad tradicional ha dejado de existir: Las empresas deciden destinar cada vez más de su presupuesto publicitario a vías de promoción no tradicionales.

Está claro que la forma de proceder en los mercados debe ir cambiando al ritmo en el que cambia el mundo. Las empresas exitosas serán – y ya son – aquellas que hagan que su marketing sea tan diná-mico como el mundo en el que vivimos.

La lucha de las redes sociales por quedarse con la porción más grande del pastel es imparable y Facebook no quiere quedarse fuera. Para atraer nuevos clientes están desarrollando un nuevo formato publicitario que desdibuje los lindes entre marketing y redes sociales.

La empresa de Palo Alto, Calif, está trabajando en un nuevo modelo de anuncio que cree un vínculo con el usuario, que haya reciprocidad. La idea es que el anuncio, que aparecerá en la pantalla al conectarse a Facebook, permita que el usuario haga algo con él. La acción será compartida como una noticia por los usuarios, que pueden probar a ser más originales que sus colegas.

El formato en cuestión se empezó a probar el pasado agosto y a partir de este mes estará ya disponible. A pesar de que la compañía presume de que 70 de los 100 mayores anunciantes de Estados Unidos estuvieron presentes en su red en 2007, lo cierto es que las visitas a sus banners alcanzan escasamente el 1,1%, tal y como lo demuestra un estudio elaborado por comScore.Inc, cuyo dato recoge el Wall Street Journal.

Su competidor más directo, y de momento vencedor, no es otra que la división interactiva de News Corp con su filial MySpace a la cabeza. Según comScore es el líder del mercado, acaparando un 15,9% del total de la publicidad gráfica online de Estados Unidos. Las previsiones de crecimiento en este medio para el próximo año serán inferiores de las recogidas durante 2008, de un 17% a un 15,4%.

Aunque con un bajo coste, la publicidad en redes sociales todavía necesita de métricas para gozar de la plena confianza de los anunciantes. A pesar de que según ellos mismos, resulta mucho más barato anunciarse en MySpace o Facebook que en Yahoo! o Time Warner, cuyo precio varía considerablemente según el formato y la audiencia a la que se dirija. Facebook apuesta más por una publicidad que genere vínculos y en la que el internauta pueda aportar su propio granito de arena, que por los simples gráficos.

Para el director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, lo primordial para su compañía es aumentar su número de usuarios más que sus beneficios. De hecho, el nuevo modelo de anuncio no aparecerá en las pantallas de los ordenadores de quienes lo soliciten, evitando parecer intrusivos.

El modelo de negocio publicitario de Facebook se hará rentable, Zuckerberg no tiene ninguna duda al respecto. Se estima que los beneficios de Facebook alcancen entre los 300 y los 350 millones de dólares. De momento, desde la compañía han contratado grandes ejecutivos de ventas publicitarias de otras empresas, incluida Yahoo! y han enviado equipos comerciales a grandes agencias online como Starcom, del grupo Media Vest, con el fin de dar a conocer sus productos y aplicación.

El primer móvil que funcionará con el software Android del buscador de Internet Google costará en EEUU 199 dólares para competir con el iPhone de Apple, que tiene el mismo precio, informa hoy el diario estadounidense The Wall Street Journal.

Según el rotativo, el ya conocido como “Googlephone” se convertirá así en un competidor directo del iPhone, con el que comparte algunas características como la pantalla táctil.

T-Mobile, operadora que distribuirá el móvil en EEUU, anunció ayer que presentará todos los detalles del teléfono en una rueda de prensa el próximo martes en Nueva York, aunque el aparato no llegará a las tiendas hasta finales de octubre.

En Internet circulan ya fotos no oficiales del teléfono y que podría llevar el nombre de Dream, según la revista especializada Wired.com.

El aparato tiene una gran pantalla móvil que parece ser táctil y bajo ella se oculta el teclado, lo que le convierte en una especie de mezcla entre el popular iPhone de Apple y la BlackBerry de RIM.

El móvil ha generado una gran expectación por ser el primer teléfono que utiliza Android, una plataforma de software lanzada por Google el pasado mes de noviembre y que está diseñado para facilitar la navegación móvil por Internet.

Google, que ha señalado que “apostar con fuerza por la web móvil” es uno de sus objetivos principales en los próximos años, espera que la popularización de Android en los teléfonos móviles contribuya a incrementar sus ingresos publicitarios.