Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Para poder liderar es necesario, primero, conducir la vida propia. Conocerse. Tener objetivos claros para con uno mismo. Saber de las virtudes y defectos propios.

Alex Rovira, experto en Self Management, explicó durante el World Leadership & Self Management Forum, presentado por HSM, las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo.

“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”. “Esa es la clave”, aseguró.

Entre los conceptos que servirán de guía a quien sea señalado a la hora de dirigir un grupo de personas, se encuentra la Buena Suerte. Sobre esto, explicó que esta es “una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”, agregó.

Para esto, propuso “Los Siete Poderes”, que serán la guía para el liderazgo de alto rendimiento:

• Coraje: El coraje es cambiar. Es la conciencia mediante la cual uno se esfuerza y toma valor para concretar algo.

• Responsabilidad: “Debemos ser responsables de nuestra propia suerte Ser parte del problema y de la solución”.

• Propósito: “Es la voluntad y entrega para que un sueño se haga realidad”.

• Humildad: Es necesario saber comprender todos los puntos de vista y a todas las opiniones, por más desacertadas que sean. Esto lo resaltará como líder de manera positiva.

• Confianza: Es muy difícil de construir pero fácil de romper. Vale la pena confiar en sí mismos para romper problemas y cruzar las barreras. Con confianza hay compromiso y responsabilidad. Aquellas empresas que tienen un alto nivel de confianza, triplican sus resultados. La confianza se aprende tanto como la resignación.

• Amor: El amor moviliza a las personas que motivan a quienes los rodean.

• Cooperación: Es la interacción de los demás poderes.

El especialista es “Gestión del Alma” resaltó las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; ya la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.

La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.

Sobre el liderazgo, Rovira destacó la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas. En sus propias palabras, “es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante y los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.

“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

Las ventas se derrumban, los Clientes postergan sus decisiones, los objetivos no se cumplen…

Desesperados, los directivos del área comercial se ponen manos a la obra: recortes de precios, promociones, etc.

Pero pronto descubren que las iniciativas no dan resultados. De hecho, sólo han servido para ocasionar más gastos. Así, en medio de una delicada situación financiera, deciden reducir la fuerza de ventas…

En tiempos de crisis, esta dinámica es muy frecuente en las áreas comerciales. La desesperación ante la caída de las ventas conduce a la implementación de medidas apresuradas e ineficaces.

En este contexto, es prudente recordar algunas palabras del experto en inteligencia emocional Claus Möller: “Cuando nuevos vientos soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo… Otros construyen molinos y se hacen ricos”.

Es evidente que los tiempos de crisis no son los adecuados para pomposos lanzamientos de productos, para inversiones desmedidas en campañas publicitarias ni, mucho menos, para endeudarse.

Obviamente, las empresas deben acomodarse a la nueva coyuntura, bajar sus expectativas y reformular sus planes de negocios.

Sin embargo, en lugar de recurrir a la vieja receta de la reducción de los esfuerzos comerciales, una compañía puede atravesar mejor una crisis focalizándose y preparándose para el futuro.

Primer cambio: atomización de las ventas para incrementar la rentabilidad

Toda compañía rentable sabe que el 80 por ciento de su facturación es generada por el 20 por ciento de sus Clientes.

Estos Clientes son los Core-Customers y pueden considerarse como el activo más valioso de la organización (además de su Capital Humano si seguimos con Möller).

Ahora bien, en tiempos de crisis, se vuelve más indispensable que nunca concentrar el poder de fuego comercial en la preservación de los Core-Customers. Para lograrlo, es recomendable:

1) Incrementar la frecuencia de las visitas del Ejecutivo de Cuenta

2) Invertir más tiempo del Gerente Comercial con los Clientes

3) Escuchar atentamente las quejas y brindar rápidamente soluciones

4) Aprender de los Core-Customers en cada interacción para generar actividades de fidelización

5) Promover nuevas ventas o “upgrades” específicos y exclusivos para estos Clientes

Con estas sencillas medidas, los esfuerzos del equipo comercial estarán centrados en actividades de atención, retención y fidelización de un grupo de Clientes que genera ingresos, referencia nuevos Clientes y potencialmente genera ventas con mayor rentabilidad.

Segundo cambio: actitud

Hay dos posturas posibles ante una recesión:

Algunos prefieren esperar, justificarse (”esto no es mi culpa”) y no hacer nada, para resguardar a la empresa de gastos adicionales.

Otros, por el contrario, deciden invertir en el futuro para que, cuando termine la crisis, la compañía se encuentre en ventaja frente a la competencia.

Ahora bien, una vez concentrada la fuerza de ventas en los Core-Customers, algunos vendedores y empleados en contacto con el Cliente quedarán liberados de sus actividades cotidianas.

En efecto, en un contexto de baja demanda, suele ser inefectivo enviar a los vendedores a buscar nuevos negocios. Así, el movimiento tradicional en muchas empresas consiste en desprenderse de estas personas.

Otras, en lugar de despedirlas, deciden capacitarlas y asignarles tareas de inteligencia competitiva para conocer mejor a la competencia.

Precisamente, los tiempos de crisis son ideales para estudiar el comportamiento de los competidores: ¿Quiénes resisten? ¿Qué acciones toman? ¿Por qué?

Aprendiendo de los aciertos y errores de la competencia, una compañía puede maximizar sus probabilidades de superar la tormenta con el menor costo posible.

Finalmente, es necesario recordar que, si bien las crisis son circunstanciales, siempre dejan algunas huellas. Es probable que, durante el período de reactivación, se produzcan ciertos cambios en los patrones de conducta de los Clientes.

Así, durante los tiempos recesivos, la compañía debería evaluar los posibles cambios permanentes en el negocio y prepararse para ellos. ¿Nuestras técnicas de ventas actuales son buenas para el escenario que podemos esperar en la recuperación? ¿Qué podríamos mejorar?

Las organizaciones que se plantean estos interrogantes en los oscuros días de la recesión, pueden ganar una importante ventaja competitiva cuando el sol vuelva a asomar sobre el horizonte.

Fuente: Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting

El nuevo status-quo es cambio permanente. Se triunfa con agilidad, talento y habilidad para aprender del fracaso. Esa es la teoría de los dos autores de “Your Job Survival Guide”, Gregory Shea y Robert Gunther. Usan la metáfora de los rápidos.

Gregory Shea es profesor adjunto de management en la Escuela de Negocios Wharton. Robert Gunther es escritor de temas empresariales. Aquì explican la metáfora que usaron en el libro Your Job Survival Guide, a Manual for Thriving in Change. Los autores comparan la economía y el mercado de trabajo con la zona de rápidos de un río, donde cada uno de los remeros sabe que tiene que pasar una parte importante del viaje bajo el agua.

El concepto del rápido

La idea nació, dice Robert Gunther, cuando yo escuchaba una presentación que hacía Greg ante una gran firma de telecomunicaciones. Él en un momento usó la frase “vivimos en un medio formado por permanentes aguas rápidas. No es cambio estable, donde uno tiene tiempo para tomar aliento. Es cambio permanente. Y cuando pronunció la palabra “rápidos” me cautivó porque yo de chico anduve mucho en cayak. Y sé que más que peligroso, el deporte es divertido.

Por eso, con la imagen de las aguas agitadas en un rápido, cambia totalmente la perspectiva. En ese contexto, fracasar no es algo que se evita. Es, en cambio, algo para lo cual uno se prepara y de lo cual se recupera rápidamente. La metáfora es la clave del libro y se refiera a cómo trabajar, vivir y sobrevivir en ambientes que cambian a gran velocidad.

En las últimas semanas, dice Gunther, hemos aprendido que podemos tener en la puerta la placa de Bear Stearns, o Merrill Lynch, o Lehman Brothers, pero a menos que estemos en alguna parte excepcional de la economía, si estamos en lo que nos parece un transatlántico, lo más probable es que no entendamos el mundo en que vivimos. Y si no lo entendemos lo vamos a pagar caro. Por eso es mejor entenderlo e ir a alguna otra parte con otra gente que lo entienda.

Fracasar y recuperarse rápidamente

En un ambiente como el que describimos, fracasar es inevitable. Pero los remeros de rápidos ven esto como una de las cosas más interesantes del deporte. Cuando el cayak se da vuelta en el agua, para el remero no es un desastre. Sigue aferrado a su embarcación tratando de maniobrar para darlo vuelta otra vez y así poder otra vez respirar aire puro. Mientras tanto, contiene la respiración bajo el agua. En cambio, en el océano, si uno está en el Titanic y choca contra un témpano, eso sí es un desastre.

Una cosa que se aprende cuando se practica cayak es la vuelta del esquimal. Es difícil de aprender, principalmente porque hay mucho de psicológico. Porque el primer impulso, cuando el bote se voltea y nos falta el oxígeno, es salir del bote y buscar aire arriba del agua lo antes posible. Pero eso está mal, es peligroso. Fuera del bote la corriente nos puede arrastrar a las rocas, los troncos o infinidad de otros peligros. Mientras que, si nos quedamos boca abajo en el cayak, siempre tenemos la posibilidad de darlo vuelta otra vez. Por eso aprendemos a hacer una serie de movimientos que nos permitan volver a poner el bote en la posición correcta.

Practicamos quedar boca abajo con el bote para arriba para aprender a darlo vuelta otra vez. Esa práctica se llama “rolling”. Y ésa es la práctica que nos permite recuperarnos del fracaso, porque hace dos cosas: nos protege de situaciones peligrosas y nos permite jugar. Las olas no nos dan miedo, las remontamos, las bajamos, nos caemos y nos levantamos.

La vida del trabajo

Cuando uno está dispuesto a experimentar con las cosas, las cosas nuevas no lo amedrentan. Uno prueba muchas cosas que pueden no estar relacionadas directamente con el trabajo pero se hacen para aprender a caerse y levantarse. Son experimentos que permiten aprender. Luego ésas serán las cosas que abren puertas a la siguiente etapa de una carrera en la compañía o fuera de ella.

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

Todo indica que 2009 será el año más difícil en muchas décadas para los bienes de lujo, como la ropa de marca y los perfumes. Por tanto, los planes de las empresas de productos de lujo para el segmento de jóvenes “aspiracionales o ambiciosos” de 16 años, así como la idea de una rápida expansión por los nuevos polos de adinerados en Rusia y en los Emiratos Árabes Unidos ya no están de moda.

Ésa fue la conclusión de los participantes en un reciente debate que tuvo lugar en el Congreso de Marketing de Wharton. En estos tiempos difíciles, lo que está de moda en el segmento de bienes de lujo es mimar a los clientes más ricos y leales ofreciéndoles de todo: desde camisetas con monograma hasta visitas en persona a sus casas.

“Realmente creo que la base del mercado de lujo es la calidad del servicio ofrecido al cliente. Es eso, por lo menos, lo que estamos oyendo”, dijo uno de los miembros del panel, Cori Galpern, directora mundial de marketing y publicidad de Tom Ford International. De hecho, las tiendas de la marca no paran de crecer. “Creo que, a causa de la crisis económica, el mercado va a perder un cierto porcentaje de clientes más ambiciosos. El sujeto que estaba decidido a comprar algunos pares de zapatos a lo largo del año va a optar por otras cosas. Lo que sostiene el segmento de las marcas de lujo es una clientela de poder adquisitivo bastante elevado”.

Los panelistas hablaron con cierta insistencia acerca de la siguiente cuestión: quién va a seguir siendo rico en los próximos dos años y de qué manera esos individuos pretenden gastar su fortuna. Esa ha sido también la principal preocupación de los profesionales con mayor experiencia, habituados a lidiar con nombres famosos en los mercados de bienes de lujo y ropa sofisticada — Gucci, Prada, Tom Ford, L’Oreal, entre otros.

Conservar la marca

Según los panelistas, en una posible recesión en la que es posible que incluso los consumidores más adinerados no dispongan de dinero en efectivo, es una mala estrategia tratar de buscar consumidores en los niveles más bajos de la escala económica. “No creemos que haya que hacer recortes drásticos en los precios para favorecer el surgimiento de una marca más económica”, dijo Brad Farrell, gerente de marca del segmento de productos para la piel de L’Oreal de París. “Nadie quiere depreciar la propia marca. A fin de cuentas, lo importante es conservarla”.

La desaceleración económica cada vez más intensa centró de tal modo la atención de los profesiones de marketing de productos de lujo que, por poco, eclipsa casi por completo el tema de debate: “Identificando al nuevo consumidor de bienes de lujo en un mundo plano: Oportunidades de crecimiento en un mercado de lujo global”.

Varios panelistas dijeron que sus empresas tienen la esperanza de que, en el futuro próximo, algunas de las economías que se desarrollan con mayor rapidez en el mundo sigan creciendo, como es el caso de los BRIC: Brasil, Rusia, India y China, así como las naciones ricas en petróleo de Oriente Medio. Pero destacaron también que la crisis financiera podrá hacer naufragar algunas de sus ideas más ambiciosas. Alexandra Gillespie, de FLR Group, responsable del ingreso de la empresa en el segmento de lujo después de una temporada como vicepresidente senior de Gucci, llamó la atención sobre el riesgo de dar una prioridad “exagerada al sector de lujo en los mercados emergentes”, ya que ellos también se están viendo afectados por la crisis económica.

Muchos expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión cada vez más intensa podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros. Un estudio de Bain publicado en octubre ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales, como calzados, joyas y objetos de moda; preveía que las ventas podrían caer del 3% al 7% en 2009 si la tendencia observada entonces persistía. Gillespie pronosticó de forma categórica que “2009 sería el peor año para el sector de bienes de lujo”. La controladora de su antigua empleadora, Gucci, acaba de señalar que tuvo el peor trimestre desde 2005 a causa de la desaceleración económica.

El consumo conspicuo parece ser antiamericano en esos tiempos tumultuosos, de acuerdo con la opinión de algunos observadores. Faith Popcorn, analista famosa, dijo recientemente que “si fuéramos a la Avenida Madison [en Nueva York], y paseásemos por las tiendas de Fendi y de Prada, veríamos que están vacías. Las mujeres están usando lo que ya tienen. Las personas se sienten avergonzadas de comprar, aunque estén en condiciones de hacerlo”.

Pero esa nota sombría no era perceptible entre los panelistas del congreso de Wharton. Diversos participantes dijeron que su base principal de clientes, gente con mucho dinero, puede reducir un poco sus gastos superfluos, pero no van a recortar del todo los gastos en bienes de lujo. De acuerdo con Randy Kabat, vicepresidente ejecutiva de marketing y publicidad de Prada americana, cerca de un 50% de las ventas de la empresa provienen del 5% de sus clientes, aunque ella se muestre preocupada por la posible pérdida, en caso de recesión, de algunos consumidores de clase media considerados ambiciosos — chicas en la franja de 16 años que gastan una pequeña fortuna en bolsos de moda.

Como consecuencia de los tiempos difíciles en los que nos encontramos, los panelistas dijeron que el consumidor tendrá que encontrar productos caros a precios más reducidos. Farrell, de L’Oréal, dijo que una medida obvia sería la venta de perfumes en pequeños frascos, con tal de que el producto no sea diluido. “Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual”. Otra actitud parecida, dijo Farrell, consiste en garantizar que una versión de sus principales productos esté disponible en minoristas de tamaño medio, como Target, o incluso — en el caso de los productos para la piel — en farmacias como CVS, ya que durante una recesión incluso los americanos más pudientes harán más compras en esas tiendas.

Lo importante es no tomar medidas que puedan disminuir el valor de una marca de firmas bien establecidas en el segmento del lujo. “La buena gestión soporta bien los buenos tiempos y los tiempos difíciles, y la moda no cambia”, dijo Patrick Abouchalache, que analiza la industria del comercio como director-gerente de Roberts Mitani, empresa de inversiones de Nueva York. “Es necesario perseverar”.

Los panelistas concluyeron que los problemas de marketing y de branding son muy diferentes para las empresas de productos de lujo y empresas de bienes de consumo de masas, que tienden generalmente a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, nuevos productos para llenarlos. En el caso de los bienes de lujo, añadieron, el plan de negocio pone su confianza en la visión artística del diseñador, y espera que eso atraiga a la clientela.

“En el caso de la moda más sofisticada, el individuo compra un estilo de vida”, dijo Kabat, de Prada. “Usted compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. Miuccia Prada, diseñadora milanesa que lanzó las bases de la versión actual de la empresa en los años 70, dice que está satisfecha de dejar el marketing de los nuevos productos a otros, de manera que pueda concentrarse en los desfiles, resaltó Kabat. “Ella me deja libertad para crear novedades — y dar un punto de vista nuevo a su moda”.

Times Square sin carteles de publicidad

A causa de la imagen sofisticada que las firmas tienen que mostrar, sus marcas tienen que estar protegidas de una forma diferente a la de las compañías que trabajan con productos de masas. Galpern, de Tom Ford, dice que su empresa rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada. Para Tom Ford, sus perfumes hacen competencia a los de Chanel, y “¿colocaría Chanel un cartel en Times Square?”.

Esto no significa, sin embargo, que las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio. Kabat elogió a una tendencia que describe como “Targetización”, en la que las tiendas de Target, minorista del mercado de masas presente en todo el país, ofrece una especie de estética del diseño más sofisticada a clientes un poco más adinerados que los de las cadenas de tiendas rivales. Pero ella dijo que EEUU puede perfeccionar mucho más su gusto por el buen diseño. “En Europa, la moda y el diseño están metidos en la cultura, pero no forman parte de nuestra cultura doméstica”.

Para quien comercializa bienes de lujo, el éxito, en su opinión, consiste en crear un aura de deseo que, al final, va a ayudarlo a vencer la crisis. Puede que no sea algo muy intuitivo pero, según Abouchalache, la demanda de un bien de consumo como el cereal Cheerios es finita, lo que no ocurre con un objeto de lujo. “Al final de un día agotador, de camino a casa, usted siente que necesita comprar aquel bolso. Su decisión de compraventa está motivada por un factor diferente. Un bolso de más es siempre bienvenido”.

Sin embargo, si quisieran aumentar las ganancias, las empresas que lidian con productos de moda tendrán que concentrarse ahora en buscar maneras de agradar a su mejor clientela, y más leal, recurriendo a la tecnología de la informática para personalizar cada vez más los productos más caros para que sean creados o adaptados especialmente a sus necesidades. El éxito de los bienes de lujo individualizados — como ropa o zapatos de firma — es un factor que puede hacer que el cliente vuelva más veces en busca de más productos, señalan los panelistas.

“Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida, y para eso las personas están dispuestas a quedarse de 10 a 15 años con tu producto”, dijo Abouchalache. Entre las tendencias de personalización en el diseño están los bolsos con monogramas, opciones personalizadas de memoria o tejido en los accesorios, o una gama más amplia de perfumes “personalizados”. De acuerdo con Kabat, Prada — cuyo éxito se debe originalmente a una mochila de nylon simple, pero de diseño formidable — está interesada en un enfoque semejante, en que “la personalización hace que el comprador se sienta especial y único”.

“No es hora de ponerse en situación de pánico”, añadió Gillespie al aludir a la difícil situación fiscal. “Ahora es el momento de definir y de redefinir la marca”.

Irónicamente, aunque los panelistas no demostraran un entusiasmo especial respecto a las perspectivas de corto plazo para los mercados emergentes, sus empresas continúan posicionándose a la espera del momento en que la situación vuelva a la calma. Tom Ford International, por ejemplo, ya ha dado luz verde a la apertura de franquicias en Pekín, Hong Kong y Dubai con el objetivo de ampliar la presencia de la firma en Asia. La empresa también tiene planes de comercializar ropa masculina a medida en Oriente Medio, donde se conoce como dishdashas.

Farrell, de L’Oréal, dijo que buena parte de la demanda en Europa viene de Europa del Este, principalmente de Rusia, que hoy en día nada en el dinero procedente de la subida de los precios del petróleo en 2007 y 2008. Sin embargo, él teme que la burbuja del crecimiento financiero en esos mercados estalle en breve, y dice que “es preciso tener mucho cuidado”.

Sea cual que sea el desenlace de la crisis para la economía global, las compañías de firmas de lujo destacan que su misión principal continúa siendo la misma: vender un estilo de vida con más glamour para el consumidor ambicioso. “Él compra ese sueño”, dijo Kabat.

Fuente: Wharton

Estrategia y estructura organizativa: Cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…
Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.

Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.

Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros días. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.

En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacía el trabajo? ¿Cómo se definía y ejecutaba la estrategia?

Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseían una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.

Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.

La pirámide de la organización se componía, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:

1) El Don

En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del día a día.

Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.

Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mínimas peticiones de algunos de los invitados.

Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.

2) El Consigliere

En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.

Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.

Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.

Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.

Tom Hagen, encarnado en las películas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.

La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros días.

Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.

Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como líder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del día a día.

3) Los caporegimes

El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.

Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).

Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.

De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.

4) Los soldados

El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigía una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componía de diez decurias.

En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.

Pero no cualquiera podía ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponían ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitían a los “hombres de honor” (uomini d’onore).

Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mínima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).

Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debían pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debían estar presentes.

En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.

Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacía la familia para atraer “talento”?

Desde luego, la contrapartida debía ser interesante para los soldados.

Los hombres de honor tenían excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difíciles.

Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubría económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.

5) Los asociados

Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).

Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.

En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.

Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.

Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.

Normas sólidas y de rígido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podría desaparecer.

Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.

Pero de eso hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Fuente: MateriaBiz - Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.

Para nadie es un secreto que el cambio es la verdad dominante del mundo actual. Y tampoco ignoramos que el ritmo del cambio es cada vez más veloz. Hay dos fuerzas que determinan el panorama econó-mico actual, y que están interrelacionadas: son la tecnología y la globalización.
El desarrollo tecnológico, sobre todo a partir la proliferación de Internet, ha modificado por completo la forma de proceder de las organizaciones de todos los niveles. Los avances tecnológicos modifican los patrones de pensamiento de las personas. Introducen un nuevo código, y así se genera un nuevo lengua-je. Fue también este desarrollo tecnológico, y las nuevas herramientas que introdujo, lo que permitió que el fenómeno de la globalización cobrara fuerza. La visión de “aldea global” de la que Marshall McLuhan hablaba en los años 60 es hoy una realidad palpable.

Hay otras fuerzas que impulsan cambios, y que contribuyen a esta reformulación de la economía. Los monopolios están desapareciendo por la creciente desregulación que permite la entrada a nuevos com-petidores, que antes estaba vedada. La privatización, que ha puesto en manos de empresas privadas servicios que solían prestar organismos gubernamentales, también ha generado grandes cambios en el panorama económico, abriéndolo aún más.

Esta apertura de los mercados en todos sus niveles ha provocado que hoy el panorama sea cada vez menos previsible, y por ende es crucial ser cada vez más adaptables. Las compañías ya no pueden confiar en las viejas prácticas de negocios, que hasta hace no mucho tiempo eran verdades incuestio-nables.

Tradicionalmente hubo ciertas fórmulas de marketing ganadoras, que prometían el éxito a las empresas. Pero ya no podemos aplicar estas reglas matemáticamente: ya no son fórmulas absolutas y cada una de ellas tiene su revés. Describiré cada una, y detallaré por qué ya no se pueden aplicar incuestio-nablemente.

1-Ganar a través de la más alta calidad. No hay un solo standard de calidad: los diferentes clientes prio-rizan diferentes aspectos de un mismo producto. Por otra parte, cada vez es más homogéneo el nivel de calidad que alcanzan diferentes competidores en un mercado, y llegar al máximo nivel de calidad puede resultar demasiado costoso, poniendo en riesgo la rentabilidad de un negocio.

2-Ganar a través del servicio superior. El orden de importancia de los atributos de un servicio no es el mismo para todos los clientes, por lo que resulta difícil complacer a todos por igual.

3-Ganar a través de precios bajos. El afán de bajar los costes para lograr el mejor precio puede poner en riesgo la calidad del producto o servicio ofrecido.

4-Ganar a través de la mayor participación en el mercado: no es garantía de éxito: hay muchas empre-sas líderes en su mercado que por su gran tamaño e infraestructura no logran rentabilidad.

5-Ganar a través de la adaptación y la personalización: este afán puede generar costes demasiado altos.

6-Ganar a través de la mejora continua del producto: hay ciertos productos que alcanzan rápidamente el límite de sus posibilidades de mejoras.

7-Ganar a través de la innovación del producto: el porcentaje de fracaso en el lanzamiento de nuevos
productos es alto, lo que hace que este tipo de iniciativas sean peligrosas.

8-Ganar a través de la incorporación a mercados de alto crecimiento. En este tipo de mercados los productos
tienen una alta obsolescencia, y se deben realizar continuas inversiones para asegurar la permanencia
dentro de ellos, lo que genera costes fijos muy altos.

9-Ganar a través de la superación de las expectativas de los clientes. Los clientes son cada vez más exigentes, y las empresas deben contentarse con lograr conformar sus altísimas expectativas.

¿Cómo elaborar entonces una estrategia de marketing ganadora?
No se pueden seguir recetas mágicas: no hay leyes universales para moverse en el ámbito económico actual. Cada compañía necesita forjar su propia estructura de cualidades y actividades de marketing. Una estrategia sólida diferenciará a una compañía de sus competidoras. Una estrategia sólida no es fácil de imitar, ya que incluye innumerables variables dentro de la arquitectura estratégica.

Los desafíos que enfrentan hoy las compañías son enormes. Por una parte, satisfacer a los consumido-res de sus productos o servicios que hoy se caracterizan por ser: más exigentes, sensibles al precio, con altas expectativas, poco sensibles a la marca y mucho menos leales. Para lograr esto, es imprescindible que desarrollen una estrategia hecha a su medida. Las empresas que hacen un marke-ting inteligente mejoran su conocimiento del cliente y las tecnologías para conectarse con él. Lo invitan a co-diseñar el producto, integran comunicaciones de marketing, apelan a más tecnologías, están a dis-posición permanente de sus clientes y se asocian a sus canales de distribución: en resumen, ofre-cen un valor superior.

El futuro es hoy
En 1999 describí cómo sería el marketing del año 2005. Hoy vuelvo a leer esas palabras y me encuentro ante una descripción del conjunto de empresas que hoy miran hacia el futuro. Hay una sustancial “desintermediación” entre mayoristas y minoristas. Los minoristas, por consiguiente, en lugar de vender una variedad de productos, venden una experiencia. Es importante desarrollar planes de desarrollo de lealtad para retener a los clientes que son cada vez menos fieles. Las bases de datos son continuamen-te actualizadas y las ofertas se adaptan a las preferencias de cada cliente. Muchas organizaciones han logrado ajustar las cifras de rentabilidad por segmentos, consumidores individuales, productos y cana-les.

La interacción de las empresas con el entorno es cada vez mayor. La publicidad tradicional ha dejado de existir: Las empresas deciden destinar cada vez más de su presupuesto publicitario a vías de promoción no tradicionales.

Está claro que la forma de proceder en los mercados debe ir cambiando al ritmo en el que cambia el mundo. Las empresas exitosas serán – y ya son – aquellas que hagan que su marketing sea tan diná-mico como el mundo en el que vivimos.

La lucha de las redes sociales por quedarse con la porción más grande del pastel es imparable y Facebook no quiere quedarse fuera. Para atraer nuevos clientes están desarrollando un nuevo formato publicitario que desdibuje los lindes entre marketing y redes sociales.

La empresa de Palo Alto, Calif, está trabajando en un nuevo modelo de anuncio que cree un vínculo con el usuario, que haya reciprocidad. La idea es que el anuncio, que aparecerá en la pantalla al conectarse a Facebook, permita que el usuario haga algo con él. La acción será compartida como una noticia por los usuarios, que pueden probar a ser más originales que sus colegas.

El formato en cuestión se empezó a probar el pasado agosto y a partir de este mes estará ya disponible. A pesar de que la compañía presume de que 70 de los 100 mayores anunciantes de Estados Unidos estuvieron presentes en su red en 2007, lo cierto es que las visitas a sus banners alcanzan escasamente el 1,1%, tal y como lo demuestra un estudio elaborado por comScore.Inc, cuyo dato recoge el Wall Street Journal.

Su competidor más directo, y de momento vencedor, no es otra que la división interactiva de News Corp con su filial MySpace a la cabeza. Según comScore es el líder del mercado, acaparando un 15,9% del total de la publicidad gráfica online de Estados Unidos. Las previsiones de crecimiento en este medio para el próximo año serán inferiores de las recogidas durante 2008, de un 17% a un 15,4%.

Aunque con un bajo coste, la publicidad en redes sociales todavía necesita de métricas para gozar de la plena confianza de los anunciantes. A pesar de que según ellos mismos, resulta mucho más barato anunciarse en MySpace o Facebook que en Yahoo! o Time Warner, cuyo precio varía considerablemente según el formato y la audiencia a la que se dirija. Facebook apuesta más por una publicidad que genere vínculos y en la que el internauta pueda aportar su propio granito de arena, que por los simples gráficos.

Para el director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, lo primordial para su compañía es aumentar su número de usuarios más que sus beneficios. De hecho, el nuevo modelo de anuncio no aparecerá en las pantallas de los ordenadores de quienes lo soliciten, evitando parecer intrusivos.

El modelo de negocio publicitario de Facebook se hará rentable, Zuckerberg no tiene ninguna duda al respecto. Se estima que los beneficios de Facebook alcancen entre los 300 y los 350 millones de dólares. De momento, desde la compañía han contratado grandes ejecutivos de ventas publicitarias de otras empresas, incluida Yahoo! y han enviado equipos comerciales a grandes agencias online como Starcom, del grupo Media Vest, con el fin de dar a conocer sus productos y aplicación.

El primer móvil que funcionará con el software Android del buscador de Internet Google costará en EEUU 199 dólares para competir con el iPhone de Apple, que tiene el mismo precio, informa hoy el diario estadounidense The Wall Street Journal.

Según el rotativo, el ya conocido como “Googlephone” se convertirá así en un competidor directo del iPhone, con el que comparte algunas características como la pantalla táctil.

T-Mobile, operadora que distribuirá el móvil en EEUU, anunció ayer que presentará todos los detalles del teléfono en una rueda de prensa el próximo martes en Nueva York, aunque el aparato no llegará a las tiendas hasta finales de octubre.

En Internet circulan ya fotos no oficiales del teléfono y que podría llevar el nombre de Dream, según la revista especializada Wired.com.

El aparato tiene una gran pantalla móvil que parece ser táctil y bajo ella se oculta el teclado, lo que le convierte en una especie de mezcla entre el popular iPhone de Apple y la BlackBerry de RIM.

El móvil ha generado una gran expectación por ser el primer teléfono que utiliza Android, una plataforma de software lanzada por Google el pasado mes de noviembre y que está diseñado para facilitar la navegación móvil por Internet.

Google, que ha señalado que “apostar con fuerza por la web móvil” es uno de sus objetivos principales en los próximos años, espera que la popularización de Android en los teléfonos móviles contribuya a incrementar sus ingresos publicitarios.

Usted es un abogado apasionado por su profesión. No le molesta en lo más mínimo quedarse leyendo expedientes o preparando casos hasta la madrugada.

Tras algunos años como empleado, usted quiso crecer y fundó su propio estudio. Y así, se lanzó a una aventura en el mundo de los negocios.

Sin embargo, la experiencia no fue sencilla. Si bien usted era reconocido como un excelente abogado, poco sabía de gestión comercial, liderazgo y dirección de equipos de trabajo.

Esta clase de trayectoria es frecuente en abogados, médicos, contadores y creativos publicitarios.

Tras los estudios universitarios y algunos años en relación de dependencia para ganar experiencia, muchos se deciden a fundar sus propias firmas.

Así, súbitamente, empiezan a necesitar habilidades que nunca se habían preocupado en adquirir. Y pronto se dan cuenta de que su sentido común no siempre es el mejor consejero a la hora de gestionar el negocio.

Para ellos, un artículo de Harvard Business School ofrece algunas lecciones prácticas de liderazgo:

1) Establezca una dirección y retenga talento

Atraer y retener trabajadores talentosos es extremadamente difícil en una firma de servicios profesionales.

En las grandes corporaciones, los empleados saben que, con esfuerzo y habilidad, podrán hacer carrera hasta posiciones de alta responsabilidad.

En una firma de servicios profesionales, por el contrario, el techo es mucho más bajo. Tarde o temprano, el trabajador talentoso se siente estancado y busca nuevos horizontes.

En gran medida, esto se debe a las características intrínsecas del negocio. Sin embargo, el líder puede paliar, hasta cierto punto, la situación.

Si usted quiere retener a sus buenos empleados, ofrézcales perspectivas de progreso. Diseñe una estrategia de crecimiento y comuníquela.

Incluso, como es frecuente en firmas de abogados, puede ser buena idea ofrecer a los empleados clave una participación en la compañía.

2) Predique con el ejemplo

Las firmas de servicios profesionales son pequeñas y el líder suele trabajar “codo a codo” con sus colaboradores. Así, su comportamiento es evaluado constantemente.

Entonces, su credibilidad depende de su coherencia entre lo que predica y lo que realmente hace.

Un líder efectivo predica con el ejemplo, apoya a sus colaboradores y asume la responsabilidad por sus errores. Esta es la forma de fomentar una máxima creatividad en el equipo.

3) Concéntrese en los objetivos importantes

Muchos líderes de servicios profesionales fijan erróneamente sus objetivos. Un ejemplo es el publicista que se propone diseñar la campaña más creativa para su cliente.

Desde luego, esto es fundamental para el éxito de su negocio. Sin embargo, el verdadero objetivo es maximizar los resultados financieros (la calidad de la campaña sólo es un medio para lograrlo).

Ahora bien, el líder de la agencia de publicidad necesita dividir su tiempo entre el trabajo operativo (pensar la campaña) y actividades como la captación de nuevos clientes.

Así, si usted se concentra exclusivamente en la meta operativa, perderá la oportunidad de generar nuevos negocios.

Por lo tanto, uno de los grandes desafíos del profesional consiste en una correcta evaluación de la productividad de sus distintas actividades para dedicar su esfuerzo allí donde el retorno esperado es mayor.

Fuente: MATERIABIZ

Un gran número de fracasos de las empresas familiares ocurre por conflictos propios de esta clase de firmas y la ausencia de una política de atención a estas singularidades.

En efecto, durante muchos años, los empresarios de familia sólo han estado pendientes de sacar adelante su negocio (lo cual, ya es bastante mérito).

No obstante, la empresa familiar del siglo XXI ha experimentado enormes cambios en relación a sólo unas pocas décadas atrás.

Actualmente, dada la abundante investigación académica sobre el fenómeno, los miembros de familias empresarias son más conscientes de los retos que deben abordar y han tenido la oportunidad de recibir educación general y específica en gestión de empresas familiares como nunca antes había sido posible.

Aunque, por otro lado, la globalización, la creciente competencia y las nuevas tecnologías han sofisticado extraordinariamente el mercado.

De esta forma, las empresas familiares enfrentan un extraordinario desafío: desarrollar una posición de liderazgo en la industria sin perder su carácter familiar.

Estas firmas tienen nombre y apellido. Y, a partir de allí, los valores de una familia. El empresario familiar debe sacar partido de esa ventaja, desarrollando valores que potencien su favorable situación de partida.

Así, el éxito pasa por el tránsito desde el negocio familiar (de manejo poco sofisticado en un escenario de competencia limitada) a una empresa gestionada rigurosamente para enfrentar mercados abiertos, complejos y cambiantes.

En este sentido, es fundamental que el negocio familiar adopte un enfoque de gestión emprendedora para asegurar que la empresa gane en dimensión y rentabilidad, fortaleciendo de esta manera su posición competitiva.

La compañía debe emprender con sentido en la búsqueda de posiciones de privilegio en el mercado local para, tras el éxito inicial, apuntar a mercados regionales o globales.

Abogo, por tanto, por la empresa familiar líder que atiende sus retos de negocio y de familia dotándose de reglas claras, sistemas de gobierno eficaces para la familia y el negocio, estrategias para trabajar en la línea de un crecimiento rentable y que no duda en dotarse de los recursos, humanos y económicos, necesarios para implantar su estrategia con éxito.

En definitiva, una gestión integrada que va más allá de la firma de un protocolo, herramienta tan de moda hoy pero que no supone una pócima mágica por sí sola.

E insisto que nada tan motivante como participar en un proyecto familiar. Ahí radica la fortaleza de este tipo de organizaciones que hay que intentar maximizar y poner en valor

Fuente: Manuel Bermejo / Materiabiz

Los puntos ciegos son prácticamente imposibles de evitar o eliminar, pues forman parte de la dinámica misma de la vida en las organizaciones.

No obstante, sí es posible reducir sus riesgos a través de una modificación de la metodología de las “hipótesis competitivas” desarrollada por el especialista en inteligencia competitiva, Richard Heuer.

Esta modificación del método de Heuer se basa en la comprobación, a través de evidencia, de los supuestos fundamentales que los directivos utilizan para definir las fortalezas, debilidades y ventajas competitivas de una organización.

Veamos, primero, un ejemplo práctico y luego algunas pautas teóricas del modelo:

Un ejemplo de puntos ciegos en la estrategia comercial

El gerente general de una gran empresa creía que uno de los factores clave del éxito era su estrategia comercial basada en PyMEs como distribuidores exclusivos.

“Estos pequeños empresarios viven de la distribución de nuestros productos”, creía el directivo, “entonces, tienen incentivos para ser agresivos comercialmente, ganando nuevos mercados para la empresa”.

Aquel supuesto fundamental parecía razonable y era ampliamente compartido por todos los gerentes.

Sin embargo, cuando se implementó el método de Heuer, se descubrió que la evidencia no respaldaba la hipótesis que los directivos daban por sentada para la toma de decisiones estratégicas

En efecto, los distribuidores, si bien mantenían la exclusividad en la línea de productos, también vendían artículos de otras empresas. Así, podían llegar con un precio y servicio muy favorables para sus clientes. Ésa era la verdadera ventaja competitiva.

De esta forma, la hipótesis del gerente general acabó refutada por los datos. Su errónea percepción de las fortalezas y debilidades podía generar graves errores estratégicos.

El método de Richard Heuer

El ejemplo anterior ilustra la necesidad de testear nuestras hipótesis sobre nuestra posición competitiva. Sólo así será posible reducir puntos ciegos que causan graves errores en decisiones cruciales.

En este marco, una modificación del método de “hipótesis competitivas” de Richard Heuer ofrece un esquema ordenado para evaluar nuestros supuestos básicos sobre el negocio:

1) Hacer un listado con lo que creemos que son las fortalezas, debilidades y ventajas competitivas nuestras y de nuestros competidores. Estas son las hipótesis que queremos comprobar.

En efecto, pretendemos evaluar si realmente nuestra percepción sobre las variables clave se corresponde con los factores reales.

2) Preparar una matriz con el listado inicial en las columnas y los indicadores utilizados para confirmar o rechazar las hipótesis en las filas.

Es necesario buscar exhaustivamente indicadores que rechacen cada una de las hipótesis, es decir, que refuten nuestros supuestos sobre nuestras ventajas competitivas.

El ejercicio pretende someter nuestras creencias a un riguroso análisis. De nada servirá si sólo buscamos evidencia que respalde nuestras hipótesis.

3) Establecer más de una hipótesis para cada fortaleza o ventaja

En nuestro caso, el gerente general pensaba que la ventaja competitiva estaba en la distribución exclusiva por parte de PyMEs.

Sin embargo, la realidad era que aquellas PyMEs brindaban un mejor servicio y costos más bajos porque vendían otros productos no competitivos con la empresa.

4) Evaluar la robustez de cada una de las fortalezas, debilidades y ventajas competitivas nuestras y de nuestros competidores

En base a la evidencia, es necesario evaluar cuáles fortalezas, debilidades y ventajas competitivas concuerdan con la realidad del mercado.

5) Si no se llega a ningún resultado definitivo, se establecerán puntos de control para el futuro

En definitiva, los puntos ciegos son los cambios competitivos que los directivos, prisioneros de sus supuestos habituales, no pueden ver. Y estos puntos ciegos pueden causar groseros errores estratégicos.

En este marco, el método modificado de Richard Heuer permite comprobar nuestras hipótesis más arraigadas, liberarnos de prejuicios y tener una visión más lúcida del ambiente competitivo.

Fuente: Materiabiz / Adrián Álvarez