Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

Todo indica que 2009 será el año más difícil en muchas décadas para los bienes de lujo, como la ropa de marca y los perfumes. Por tanto, los planes de las empresas de productos de lujo para el segmento de jóvenes “aspiracionales o ambiciosos” de 16 años, así como la idea de una rápida expansión por los nuevos polos de adinerados en Rusia y en los Emiratos Árabes Unidos ya no están de moda.

Ésa fue la conclusión de los participantes en un reciente debate que tuvo lugar en el Congreso de Marketing de Wharton. En estos tiempos difíciles, lo que está de moda en el segmento de bienes de lujo es mimar a los clientes más ricos y leales ofreciéndoles de todo: desde camisetas con monograma hasta visitas en persona a sus casas.

“Realmente creo que la base del mercado de lujo es la calidad del servicio ofrecido al cliente. Es eso, por lo menos, lo que estamos oyendo”, dijo uno de los miembros del panel, Cori Galpern, directora mundial de marketing y publicidad de Tom Ford International. De hecho, las tiendas de la marca no paran de crecer. “Creo que, a causa de la crisis económica, el mercado va a perder un cierto porcentaje de clientes más ambiciosos. El sujeto que estaba decidido a comprar algunos pares de zapatos a lo largo del año va a optar por otras cosas. Lo que sostiene el segmento de las marcas de lujo es una clientela de poder adquisitivo bastante elevado”.

Los panelistas hablaron con cierta insistencia acerca de la siguiente cuestión: quién va a seguir siendo rico en los próximos dos años y de qué manera esos individuos pretenden gastar su fortuna. Esa ha sido también la principal preocupación de los profesionales con mayor experiencia, habituados a lidiar con nombres famosos en los mercados de bienes de lujo y ropa sofisticada — Gucci, Prada, Tom Ford, L’Oreal, entre otros.

Conservar la marca

Según los panelistas, en una posible recesión en la que es posible que incluso los consumidores más adinerados no dispongan de dinero en efectivo, es una mala estrategia tratar de buscar consumidores en los niveles más bajos de la escala económica. “No creemos que haya que hacer recortes drásticos en los precios para favorecer el surgimiento de una marca más económica”, dijo Brad Farrell, gerente de marca del segmento de productos para la piel de L’Oreal de París. “Nadie quiere depreciar la propia marca. A fin de cuentas, lo importante es conservarla”.

La desaceleración económica cada vez más intensa centró de tal modo la atención de los profesiones de marketing de productos de lujo que, por poco, eclipsa casi por completo el tema de debate: “Identificando al nuevo consumidor de bienes de lujo en un mundo plano: Oportunidades de crecimiento en un mercado de lujo global”.

Varios panelistas dijeron que sus empresas tienen la esperanza de que, en el futuro próximo, algunas de las economías que se desarrollan con mayor rapidez en el mundo sigan creciendo, como es el caso de los BRIC: Brasil, Rusia, India y China, así como las naciones ricas en petróleo de Oriente Medio. Pero destacaron también que la crisis financiera podrá hacer naufragar algunas de sus ideas más ambiciosas. Alexandra Gillespie, de FLR Group, responsable del ingreso de la empresa en el segmento de lujo después de una temporada como vicepresidente senior de Gucci, llamó la atención sobre el riesgo de dar una prioridad “exagerada al sector de lujo en los mercados emergentes”, ya que ellos también se están viendo afectados por la crisis económica.

Muchos expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión cada vez más intensa podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros. Un estudio de Bain publicado en octubre ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales, como calzados, joyas y objetos de moda; preveía que las ventas podrían caer del 3% al 7% en 2009 si la tendencia observada entonces persistía. Gillespie pronosticó de forma categórica que “2009 sería el peor año para el sector de bienes de lujo”. La controladora de su antigua empleadora, Gucci, acaba de señalar que tuvo el peor trimestre desde 2005 a causa de la desaceleración económica.

El consumo conspicuo parece ser antiamericano en esos tiempos tumultuosos, de acuerdo con la opinión de algunos observadores. Faith Popcorn, analista famosa, dijo recientemente que “si fuéramos a la Avenida Madison [en Nueva York], y paseásemos por las tiendas de Fendi y de Prada, veríamos que están vacías. Las mujeres están usando lo que ya tienen. Las personas se sienten avergonzadas de comprar, aunque estén en condiciones de hacerlo”.

Pero esa nota sombría no era perceptible entre los panelistas del congreso de Wharton. Diversos participantes dijeron que su base principal de clientes, gente con mucho dinero, puede reducir un poco sus gastos superfluos, pero no van a recortar del todo los gastos en bienes de lujo. De acuerdo con Randy Kabat, vicepresidente ejecutiva de marketing y publicidad de Prada americana, cerca de un 50% de las ventas de la empresa provienen del 5% de sus clientes, aunque ella se muestre preocupada por la posible pérdida, en caso de recesión, de algunos consumidores de clase media considerados ambiciosos — chicas en la franja de 16 años que gastan una pequeña fortuna en bolsos de moda.

Como consecuencia de los tiempos difíciles en los que nos encontramos, los panelistas dijeron que el consumidor tendrá que encontrar productos caros a precios más reducidos. Farrell, de L’Oréal, dijo que una medida obvia sería la venta de perfumes en pequeños frascos, con tal de que el producto no sea diluido. “Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual”. Otra actitud parecida, dijo Farrell, consiste en garantizar que una versión de sus principales productos esté disponible en minoristas de tamaño medio, como Target, o incluso — en el caso de los productos para la piel — en farmacias como CVS, ya que durante una recesión incluso los americanos más pudientes harán más compras en esas tiendas.

Lo importante es no tomar medidas que puedan disminuir el valor de una marca de firmas bien establecidas en el segmento del lujo. “La buena gestión soporta bien los buenos tiempos y los tiempos difíciles, y la moda no cambia”, dijo Patrick Abouchalache, que analiza la industria del comercio como director-gerente de Roberts Mitani, empresa de inversiones de Nueva York. “Es necesario perseverar”.

Los panelistas concluyeron que los problemas de marketing y de branding son muy diferentes para las empresas de productos de lujo y empresas de bienes de consumo de masas, que tienden generalmente a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, nuevos productos para llenarlos. En el caso de los bienes de lujo, añadieron, el plan de negocio pone su confianza en la visión artística del diseñador, y espera que eso atraiga a la clientela.

“En el caso de la moda más sofisticada, el individuo compra un estilo de vida”, dijo Kabat, de Prada. “Usted compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. Miuccia Prada, diseñadora milanesa que lanzó las bases de la versión actual de la empresa en los años 70, dice que está satisfecha de dejar el marketing de los nuevos productos a otros, de manera que pueda concentrarse en los desfiles, resaltó Kabat. “Ella me deja libertad para crear novedades — y dar un punto de vista nuevo a su moda”.

Times Square sin carteles de publicidad

A causa de la imagen sofisticada que las firmas tienen que mostrar, sus marcas tienen que estar protegidas de una forma diferente a la de las compañías que trabajan con productos de masas. Galpern, de Tom Ford, dice que su empresa rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada. Para Tom Ford, sus perfumes hacen competencia a los de Chanel, y “¿colocaría Chanel un cartel en Times Square?”.

Esto no significa, sin embargo, que las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio. Kabat elogió a una tendencia que describe como “Targetización”, en la que las tiendas de Target, minorista del mercado de masas presente en todo el país, ofrece una especie de estética del diseño más sofisticada a clientes un poco más adinerados que los de las cadenas de tiendas rivales. Pero ella dijo que EEUU puede perfeccionar mucho más su gusto por el buen diseño. “En Europa, la moda y el diseño están metidos en la cultura, pero no forman parte de nuestra cultura doméstica”.

Para quien comercializa bienes de lujo, el éxito, en su opinión, consiste en crear un aura de deseo que, al final, va a ayudarlo a vencer la crisis. Puede que no sea algo muy intuitivo pero, según Abouchalache, la demanda de un bien de consumo como el cereal Cheerios es finita, lo que no ocurre con un objeto de lujo. “Al final de un día agotador, de camino a casa, usted siente que necesita comprar aquel bolso. Su decisión de compraventa está motivada por un factor diferente. Un bolso de más es siempre bienvenido”.

Sin embargo, si quisieran aumentar las ganancias, las empresas que lidian con productos de moda tendrán que concentrarse ahora en buscar maneras de agradar a su mejor clientela, y más leal, recurriendo a la tecnología de la informática para personalizar cada vez más los productos más caros para que sean creados o adaptados especialmente a sus necesidades. El éxito de los bienes de lujo individualizados — como ropa o zapatos de firma — es un factor que puede hacer que el cliente vuelva más veces en busca de más productos, señalan los panelistas.

“Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida, y para eso las personas están dispuestas a quedarse de 10 a 15 años con tu producto”, dijo Abouchalache. Entre las tendencias de personalización en el diseño están los bolsos con monogramas, opciones personalizadas de memoria o tejido en los accesorios, o una gama más amplia de perfumes “personalizados”. De acuerdo con Kabat, Prada — cuyo éxito se debe originalmente a una mochila de nylon simple, pero de diseño formidable — está interesada en un enfoque semejante, en que “la personalización hace que el comprador se sienta especial y único”.

“No es hora de ponerse en situación de pánico”, añadió Gillespie al aludir a la difícil situación fiscal. “Ahora es el momento de definir y de redefinir la marca”.

Irónicamente, aunque los panelistas no demostraran un entusiasmo especial respecto a las perspectivas de corto plazo para los mercados emergentes, sus empresas continúan posicionándose a la espera del momento en que la situación vuelva a la calma. Tom Ford International, por ejemplo, ya ha dado luz verde a la apertura de franquicias en Pekín, Hong Kong y Dubai con el objetivo de ampliar la presencia de la firma en Asia. La empresa también tiene planes de comercializar ropa masculina a medida en Oriente Medio, donde se conoce como dishdashas.

Farrell, de L’Oréal, dijo que buena parte de la demanda en Europa viene de Europa del Este, principalmente de Rusia, que hoy en día nada en el dinero procedente de la subida de los precios del petróleo en 2007 y 2008. Sin embargo, él teme que la burbuja del crecimiento financiero en esos mercados estalle en breve, y dice que “es preciso tener mucho cuidado”.

Sea cual que sea el desenlace de la crisis para la economía global, las compañías de firmas de lujo destacan que su misión principal continúa siendo la misma: vender un estilo de vida con más glamour para el consumidor ambicioso. “Él compra ese sueño”, dijo Kabat.

Fuente: Wharton

El iPhone 3G, el último y más codiciado juguete de telefonía móvil de Apple, ya fue lanzado por Claro en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Paraguay, Perú y Uruguay. Movistar también lo lanzó en algunos de esos países. Miles de fanáticos ya se hicieron con su aparato, pero no se registró la enorme excitación que se vivió en Estados Unidos y Europa cuando el producto fue lanzado allí.

Según un reciente estudio de Nielsen Mobile, el perfil de usuario del nuevo iPhone son hombres solteros y menores de 35 años. Los motivos por los que éstos han decidido hacerse con dicho dispositivo residen en un 74% de los casos en las funciones musicales del MP3; en un 64% en las funcionalidades Wi-Fi; en un 63% en la capacidad de contar con Internet móvil; en un 54% en la cámara fotográfica integrada; en un 34% en la tecnología 3G; en un 26% en la marca Apple; y en un 29% en su diseño. Por el contrario, los encuestados han señalado la escasa autonomía de la batería como su mayor frustración.

Claro, de la mexicana América Móvil, y Movistar, de la española Telefónica, apuestan a sumar clientes con el nuevo teléfono, por un auge de ventas mundial por su novedoso sistema de visualización de imágenes con pantalla táctil, su reproductor iPod y acceso a Internet inalámbrica.

En Santiago de Chile, la venta se inició a medianoche y, pese a las bajas temperaturas, decenas esperaron, en orden, su turno.

Movistar aseguró que en dos horas vendió en Chile unos 500 equipos en sus tres puntos de venta habilitados en el país. Claro prefirió mantener reserva sobre las cifras. Ambas firmas calificaron el lanzamiento como “un éxito”.

“Por fin tengo un iPhone”, expresó Federico, mientras mostraba su nuevo teléfono inteligente en Santiago. “Ahora hay que ver cómo lo pago, pero estoy feliz”, agregó.

Los valores de los iPhone más baratos en la región son más del doble del precio de venta en Estados Unidos y muchos de los más fanáticos ya habían logrado hacerse de unidades “desbloqueadas” a precios más bajos para poder usarlas en la región.

En Colombia, Movistar y Comcel, las dos principales firmas de telefonía celular, lo lanzaron en forma simultánea.

“Lo que me más me gusta es que tiene todos los servicios incluidos, puedo tener acceso a Internet, música, mapas, en fin…”, dijo Jorge Hernán Castro, uno de los primeros compradores del teléfono en Bogotá.

Movistar abrió sus tiendas a la medianoche en las principales ciudades de Colombia, donde llegaron decenas de compradores.

“Había gente de todas las edades, de todos los perfiles, de todos los gustos, todos identificados con una misma aspiración: tener un iPhone”, dijo Sergio Regueros, presidente de Movistar en Colombia.

En Buenos Aires y Asunción no hubo filas de clientes porque casi todos los interesados habían reservado su unidad en las páginas de Internet de las telefónicas.

En algunos países de Centroamérica el nuevo teléfono pasó casi inadvertido.

“Vino un señor a preguntar, pero no hemos vendido ni recibido ninguna solicitud”, dijo Valeria Romero, vendedora de Claro en un barrio residencial de Tegucigalpa.

En Ciudad de Guatemala, Claro y Movistar informaron que la mayoría de los interesados en el iPhone los reservaron vía Internet.

HAY QUE CONSEGUIR QUE EL CONSUMIDOR NOS PERCIBA COMO MEJORES. PERFIL PROPIO.
“Llevar una empresa es muy simple”, dice Jack Trout, coautor de Las 22 Leyes Inmutables del Marketing, uno de los libros de negocios más exitosos de la historia. Trout señala que “hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costos se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”.

Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren.
Vender fue al principio tener un producto. Luego, que el producto satisficiera adecuadamente las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente.

Pero hoy vender es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos.
Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen.

El mejor producto o servicio, la creatividad más original o las campañas multimillonarias, ya no garantizan el éxito. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Trout remarca que estamos en una sociedad sobrecomunicada y terriblemente competitiva.
No se trata sólo de ofrecer el “mejor producto o servicio”. Se trata de lograr que los clientes decidan que lo es al momento de comprar.
Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: la “diferenciación”.

Lo principal es innovar, crear productos y servicios que tengan personalidad propia, que se distingan entre el montón de ofertas que reciben los consumidores.
Que tengan características propias que los hagan deseables.
Luego de diferenciarnos, tenemos que lograr que nos prefieran. La obsesión debe ser cuidar a los clientes que se tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. No hay más alternativa que “orientarse al competidor”.

La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” en la mente de los clientes es la ventaja.

Innovar es fundamental. En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos.
El primero es intentar diferenciarse con cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casi todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos. De hecho cumplir con estas premisas es una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente.

Ese es el segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada.
En esto consiste el “posicionamiento”. Es la estrategia competitiva más eficaz, pues se trata de ocupar en la mente de los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base de nuestra capacidad para que sea una posición sostenible.
El truco es encontrar un atributo que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlo de la forma más clara posible. Ese atributo deberá ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el “I+D” hasta la comunicación.
Uno de los ejemplos más claros de este planteamiento es Volvo. Ha basado toda su estrategia en la “seguridad”. O Intel en la “innovación permanente”.

Es decir, alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes.
Una idea sobre la que deberá girar toda la estrategia empresarial.
Y en las empresas… ¿quién se ocupa de ser “diferente” y “mejor”? Es decir, ¿quién se ocupa de conseguir que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de lo que gastamos”? ¿Y quién se ocupa de encontrar la idea?
El responsable de la buena relación con los clientes para que el intercambio se produzca es… el marketing.

“El marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce costos” decía Peter Drucker. ¿Para qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo?
El marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumir el mando.
Alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que nos dirigimos.

No se puede pretender venderle a todos en todas las circunstancias. Hay que circunscribir nuestros objetivos a una porción más o menos específica del mercado. En esto radica la Teoría del Enfoque de Trout. Los buenos gerentes saben que es imposible proporcionar una razón significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones.

El secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que usted no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.

Hay que crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qué podemos hacer en su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra.
Hay que centrar la atención hacia el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra.

Debemos apuntar a clientes específicos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvalía, es seleccionar clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Además, la empresa debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.

La diferenciación es clave. Para posicionarse en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. En cuanto más distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de éxito. En definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes.

• 1-) EMPLEADOS Y CLIENTES

• Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles de su empresa que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos. Siempre cumpla con las promesas hechas a los clientes.
• Si usted se propone poner al cliente en un pedestal, hágalo en serio, incluso cuando eso implique resignar ganancias de corto plazo. Contáctese regularmente con algunos clientes clave. Hable con ellos. Pídales consejos.
• Las empresas preocupadas por los clientes nunca pierden de vista una vieja máxima del management: “Los empleados tratarán a los clientes exactamente de la misma forma en que la empresa los trata a ellos”.

• 2-) SE VALORA LA CALIDAD

• Un estudio de Quality Investigación de Mercado y Consultoría en Tucumán permite detectar cambios de hábitos a la hora de comprar.
• El consumidor de hoy es bastante diferente al de la década pasada. El nuevo consumidor es inteligente, curioso y audaz. Está totalmente informado del precio promedio en plaza del producto que busca y sabe diferenciar y valorar la calidad.
• Entre los jóvenes se nota una alta valoración por lo personal: aspiran a ser únicos, rechazan la idea de ser uno más del montón. Además, se busca el diseño en lo que consume y adquiere.
• Estamos ante un consumidor informado, analítico y racional. “La innovación, la personalización y la diferenciación junto a un precio equilibrado del producto/servicio parecen ser las claves para ganar en el nuevo escenario”.

KEVIN ROBERTS. El CEO de Saatchi & Saatchi, la agencia de publicidad más premiada y prestigiosa del mundo, revela en esta nota las características e importancia de las lovemarks

1- Diseñe su producto sobre un eje de amor y respeto. A medida que evolucionó el mercado, y se hizo cada vez más competitivo, también evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan. De los productos, pasamos a las marcas registradas que debieron ser posicionadas en mercado buscando ser líderes. Pero esto no resulta suficiente hoy: debemos lograr que estas marcas sean, además, confiables. Si esto no ocurre, están destinadas a desaparecer.

2- Los consumidores de hoy son escépticos, astutos y selectivos. La oferta es tan amplia, que disponemos de poquísimos segundos para hacernos oír, hacernos respetar y hacernos amar. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertará interés.

3- Todo el mundo sabe de todo. La información ha dejado de ser patrimonio de unos pocos: hoy la información está, y cada vez más, al alcance de cualquiera que quiera acceder a ella. Hoy, el rápido vence al lento y dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

4- Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque: Las marcas confiables son símbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esta conexión emocional – que en una conexión a través del amor – permite a las empresas salir a conquistar el mundo tomando la ofensiva.

5- Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: Las personas que confían en productos de determinada marca, se apropian de ellos. Se genera una relación entre la persona y lo que ella consume, y el producto pasa a formar parte de su cotidianeidad, de su esfera íntima. Por esto, las empresas deben tener sumo cuidado.

6 - Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta más atractiva: Los estándares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del diseño. Piense en un encendedor Zippo, en una lapicera Montblanc, en una computadora iMac… ¡Ahí está la respuesta! Son productos tocables, sensuales, placenteros. Este mismo principio se aplica a los  servicios y se llama marketing emocional.

7- Un ícono en el corazón: Las marcas confiables están rodeadas de personajes y símbolos que se transforman en íconos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro. Cuando una empresa tiene un signo icónico y lo populariza, no apunta a la cabeza de las personas, sino a sus corazones.

8- Si usted no está enamorado de su negocio, ¿por qué habrían de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien está a la cabeza de un negocio, no está enamorado de él. Y esto puede ser muy perjudicial para una organización. Las herramientas de investigación de mercado tradicionales no sirven para medir el amor. Internet es el medio ideal para hacerlo: en la Web la gente dice todo lo que siente porque no hay amenazas, ni intimidación, ni presiones. Además, un feedback que solía tomar un año, hoy arroja resultados en 30 días.

La utilización de imágenes sexuales no es ninguna novedad en el marketing. El sexo ha sido utilizado para vender toda clase de productos: tabaco, automóviles, armas, etc, etc, etc.

Pero, si bien la relación entre sexo y ventas se ha convertido en parte de la sabiduría publicitaria convencional, ¿cuál es su base científica? ¿En qué rubros son más efectivos estos avisos?

Para develar estos interrogantes, investigadores de la Stanford Graduate School of Business diseñaron un experimento para medir la actividad cerebral de un grupo de hombres heterosexuales mientras se los sometía a diversos estímulos.

Cuando los “conejillos de indias” observaban imágenes de contenido erótico, se activaban las áreas del cerebro vinculadas con el sistema de recompensas.

Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol.

Pero lo interesante del caso es que los estímulos sexuales parecían reducir drásticamente la aversión al riesgo de corto plazo de los individuos.

En otras palabras, inmediatamente después de observar la imagen, se manifestaban dispuestos a correr mayores riesgos en sus decisiones.

Así, la investigación de Stanford tiene directas implicancias sobre la forma óptima de estructurar las campañas publicitarias.

En primer lugar, la efectividad de las temáticas sexuales en la venta de automóviles (u otros bienes de alto costo) parece reducida.

El impacto apenas dura unos pocos segundos. Así, nadie saldrá corriendo a comprar un vehículo de muchos miles de dólares porque vio a su modelo favorita en una campaña televisiva.

No obstante, la táctica sí puede brindar excelentes resultados a la hora de influir sobre la elección de un cliente que ya se ha decidido a comprar un automóvil y ya se encuentra en la tienda, dispuesto a elegir marca y modelo.

En este caso, una bella muchacha podría convencerlo de comprar un modelo algo más costoso del que tenía previsto (a través de la reducción de su aversión al riesgo financiero).

Desde una perspectiva más amplia, la publicidad basada en estímulos sexuales suele ser más efectiva en la fase final del proceso de compra (y más aún, en los casos en que el consumidor tiene poco tiempo para decidir).

Así, cuando cada segundo cuenta (porque el potencial cliente está apurado o por el motivo que fuere), el erotismo es enormemente eficaz a la hora de vencer las resistencias racionales del cerebro, vinculadas con los sentimientos de culpa.

No hay mejor forma de desarrollar y conservar una base leal de clientes que a través de la creación de vínculos emocionales entre su marca y los consumidores. ¿Cómo hacerlo?

Hace un tiempo, una empresa estadounidense necesitaba relanzar una salchicha italiana.

Previo al lanzamiento, la compañía realizó una serie de “focus groups” integrados por señoras, target habitual de estos productos.

Los resultados de las sesiones fueron reveladores.

Lo que, a primera vista pareciera una compra de rutina, que no genera gran interés ni involucramiento en las compradoras (¡estamos hablando de una simple salchicha!), terminó demostrando una intensa relación afectiva entre consumidora y producto.

El estudio reveló que, a la hora de preparar platos con salchichas italianas, las señoras querían demostrar su dedicación, amor, atención y afecto por los miembros de la familia.

El producto revivía cálidos recuerdos de la infancia y juventud de las señoras, “cuando nadie corría y todos compartíamos la mesa juntos en casa”.

Tras identificar diferentes conceptos de posicionamiento en sus focus groups, la empresa aplicó una encuesta a una muestra representativa de la población a efectos de determinar la intención de compra del producto, bajo las diferentes propuestas de valor desarrolladas.

La herramienta utilizada para medir el nivel de “push emocional” de la marca fue el Brand Laddering, que mide las reacciones de los consumidores en una escala de 1 a 4, donde los niveles son los siguientes:

1) Atributos del producto (variedad de tamaños, sabores, etc)

2) Beneficio funcional del producto (fácil de preparar, nunca “se pasa”, etc.)

3) Beneficio emocional del producto (me hace sentir un verdadero chef)

4) Valores que el producto me permite materializar (autoestima, unidad familiar, etc.).

Mientras más arriba nuestra marca llegue en esta “escalera”, más relación emocional habrá entre ésta y los consumidores. ¡Y pensar que se trataba, simplemente, de la compra de salchichas!

En síntesis, si usted quiere desarrollar relaciones afectivas entre su marca y los clientes, siga los pasos siguientes:

1) Investigación de mercados

Primero, realice una investigación cualitativa para encontrar, presentar y redefinir conceptos de posicionamiento. Luego, pruebe los conceptos en una muestra representativa, a través de la investigación cuantitativa.

2) Identifique las asociaciones, sentimientos y emociones que el producto (el genérico, no el propio) produce en los consumidores.

3) Desarrolle un concepto de posicionamiento para su marca que produzca en el consumidor las mismas asociaciones (positivas) que el genérico. Intente llegar tanto al corazón como a la mente del consumidor.

4) Implemente un mix de marketing que le permita comunicar dichas asociaciones al consumidor de manera creativa, distintiva y eficaz (publicistas, a los marketineros no nos sirve ganar premios de publicidad, ¡sino vender más!)

5) Mida, mida y vuelva a medir el impacto de su posicionamiento en la mente del consumidor (investigación de mercados, nuevamente). Utilice el Brand Laddering que describimos líneas arriba.

Muévase cuanto antes hacia la parte superior de la pirámide, de una oferta basada en atributos del producto a otra basada en el valor ofrecido al consumidor.

6) Finalmente, nunca subestime el vínculo emocional del consumidor con sus productos, por más fríos y racionales que estos parezcan.

La creación de vínculos emocionales puede realizarse sin estrellas de cine, sin futbolistas ni modelos famosas. Ni siquiera es necesario que sea un producto de moda.

El único requisito es un profundo conocimiento del consumidor. Haga la prueba. Verá que funciona.

Nicolás Kfuri

“El cliente siempre tiene razón”. Cierto pero, en algunos casos, también es poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.

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Según una encuesta del sitio branchannel.com, Microsoft y Estados Unidos como nación están consideradas como las más necesitadas de un cambio de imagen.

Por Rachel Sanderson

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Kevin Roberts, Lo que se necesita es Amor
Sólo las marcas queridas serán las que sobrevivan.

¿Qué hay detrás de la lealtad incondicional del consumidor a una marca? “Amor”, sostiene Kevin Roberts, presidente ejecutivo mundial del gigante de la publicidad Saatchi & Saatchi, quien estará presente en el Foro Mundial de Marketing e Innovación el próximo 7 y 8 de noviembre en el centro Banamex.
El amor cambiará los negocios, dice, porque las empresas no podrán mantener una conexión emocional duradera con los consumidores, a menos que modifiquen sus prácticas para ser más sustentables y socialmente inclusivas.

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