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El 62% de los entrevistados incrementar谩 su聽 inversi贸n en marketing online, principalmente en SEO Marketing (posicionamiento en buscadores),聽 e-mail marketing, en redes sociales y campa帽as pay-per-click.
Suspenso en an谩lisis: menos del 50% de las empresas analizan el resultado de sus campa帽as de marketing, pero dada la coyuntura econ贸mica se espera un giro en聽 2009.
La web, importante pero no tanto: aunque considerada como un aspecto b谩sico de la actividad empresarial, todav铆a no es vital para la supervivencia, hecho que contrasta con el uso del canal online en las estrategias de marketing.
Alterian presenta la sexta edici贸n del estudio sobre marketing que realiza anualmente a m谩s de 1.500 profesionales de agencias, empresas consultoras y departamentos de marketing, repartidos entre Europa, Estados Unidos y Asia. En 茅l se plasman como principales conclusiones el claro incremento de la inversi贸n en estrategias de marketing online de cara a 2009, la necesidad de an谩lisis que impera en el 谩mbito del marketing y el papel de la web como soporte a las estrategias de marketing online, en la mayor铆a de casos considerada menos importante de lo que se esperaba.
El porcentaje que marca el incremento de la inversi贸n, en contraste con el obtenido en 2006 y 2007, con un 85% y un 84%, respectivamente, es ciertamente inferior. Pero a煤n as铆, continua estando entre los mayores tramos de crecimiento en este segmento desde que se inici贸 el estudio en 2003.
- Por el contrario, la inversi贸n en marketing offline prev茅 un descenso sustancial en los pr贸ximos meses, tendencia que se mantiene desde 2005:
- El incremento de la inversi贸n en marketing offline ha pasado de un 63% en 2005 a un 38% en 2008.
As铆 mismo, la reducci贸n del presupuesto ha pasado de ser un 5% en 2005 a un 19% en 2008, tal y como se observa en el gr谩fico que aparece a continuaci贸n.
Los datos extra铆dos del estudio son contundentes, del total de entrevistados, tan s贸lo un 6% prev茅 un descenso de su inversi贸n en marketing en los pr贸ximos 12 meses. El 62% dotar谩 de m谩s presupuesto a las estrategias enmarcadas dentro del 谩mbito del marketing directo online. Y el 26% restante prev茅 mantener la inversi贸n actual.
Suspenso en an谩lisis, pero con intenci贸n de aprobado en septiembre
Las conclusiones del estudio son contundentes: todav铆a son menos de la mitad (el 47%), los profesionales que analizan los datos sobre las campa帽as de marketing que realizan. Por lo que hay m谩s de un 50% del global entrevistado que se enfrenta a una toma de decisiones sin un conocimiento objetivo del ROI de sus acciones de marketing. Tanto a t铆tulo predictivo, que con las herramientas de an谩lisis din谩mico es posible llegar a lograr, como respecto a la consecuci贸n de los objetivos.
Sin embargo, la coyuntura econ贸mica y su consecuente reducci贸n del presupuesto ha animado a los profesionales del marketing a adoptar estrategias en las que se pueda medir y controlar los resultados.
鈥淓ste a帽o, la medici贸n ser谩 clave鈥 comenta Jacinto Barrio, Director de Marketing de Ib茅rica Alterian. Y a帽ade, 鈥渁justar el tiro para dar en diana con un solo tiro determinar谩 el 茅xito. Y para lograrlo es vital el conocimiento, tanto de los datos 鈥撯渆l qu茅鈥- como de las conclusiones 鈥撯渆l por qu茅鈥- En este segundo caso, s贸lo el an谩lisis de qu茅 te proveer谩 de conclusiones reales鈥.
Bajo esta premisa se observa que hasta el momento las t谩cticas y herramientas online que utilizan la gran mayor铆a de los profesionales del marketing en su mix estrat茅gico son los banners, buscadores y el e-mail. Y que en 2009 tendr谩n car谩cter prioritario el posicionamiento en buscadores, el e-mail marketing, las redes sociales y las campa帽as pay-per-click (pago por click).
Las principales razones que mueven a los departamentos en esta direcci贸n son el bajo coste por acci贸n, el control y capacidad de medici贸n de la evoluci贸n del proceso, la rapidez con que se pueden generar y poner en marcha nuevas campa帽as con nuevos mensajes y ofertas, dirigidas a nuevos p煤blicos; y la capacidad聽 de segmentar con inmediatez y en un nivel de detalle extremo. A estas razones se suma la necesidad de adaptaci贸n a los nuevos h谩bitos del consumidor, que dedica el 20% de su tiempo a vivir en la red.
鈥淟a capacidad de reacci贸n ser谩 la clave para la supervivencia. M谩s que nunca, estar en el lugar adecuado, con la oferta adecuada ser谩 determinante. Y esto significa estar presente con una oferta con nombre y apellidos. La oferta para grandes grupos ya est谩 dejando de ser v谩lida. Este hecho dificulta la rapidez de reacci贸n, salvo que los departamentos est茅n provistos de la tecnolog铆a adecuada鈥 comenta Jacinto Barrio.
Pese a la importancia de llevar a cabo un an谩lisis exhaustivo, para el 32% de los profesionales dentro de los departamentos de marketing es una de sus mayores dificultades, seguida de la gesti贸n de las campa帽as multicanal (20%) y el desarrollo de la estrategia (18%).
La Plataforma Integrada, un sue帽o que no llega
Por otra parte, respecto a las aplicaciones que utilizan los expertos para poner en marcha las campa帽as de marketing destaca el hecho de que el 73% usa 3 o m谩s aplicaciones para su creaci贸n y ejecuci贸n y el 23% 7 o m谩s. Esto lleva a concluir que la integraci贸n de las aplicaciones de marketing en una 煤nica plataforma con todos los servicios necesarios todav铆a est谩 por llegar.
La variedad de aplicaciones es muy amplia, como se ve en el gr谩fico contiguo. A destacar que el gestor de campa帽as es el m谩s utilizado, seguido del e-mail marketing y las herramientas de gesti贸n de contenidos web. El email marketing y la web son consideradas como dos de las herramientas m谩s necesarias en la generaci贸n de leads y la fidelizaci贸n de clientes.
La web, importante pero no tanto
A pesar de esta consideraci贸n sobre el valor de la web, es significativo el hecho de que en realidad es menos del 50% la media de los profesionales de marketing que consideran la web como un canal principal dentro su estrategia. As铆, ronda el 10% quienes la consideran importante como soporte de su estrategia online, cerca de un 28% quienes la consideran importante como soporte de su actividad online y offline y un 20% quienes la consideran b谩sica pero no de vital importancia.
Sobre Ib茅rica Alterian www.alterian.es
Empresa pionera en el an谩lisis din谩mico de datos y la explotaci贸n de la informaci贸n desarrolla proyectos tecnol贸gicos que permiten transformar la informaci贸n en conocimiento estrat茅gico para empresas y organismos de diferentes sectores como: marketing, salud, seguridad ciudadana, transporte p煤blico, riesgo y an谩lisis de fraude, entre otros.
Ib茅rica Alterian hace una apuesta diferenciadora por el empowerment del usuario, y ha desarrollado tecnolog铆a de uso intuitivo para usuarios con conocimiento t茅cnicos b谩sicos, democratizando el uso de tecnolog铆as avanzadas. Entre sus clientes se encuentran El Corte Ingl茅s, Vodafone, BBVA, La Caixa, Wolters Kluwer, Metro de Madrid, Orange, Canal Isabel II, Ministerio de la Presidencia, Telef贸nica, Renault, Arbora & Ausonia, Servicio Andaluz de Salud, Metro de Bilbao y Muface.
Ib茅rica Alterian cerr贸 el ejercicio 2007 con unas ventas de 2,8 M鈧, y prev茅 cerrar el ejercicio 2008 con un incremento del 20% sobre las ventas de 2007.
Fuente: PuroMarketing
En un art铆culo anterior, present谩bamos los or铆genes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementaci贸n.
En 2005, se realiz贸 un estudio entre 294 gerentes de siete corporaciones multinacionales de los Estados Unidos para analizar el impacto de las estructuras matriciales.
Los principales problemas radicaban en la falta de alineaci贸n de las metas, la poca claridad de objetivos y responsabilidades, la autoridad ambigua, la ausencia de un “guardi谩n de la matriz” y los empleados con m谩s lealtad a su propio sector que al conjunto de la organizaci贸n.
Los mandos medios afirmaron que el mayor problema radicaba en la escasa claridad de objetivos y responsabilidades. Para los altos directivos, por el contrario, no hab铆a nada m谩s perjudicial que la falta de un “guardi谩n” de la matriz, responsable de asegurar la coherencia en los objetivos y su cumplimiento por parte de todas las 谩reas.
Ir贸nicamente (o no tanto), la percepci贸n era la inversa cuando se les preguntaba a ambos grupos cu谩l era el problema menos relevante.
Veamos, a continuaci贸n, algunos de los principales impactos de las estructuras matriciales que ha detectado la literatura sobre estudios organizacionales:
Superando la visi贸n tradicional de superior-subordinado
En las organizaciones matriciales, cada unidad pertenece simult谩neamente a varias estructuras. As铆, un mismo trabajador suele tener dos (o m谩s) jefes.
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma tem谩tica que el empleado. Este jefe es el responsable de la coordinaci贸n y supervisi贸n de las tareas desde el punto de vista “t茅cnico”. Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese empleado para aplicarlo al proyecto, regi贸n, producto o unidad de negocio que gestiona.
En general, aqu铆 suele presentarse el primer problema: es dif铆cil suprimir de las mentes la visi贸n di谩dica superior-subordinado, y toma un tiempo “desaprender” el esquema anterior donde cada empleado respond铆a a un 煤nico jefe.
Dificultades para determinar las responsabilidades
Cuando el dise帽o involucra varias matrices (cada una superpuesta a otra) se dificulta la trazabilidad de las l铆neas de responsabilidad y autoridad.
Aun si estos dos 铆tems se definen con cierta claridad, en ocasiones lo dif铆cil es determinar la jerarqu铆a de esas responsabilidades, reportes y objetivos.
Esto puede conducir a que algunas tareas no se realicen, o, por el contrario, que dos o m谩s 谩reas o personas se encuentren haciendo lo mismo al mismo tiempo (”La culpa es del otro/El otro debe hacerlo”).
Conflictos de rol entre empleados
El sistema de doble reporte puede causar conflictos de rol entre empleados: Las estructuras de este tipo sobrecargan a los individuos con m煤ltiples demandas, que pueden entrar en conflicto entre ellas y con las capacidades que ellos tienen para satisfacerlas.
En el trabajo del d铆a a d铆a, esto se manifiesta en una sensaci贸n de no saber qu茅 hacer o para qui茅n, cu谩l es la posici贸n en la estructura, qu茅 se espera de uno o qu茅 relevancia tiene para la organizaci贸n la tarea que se realiza.
Adem谩s, la necesidad de relacionarse con diversos jefes y pares exige manejar una variedad de “c贸digos” y “lenguajes” para evitar malos entendidos y lograr el involucramiento de cada 谩rea o individuo.
Los problemas de toma de decisiones
La organizaci贸n matricial, con frecuencia, es malinterpretada como una estructura donde las decisiones deben tomarse en forma colegiada.
Como resultado, se suelen utilizar t茅cnicas grupales de toma de decisiones cuando no son apropiadas (”demasiada democracia, insuficiente acci贸n”).
Ocurre con frecuencia que, para decidir un curso de acci贸n, se solicita opini贸n a todos los involucrados, cuando no todos ellos tienen el conocimiento indispensable para hacerlo.
Luchas de poder
Las estructuras matriciales pueden fomentar las luchas de poder, no s贸lo en los niveles m谩s altos de la organizaci贸n, sino tambi茅n en el resto de los estratos.
Las disputas suele ser acerca de qui茅n detenta el poder y sobre qu茅 temas lo ejerce (”Esto no lo hagas como te dijo 茅l. En este caso, el que decide soy yo”).
En ocasiones, las luchas de poder hasta pueden afectar el dise帽o organizacional. En ciertos casos, la superposici贸n de matrices se define en funci贸n del poder relativo de cada directivo y a partir de negociaciones entre ellos (en lugar de definirse seg煤n la l贸gica del negocio).
Esto, con frecuencia, conduce a que los gerentes se preocupen excesivamente por temas internos y descuiden las relaciones con clientes y proveedores.
El origen de todo mal
Durante 茅pocas de crisis, las estructuras matriciales pueden convertirse en el “chivo expiatorio” de todos los males de la empresa. En efecto, en tiempos dif铆ciles, emergen con mayor crudeza los conflictos internos. As铆, la toma de decisiones se hace m谩s complicada que en estructuras m谩s verticalistas, donde la opini贸n que m谩s pesa es la del que est谩 en el v茅rtice.
Por lo tanto, existe una sensaci贸n de que la estructura es la causa de los problemas o un obst谩culo para salir de ellos.
Problemas de comunicaci贸n y gesti贸n de la informaci贸n
La mayor complejidad de este tipo de organizaciones requiere incrementar los recursos para administrarlas y gestionarlas, especialmente por los grandes vol煤menes de informaci贸n que deben manejarse.
Con frecuencia, el aumento de la comunicaci贸n va en detrimento de la calidad de la informaci贸n. No siempre la informaci贸n que circula es la necesaria ni todos est谩n capacitados para interpretarla o utilizarla en forma adecuada.
En definitiva, las organizaciones matriciales enfrentan muchas problem谩ticas. Entre todas ellas, es posible que los conflictos de rol y los problemas de comunicaci贸n sean las de mayor impacto sobre los individuos y grupos.
Estos dos factores tienen efectos multiplicadores sobre el resto. Bien manejados, minimizan las consecuencias de los cambios sobre la organizaci贸n.
Fuente: Gustavo Castro
Lic. en Organizaci贸n Industrial. Estudiante de la Maestr铆a en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andr茅s
Durante a帽os, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentaci贸n atractiva y una cierta extravagancia influ铆an profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, Por qu茅 compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describi贸 los supermercados como 鈥渓ugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, seg煤n muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados鈥.
El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez m谩s recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocaci贸n de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.
Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compa帽eros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es m谩s que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigaci贸n, Incidencia de compras no planeadas: qui茅n compra, c贸mo y por qu茅, Bell y sus compa帽eros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.
La investigaci贸n no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deber铆an volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas caracter铆sticas de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia m谩s profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.
En otras palabras, dice Bell, 鈥渓as diferencias se basan en datos del tipo: qui茅nes son los clientes, y no a qu茅 tipo de cosas est谩n expuestos. Es una cuesti贸n de naturaleza frente a educaci贸n. 驴Qu茅 ser谩 realmente importante, la edad o el est铆mulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educaci贸n, pero nosotros defendemos que es la naturaleza鈥.
Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnolog铆a de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigaci贸n con Bell. El estudio se basa en el an谩lisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos tambi茅n se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.
Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura acad茅mica que parec铆a corroborar la presuposici贸n de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociaci贸n de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los 煤ltimos a帽os.
鈥淓l debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado pr谩ctico鈥, observan los autores. 鈥淒e esa discusi贸n depende de c贸mo se gasten los d贸lares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qu茅 cantidad鈥.
Analizando compras reales
Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran 鈥渄atos s贸lidos y adecuados鈥 de compras reales que revelaran la intenci贸n del consumidor en el momento en que recorr铆a la tienda. Estudios anteriores tampoco defin铆an claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compa帽eros, el concepto de compras 鈥渘o planeadas鈥. 驴Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? 驴Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tama帽o, 驴la compra final habr铆a sido planeada o no?
El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consisti贸 inicialmente en la ratificaci贸n, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categor铆as de productos como pan, cerveza, caf茅, frutas, detergentes, pa帽ales, champ煤s y acondicionadores.
Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado se帽alando las compras por categor铆a e indicando si la compra hecha hab铆a sido 鈥減laneada con antelaci贸n鈥 o si consisti贸 simplemente 鈥渆n la decisi贸n tomada en aquel momento鈥. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la informaci贸n prestada. Otras informaciones sobre las caracter铆sticas de las familias y su impresi贸n sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duraci贸n realizadas en la casa del cliente.
El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demogr谩ficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patr贸n de vida; informaci贸n sobre el 鈥渆stilo de las compras鈥 hechas, incluso si el cliente se consideraba 鈥渞谩pido y eficiente鈥, y si hab铆a conocido los precios a trav茅s del peri贸dico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron tambi茅n a preguntas sobre la informaci贸n de qu茅 dispon铆an acerca de una tienda espec铆fica y el tipo de precios en ella, as铆 como las ofertas de productos en promoci贸n y la imagen que ten铆an del local; si compraron un d铆a entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda hab铆a sido larga o breve.
Bell observ贸 que el consumidor americano es diferente del consumidor holand茅s en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un an谩lisis posterior m谩s detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.
La investigaci贸n revel贸 tambi茅n un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco m谩s del 60% de las visitas a las tiendas. Con relaci贸n a las dem谩s visitas, los clientes compraron, de media, tres 铆tems no programados, mucho menos de lo que la investigaci贸n anterior indicaba.
El montante de compras no planeadas aumenta seg煤n el n煤mero total de categor铆as de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el n煤mero medio de compras no planeadas contin煤a siendo bajo.
Los investigadores obtuvieron datos a煤n m谩s reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuaci贸n algunas variables comparadas a la media total:
鈥 Adultos j贸venes y solteros de renta elevada son responsables de m谩s del 45% de las compras no planeadas.
鈥 Entre las familias formadas por individuos m谩s mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espont谩neas cae y se sit煤a entre un 31% y un 65%.
鈥 Entre los consumidores que se informan a trav茅s de los peri贸dicos o por los precios de los productos, la compra espont谩nea es de menos del 25%.
鈥 Personas que se consideran 鈥渞谩pidas y eficientes鈥 est谩n mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.
鈥 Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades 鈥渋nmediatas o a 铆tems que el consumidor se olvid贸 de comprar鈥, la tasa de compras en las categor铆as no planeadas cae alrededor del 53%.
鈥 Las compras espont谩neas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no hab铆a sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.
鈥 Si la visita al supermercado se acompa帽a de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.
鈥 El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.
En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas est谩 mucho m谩s asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho鈥, dice Bell. 鈥溌縀s posible incentivar la compra espont谩nea por medio de est铆mulos cuando, en realidad, la mayor variaci贸n tiene lugar entre los individuos?鈥
Dos estrategias
La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compa帽eros investigadores, es s铆, pero para eso ser谩n necesarias estrategias de ventas basadas en m谩s an谩lisis e investigaci贸n de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un n煤mero suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espont谩neas en sus tiendas.
鈥淓s posible 鈥榲ender m谩s鈥 con el n煤mero de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes m谩s inclinados a hacer compras no planeadas鈥, se帽alan los autores. 鈥淟a primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia 鈥榩ara atraer mejores clientes鈥 exige un cambio m谩s amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.鈥.
Los datos indican que la estrategia de vender 鈥渕谩s鈥 usando, por ejemplo, una se帽alizaci贸n mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el n煤mero de promociones, ser铆a menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un n煤mero mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendr铆an que ser medidas en relaci贸n al coste.
鈥淓n general, las caracter铆sticas [de los clientes] parecen m谩s importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generaci贸n de incidencia de compras espont谩neas鈥, observan los autores. 鈥淓sto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no ser铆a demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: 驴deber铆an dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?
鈥淟a investigaci贸n mostr贸, sobre todo, que la 鈥榬eceptividad鈥 de los diferentes segmentos de consumidores var铆a en relaci贸n a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deber谩n elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad鈥.
Bell dice que una posible forma de aprender m谩s sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a trav茅s de sus programas de fidelidad del cliente. 鈥淓llos necesitan aprender m谩s sobre el consumidor desde un punto de vista integral鈥.
Fuente: Wharton
Cierre los ojos y podr铆a estar en cualquier centro comercial de cualquier parte del mundo. En ambos extremos hay unos grandes almacenes atiborrados de gente con dependientas que constantemente te ofrecen probar perfumes. En el centro tiendas para ni帽os -donde la ropa de color rosa est谩 a la izquierda y la azul a la derecha-, intercaladas con tiendas de ropa para adolescentes con iluminaci贸n indirecta y dependientes excesivamente delgados. A帽ada a todo esto unas cuantas tiendas de zapatos y una versi贸n de Limited o Gap. 驴Tiene hambre? No se preocupe. Seguro que en alguna parte del centro comercial hay una pizzer铆a.
Ese es el problema. Seg煤n nuevas investigaciones de Wharton, a los consumidores les fastidia y aburre la homogeneidad y previsibilidad de los centros comerciales, los cuales durante d茅cadas han personificado la sociedad de consumo de Estados Unidos. En estos momentos las predicciones de consumo no son muy alentadoras y estas conclusiones no son precisamente las que sus propietarios desear铆an escuchar.
Seg煤n el quinto informe anual sobre insatisfacci贸n de los consumidores, realizado por la iniciativa Jay H. Baker Retailing de Wharton y The Verde Group 鈥搖na consultora de investigaci贸n especializada en retenci贸n de consumidores-, el 80% de los compradores han tenido al menos un problema durante una visita al centro comercial el mes anterior. En los informes sobre insatisfacci贸n previos, el porcentaje de consumidores insatisfechos con alguna tienda hab铆a sido inferior (50%), una se帽al de que estos d铆as el ambiente de los centros comerciales se ha vuelto a煤n menos atractivo.
Las dos cr铆ticas m谩s frecuentes seg煤n el informe son, en primer lugar, la falta de algo nuevo o emocionante, y en segundo lugar, la limitada selecci贸n de restaurantes, se帽alados ambos por el 35% de los entrevistados. El tercer problema, mencionado por el 28% de los entrevistados, es la existencia de demasiadas tiendas con los mismos productos. El aparcamiento parece ser la cuarta cr铆tica m谩s habitual. Aunque se帽alado 煤nicamente por el 25%, los encuestados manifestaron ante los investigadores que el aparcamiento es el problema m谩s serio al que se enfrentan cuando deciden ir al centro comercial.
鈥淪i el centro comercial es aburrido y la infraestructura no es muy buena, es muy f谩cil deducir por qu茅 la gente no est谩 yendo de compras durante estas fechas t铆picamente consumistas鈥, sostiene el profesor de Marketing de Wharton Stephen Hoch, director de la iniciativa. 鈥淐laramente la gente est谩 dedicando menos tiempo a salir de compras por el hecho de salir de compras. Creo que se trata de una tendencia de largo plazo. La gente sigue yendo de compras y gastando, pero lo hacen con menos frecuencia y teniendo en mente un objetivo determinado鈥.
Seg煤n Hoch, son varias las generaciones de compradores que han crecido explorando los centros comerciales, hace a帽os modernas maravillas con fuentes, restaurantes y entretenimiento para los ni帽os. 鈥淟a gente ya tiene experiencia en centros comerciales. No es que en ellos no haya nuevos elementos, sino que la gente tiene mayores expectativas鈥, sostiene Hoch. 鈥淟os mismos sospechosos habituales en todos los centros comerciales. En los grandes hay las mismas tiendas que has visitado un mill贸n de veces, s贸lo que en mayor n煤mero鈥.
Hoy en d铆a los consumidores estadounidenses est谩n decepcionados con los 1.200 centros comerciales -tanto cubiertos como al aire libre- existentes en el pa铆s, en los que hay cadenas comerciales dise帽adas espec铆ficamente para triunfar en el ambiente propio del centro comercial. 鈥淟a gente va al centro comercial y no hay nada que destaque, les sorprenda o divierta鈥, a帽ade Hoch. 鈥淣o hay percepci贸n alguna de descubrimiento, de sorpresa. No hay nada que atraiga tu atenci贸n. Son los mismos restaurantes y las mismas tiendas en todos los centros comerciales鈥.
Seg煤n las predicciones de Hoch, el 10% de la infraestructura de comercio minorista del pa铆s podr铆a desaparecer antes del fin de la actual recesi贸n. Asimismo, Hoch sugiere que los resultados del informe sobre insatisfacci贸n pueden servir de ayuda a los propietarios de centros comerciales que est茅n interesados en reorganizar los espacios que inevitablemente quedar谩n libres tras la inminente crisis del sector. Los propietarios 鈥渄eben meditar y preguntarse si existe algo que puedan a帽adir y cree un elemento novedoso. 驴Existe alguna manera de combinar todo?鈥
Los investigadores de la iniciativa Baker Retail y de Verde Group entrevistaron entre los meses de octubre y noviembre a 900 clientes. De acuerdo con sus resultados, durante su visita al centro comercial el consumidor t铆pico entra por t茅rmino medio en cinco tiendas, pasa all铆 entre dos y tres horas y debe recorrer unas 23 millas para llegar (aproximadamente 37 Km.). Un tercio de los clientes entrevistados pasaron entre dos y tres horas en el centro comercial, y el 90% hace por lo menos una compra. La mayor铆a gasta en promedio 150 d贸lares. La categor铆a l铆der en ventas en todos los centros comerciales es la ropa, y en los centros comerciales al aire libre los productos electr贸nicos y del hogar tienen una mayor importancia que en los centros cerrados.
Lugares frecuentados por adolescentes
Adem谩s de las cr铆ticas sobre la aburrida naturaleza de ir de compras en un centro comercial, los consumidores tambi茅n manifiestan problemas en tres 谩reas de la infraestructura b谩sica determinantes de la lealtad de los clientes:
路 Comodidad: 驴Est谩 el centro comercial limpio y bien mantenido, con aseos f谩ciles de encontrar y seguridad visible?
路 Accesibilidad: 驴Resulta f谩cil encontrar una plaza de aparcamiento m谩s o menos c贸moda?
路 Navegaci贸n: 驴Es f谩cil encontrar el centro comercial y comprender su dise帽o? 驴Est谩 adecuadamente se帽alado?
Paula Courtney, directora ejecutiva de Verde Group, con oficinas en Toronto y Atlanta, explica que el informe tambi茅n analiza cu谩les son los problemas que con mayor probabilidad generar谩n una mala prensa boca-oreja sobre el centro comercial. Otros informes previos sobre insatisfacci贸n de los clientes muestran que cuando la gente tiene un problema suele hablar sobre el mismo con al menos otras tres personas. Como consecuencia de todo esto, la mitad de las personas que tienen noticia de un incidente negativo experimentado por alguien en una tienda evitar谩 comprar en dicho establecimiento. En el 煤ltimo informe se sosten铆a que la cr铆tica que con mayor probabilidad acabar铆a traslad谩ndose a otras personas ser铆a la presencia de adolescentes deambulando, lo cual desencadena una serie de comentarios negativos boca-oreja sobre el centro comercial.
En general, el 80% de los clientes entrevistados han experimentado alg煤n problema en el centro comercial, pero si nos ce帽imos al segmento comprendido entre los 18 y 24 a帽os, dicha cifra aumenta hasta llegar al 97%. Courtney considera que esta elevada cifra posiblemente se deba a que pasan m谩s tiempo en el centro comercial que el resto de grupos, lo cual conlleva m谩s tiempo para experimentar alg煤n problema. Los individuos con edades comprendidas entre 25 y 40 son los que m谩s consumen, 188 d贸lares por t茅rmino medio. Su mayor queja es la escasez de restaurantes, mientras que para los clientes de m谩s de 60 a帽os es la imposibilidad de encontrar se帽ales que les orienten dentro del centro comercial.
Los investigadores examinaron la relaci贸n entre la cantidad de tiempo pasada en el centro comercial y la satisfacci贸n de los clientes, y descubrieron que aquellos que pasan m谩s de dos horas son los m谩s leales, son los que m谩s tiendas visitan, suelen tener una experiencia mucho m谩s positiva que el resto y adem谩s gastan m谩s dinero. Asimismo, permanecer durante mucho tiempo en el centro comercial implica mayores oportunidades para tener alg煤n problema, como por ejemplo quejarse del exceso de gente o de los adolescentes.
Los nuevos visitantes suponen una gran oportunidad para los centros comerciales. El informe muestra que deben recorrer una distancia mayor para ir de compras, entran en m谩s tiendas y gastan m谩s por t茅rmino medio que otros clientes. Los problemas que experimentan est谩n relacionados con encontrar el modo de llegar al centro comercial y trasladarse dentro del mismo, problema sobre el que con toda probabilidad se quejar谩n ante otras personas. Los clientes habituales suelen vivir m谩s cerca y en relaci贸n con el resto de visitantes suelen estar m谩s satisfechos con el centro comercial.
El informe, donde las mujeres tienen mayor peso que los hombres (2 mujeres por hombre), refleja la existencia de diferencias de g茅nero entre los clientes. Los hombres manifiestan tener m谩s problemas que las mujeres, m谩s problemas para aparcar, para encontrar el modo de moverse por el centro comercial y parecen estar m谩s molestos por la uniformidad de los centros comerciales. Efectivamente los hombres parecen tener m谩s problemas que las mujeres, pero la probabilidad de cont谩rselo a otras personas es mucho mayor entre las mujeres. Las mujeres trabajadoras presentan mayores niveles de insatisfacci贸n que el resto de mujeres, y su principal queja es la escasa selecci贸n de restaurantes y la falta de tiendas interesantes y acontecimientos especiales.
Seg煤n Courtney, los resultados de este informe deber铆an ofrecer a los propietarios de los centros comerciales algunas soluciones simples y evidentes para las quejas de los clientes. 鈥淓l mensaje para los propietarios es que hay esperanza鈥, explica. 鈥淢uchos de estos problemas tienen soluci贸n. Existen muchos modos de conseguir atraer a los consumidores hacia los centros comerciales鈥.
El primer paso ser铆a evaluar las 谩reas comunes de estos centros. Los propietarios pueden utilizar los espacios bajo su control para desarrollar programas que contrarresten la uniformidad de las tiendas y productos que tanto molesta a sus visitantes. Por ejemplo, los resultados del informe muestran que los clientes est谩n decepcionados con el escaso grado de compromiso de los centros comerciales con los temas medioambientales. Por tanto, los centros comerciales deber铆an poner en marcha m谩s eventos p煤blicos teniendo en cuenta sus caracter铆sticas demogr谩ficas particulares. Deber铆an comprender que los consumidores que acuden a comprar tienen expectativas muy diversas y los factores que contribuyen a incrementar los niveles de lealtad tambi茅n lo son. Mejorar las se帽ales e indicaciones es una cosa f谩cil y barata que responde a una queja habitual seg煤n el informe de Wharton.
鈥淟os consumidores no tienen dinero, y posiblemente los due帽os de los centros comerciales tampoco鈥, dice Courtney. 鈥淎s铆 que en lugar de intentar realizar importantes cambios radicales deber铆an centrarse en las peque帽as cosas, como por ejemplo la se帽alizaci贸n. Crear en las 谩reas comunes oportunidades para descubrir nuevas cosas y pensar en el centro comercial como el destino final animar谩 a los clientes a permanecer durante m谩s tiempo en el mismo鈥.
Un empleo innovador de las 谩reas comunes mencionado por Courtney es la asociaci贸n entre los propietarios del centro comercial y Coca-Cola, conocida como el Red Lounge (Sal贸n Rojo). Se trata de una secci贸n dentro del centro comercial con asientos rojos donde se venden productos Coca-Cola y los adolescentes pueden holgazanear a sus anchas. El Sal贸n genera ventas y publicidad para la marca, y adem谩s concentra a los adolescentes en una zona determinada, reduciendo de este modo toda oportunidad para molestar al resto de clientes del centro comercial.
Las investigaciones de Verde Group en Atlanta contemplan algunas otras ideas. Los clientes suger铆an que, en coordinaci贸n con el mapa del centro comercial, las tiendas mostrasen un n煤mero en la puerta. Tambi茅n solicitaban una mejor iluminaci贸n, m谩s 谩rboles en el aparcamiento y m谩s restaurantes formales en los que poder sentarse tranquilamente en lugar de restaurantes 鈥渄e paso鈥. El servicio de aparcacoches 贸 valet, deber铆a ser gratuito en caso de hacer alguna compra; asimismo los coches deber铆an aparcarlos en los extremos del aparcamiento para dejar libres para otros clientes los espacios m谩s cercanos al centro comercial. Asimismo suger铆an que los centros comerciales deber铆an dise帽ar una programaci贸n m谩s educativa, m谩s preocupada con el medioambiente y con m谩s entretenimiento.
Pero tal y como se帽ala Hoch, dada la cuant铆a de las inversiones en centros comerciales y en las cadenas de establecimientos que hay dentro de los mismos, ser谩 complicado reestructurar toda la infraestructura para proporcionar una mayor sensaci贸n de 鈥渄escubrimiento鈥 para los consumidores. Otro obst谩culo importante: Parte del espacio que quede libre probablemente se deba al cierre de grandes almacenes con varias entradas, espacios que no son f谩cilmente transformables para nuevos usos.
A pesar de la insatisfacci贸n de los consumidores con la homogeneidad de los centros comerciales, Hoch sugiere que es poco probable que las tiendas independientes de car谩cter local que poseen un nicho en su mercado encuentren sitio en ellos. 鈥淟a gente se queja de que las tiendas y los productos son los mismos, pero no creo que los clientes de los centros comerciales sean un grupo que se caracterice por su creatividad. Les gusta la certidumbre鈥, explica a帽adiendo que las peque帽as tiendas con car谩cter propio suelen estar muy especializadas y no saldr铆an beneficiadas, ya que pagar铆an los elevados alquileres propios de los centros comerciales para simplemente captar algunas ventas de gente que 鈥減asaba por all铆鈥.
鈥淟os centros comerciales necesitan pensar qu茅 hacer porque cada vez habr谩 m谩s espacio disponible a medida que las cadenas comerciales vayan cerrando sus establecimientos menos rentables鈥, dice Hoch. 鈥淰a a haber muchos espacios vac铆os en los centros comerciales. Es un enorme motivo de preocupaci贸n, ya que si algunos negocios desaparecen podr铆an acabar pareciendo barrios abandonados鈥.
La web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero a la vez constituye una plataforma comercial basada en la publicidad
驴Qu茅 pasa con la publicidad en un entorno medi谩tico crecientemente digital? Hace ya un tiempo propon铆a que Internet y la web 2.0 provocan una evoluci贸n de la publicidad hacia dos estrategias extremas: la sinceridad y/o el enga帽o absolutos (resumen gr谩fico), al tiempo que se deval煤an los modelos convencionales propios del marketing anal贸gico y basados en la persuasi贸n. Una fina l铆nea combina ambos extremos.
Existen opiniones totalmente opuestas y Douglas Rushkoff expon铆a en una entrevista en Worldchanging la tensi贸n que provoca la Web 2.0 entre las nuevas posibilidades de autonom铆a de los usuarios y las ‘tecnolog铆as de persuasi贸n’ (materia de un curso online que imparte). Se pregunta si la tecnolog铆a, desde la prensa a Internet, ha concedido hist贸ricamente -y lo sigue haciendo- en cada transformaci贸n m谩s poder a la audiencia (las masas) o a los anunciantes (los controladores). O sea, 驴produce internet la ilusi贸n, la persuasi贸n, de que puede haber pensamiento independiente? o, por el contrario, 驴construye otro escenario altamente controlado por los medios?. Dicho de otro modo, 驴qui茅nes ser谩n los nuevos brokers del conocimiento? Rushkoff toma partido y recomienda a las empresas que cesen en la creaci贸n de “mitolog铆as y campa帽as de persuasi贸n” acerca de sus productos y que comiencen a involucrarse realmente con sus productos y usuarios.
Por el contrario, Trebor Scholz se decanta por la preeminencia de las corporaciones sobre los usuarios en la Web 2.0 en un art铆culo introductorio a un n煤mero especial de First Monday.
Lo cierto es que la web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero, al tiempo, constituye una plataforma comercial basada en gran medida en la publicidad. La inminente recesi贸n econ贸mica puede acelerar la resoluci贸n de esta aparente paradoja. El crecimiento de este nuevo modelo de creaci贸n de conocimiento ha sido catalogado por muchos como otra nueva historia de exuberancia irracional condenada a un final catastr贸fico, pero nada indica que esto tenga que ser necesariamente as铆 y la exuberancia irracional puede provocar cambios positivos para los usuarios.
John Hagel ha atacado este mismo problema en Shift Happens 鈥 The Future of Advertising analizando la evoluci贸n reciente del mundo de la publicidad y el marketing, marcada por. cambios radicales provocados por dos factores.
- Por una parte, la irrupci贸n del ‘canal digital’ que constituye un nuevo medio que compite con los convencionales, pero que se convierte tambi茅n en una nueva forma de relaci贸n entre la informaci贸n, los contenidos y los usuarios, y en una nueva forma de ‘consumir informaci贸n’ (y de paso, publicidad).
- Por otra parte, surgen nuevos modelos de empresas y de relaciones con sus clientes, m谩s abiertas, horizontales y difusas en cuanto a los roles tradicionales.
Pero como se pregunta Hagel, a estas tendencias se acopla un descenso en la inversi贸n publicitaria que se achaca a la anunciada recesi贸n econ贸mica. Puede que sea algo coyuntural, pero tambi茅n es posible que se est茅 produciendo un cambio de tendencia mucho m谩s profundo. Las empresas, enfrentadas a la reducci贸n del impacto de sus campa帽as en los medios convencionales (con audiencias decrecientes y cada vez menos interesantes demogr谩ficamente), necesitan entrar en Internet, un medio donde la atenci贸n es el recurso cada vez m谩s escaso, y por tanto el retorno de la inversi贸n en publicidad ser铆a cada vez menor.
驴La muerte del marketing?
Pero la paradoja de Internet es que al tiempo que se convierte en una plataforma cada vez m谩s atractiva para la publicidad, est谩 de alg煤n modo cavando la tumba del marketing convencional al promover la exuberancia de contenidos y aportar a los usuarios todo un arsenal de tecnolog铆a, desde cortafuegos contra los anuncios a filtros de todo tipo para quedarse con la informaci贸n realmente relevante, espacio en el que la publicidad raramente ocupa un lugar. Pero, adem谩s, los contenidos y las redes sociales permiten a los usuarios conocer los detalles de los productos que desean comprar y tomar decisiones de consumo sin necesidad de la parte de informaci贸n (convenientemente distorsionada) que normalmente aportaban los anuncios.
Un art铆culo de Esther Dyson en The Wall Street Journal, The Coming Ad Revolution (una versi贸n extendida ha aparecido en su blog) profundiza en estas transformaciones. Los consumidores construyen cada vez m谩s y gracias a la tecnolog铆a ‘walled gardens‘, jardines amurallados, en los que s贸lo se relacionan con sus proveedores de confianza. Alternativamente, el modelo tradicional se intenta transformar haci茅ndose mucho m谩s preciso al aplicar t茅cnicas de miner铆a de datos para behavioural tracking, un modelo de marketing con cierto 茅xito pero que no acaba de despegar (adem谩s de provocar conflictos puntuales pero muy relevantes como el caso de Facebook con su tecnolog铆a Beacon). Hagel apuesta por una evoluci贸n hacia el modelo basado en la confianza y la colaboraci贸n, que denomina collaboration marketing, y en el que la publicidad basada en anuncios se volver谩 marginal. Pero esta reputaci贸n se debe construir mediante informaci贸n abundante y transparente, dise帽ando una buena experiencia que permita al usuario descubrir los productos y explorar nuevas posibilidades muchas veces no pensadas ni por sus dise帽adores. En este sentido, Amazon podr铆a ser el ejemplo can贸nico.
El marketing no est谩 muerto, pero su apariencia futura ser谩 muy diferente a los spots de 20 segundos construidos alrededor de una 煤nica frase sugerente o una imagen atractiva que juegan entre la persuasi贸n y el enga帽o. Por el contrario, el marketing del futuro es pura informaci贸n, combinada con la capacidad de conectar con la red que se establece alrededor de una marca (los usuarios, pero tambi茅n proveedores y socios de todo tipo), y la habilidad para contar historias usando narrativas digitales.
Esta tendencia puede ser el principal tal贸n de aquiles de la parte comercial de la Web 2.0: una plataforma que reduce el valor de la publicidad pero que en la que la pr谩ctica totalidad de negocios se basa 煤nica y exclusivamente en la publicidad. Las empresas tendr铆an un escenario mucho m谩s dif铆cil que el que propone Trebor Scholz, a no ser que reinventen sus modelos de negocio alrededor de una por ahora posible econom铆a del regalo (que propone Chris Anderson) buscando los puntos de escasez existentes dentro de la abundancia (las 8 propiedades de Internet better than free definidas por Kevin Kelly).
Pero adem谩s de un modelo de negocio necesitar谩n nuevas estrategias que integren procesos tradicionalmente bien separados como comunicaci贸n, innovaci贸n y dise帽o. Jeremiah Owyang propon铆a ya hace un tiempo un modelo de estrategia web corporativa para el desarrollo de productos (Applying a Social Computing Strategy to the entire Product Lifecycle) que refleja la transformaci贸n de la publicidad en conversaci贸n y la integraci贸n de estos procesos. Tanto Gen铆s Roca como Ram贸n Sang眉esa se hac铆an eco de este modelo que define fases en el desarrollo de un producto acopladas con diferentes formas e intensidades de comunicaci贸n e interacci贸n con los usuarios antes, durante y despu茅s del lanzamiento del producto al mercado. En este desarrollo, buena parte de la estrategia corporativa pasa por establecer conversaciones con sus usuarios y promover el desarrollo de una comunidad que act煤e tanto en el dise帽o y la mejora del producto como en su comunicaci贸n. A lo largo del proceso, la empresa deber铆a modular la intensidad de su actividad interna dando paso en ciertas fases a la propia comunidad como agente principal.
Fuente:聽 JUAN FREIRE
Hist贸ricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse seg煤n reglas basadas en la jerarqu铆a militar.
El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirm贸 esta noci贸n, y destac贸 que la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a respetar en el dise帽o de cualquier organizaci贸n.
As铆, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos m谩s comunes de organizaciones:
Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con 谩reas especializadas en diferentes tareas.
Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentaci贸n de la empresa en unidades relativamente aut贸nomas, cada una enfocada en productos, 谩reas geogr谩ficas o mercados, y con sus propias estructuras administrativas.
Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad deriv贸 en la necesidad de tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre.
En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organizaci贸n no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conduc铆an a la duplicaci贸n de tareas y estructuras, generando聽ineficiencias econ贸micas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto pod铆a tener diferentes caracter铆sticas, seg煤n el pa铆s donde operase la misma empresa.
As铆, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados din谩micos y escenarios inciertos, llev贸 al desarrollo de modelos organizacionales m谩s complejos.
Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los dise帽os funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado.
Pero, 驴en qu茅 consiste exactamente una estructura matricial?
La forma m谩s habitual es la de superponer una departamentalizaci贸n por producto o proyecto a otra funcional.
As铆, t铆picamente, cada trabajador tiene dos jefes:
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma tem谩tica que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinaci贸n y supervisi贸n de las tareas desde el punto de vista 鈥渢茅cnico鈥
Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto, regi贸n, producto o unidad de negocio que gestiona.
As铆, en esta configuraci贸n, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempe帽a.
Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos.聽El otro es lo que se llama habitualmente su 鈥渞eporte matricial鈥.
Las primeras empresas en adoptar esta forma de organizaci贸n fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la d茅cada del ‘50). Gracias a este dise帽o, hac铆an un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.
En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusi贸n de informaci贸n a lo largo de toda la organizaci贸n, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especializaci贸n de los trabajadores.
Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayor铆a de las grandes compa帽铆as de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.
No obstante, estos tipos de estructuras no est谩n exentos de problemas. El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles.
Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que producir谩 resultados a partir del a帽o 2010.
Seg煤n el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la distribuci贸n de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de poder dual (padre-madre).
No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos se insertan en la compa帽铆a y se relacionan entre s铆 y con sus tareas. A ra铆z de ello, estos dise帽os organizacionales impactan en la comunicaci贸n, la percepci贸n que cada uno tiene de su rol y las relaciones de poder.
Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.
Este ser谩 el tema de un pr贸ximo art铆culo.
Fuente: Gustavo Castro
Lic. en Organizaci贸n Industrial. Estudiante de la Maestr铆a en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andr茅s
Hoy puede ser un buen d铆a para emprender como otro cualquiera, pero no s贸lo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen d铆a“, en el que comparte an茅cdotas personales y ejemplos de superaci贸n para inspirar ideas.
Gregoire, que acaba de presentar su obra en Espa帽a, sufri贸 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 a帽os, hasta que finalmente se qued贸 ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicolog铆a y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener 茅xito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.
Pregunta: 驴C贸mo definir铆a el concepto de 鈥渕i propia empresa鈥 al que se refiere en su libro? 驴En qu茅 consiste?
Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sue帽os y desaf铆os. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus t谩cticas personales, competencias y motivaciones.
Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempe帽o depende de nuestros jefes o de la compa帽铆a en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivaci贸n y autocapacitaci贸n como ejes fundamentales para un cambio exitoso.
Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, 驴cu谩les considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?
C.G.P.: Sus aciertos est谩n relacionados con el know how que posee para so帽ar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visi贸n de futuro le permita visualizar muy claramente qu茅 quiere hacer y c贸mo lo quiere hacer.
Sin embargo, sus debilidades se acent煤an en un excesivo individualismo y poca participaci贸n en la toma de decisiones de quienes lo acompa帽an. Un emprendedor que no entienda la colaboraci贸n y la sinergia como creadores de valor, no contar谩 con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compa帽铆a. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.
Pregunta: 驴Por qu茅 las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qu茅 se puede hacer en esos casos?
C.G.P.: Las causas del por qu茅 las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagn贸stico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos t茅cnicos o te贸ricos que puedan poseer, sino m谩s bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.
Pregunta: 驴Podr铆a definir un dec谩logo del emprendedor?
C.G.P.: El dec谩logo del emprendedor es s贸lo una gu铆a que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qu茅 es una competencia, y cu谩les de ellas considero que 聽son importantes en el proceso de enfrentar los desaf铆os diarios.
Pero m谩s que un manual de recetas, cuyo objetivo ser铆a dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, seg煤n su experiencia, otros que le resulten mas 煤tiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus 茅xitos.
Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabidur铆a, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocr铆tica, innovaci贸n y orientaci贸n hacia objetivos.
Pregunta: 驴Cu谩l cree que son los desaf铆os, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?
C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estrat茅gicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus 茅xitos, pero tambi茅n responsabiliz谩ndose en los malos tiempos como un 煤nico y gran sistema.
Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, 驴c贸mo se puede actuar para que no sea 鈥渦n mal d铆a鈥 o, por lo menos, no el peor?
C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fant谩sticos en 茅pocas de bonanza como tampoco son los peores en 茅pocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivaci贸n es fundamental.
Tambi茅n es imprescindible concretar en qu茅 estamos fallando y qu茅 necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan dr谩sticas como el despido indiscriminado. Un buen diagn贸stico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.
Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, tambi茅n hay que entender que el despido en 茅pocas de crisis no s贸lo baja los costes de una compa帽铆a, sino tambi茅n, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.
Pregunta: 驴Qui茅nes son los 鈥榙esempleados ilustrados鈥?
C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un t铆tulo profesional, su futuro est谩 asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastar谩n para toda la vida. Tambi茅n lo son quienes consideran que por colgar un t铆tulo universitario en la pared de su escritorio ser谩n indispensables para las empresas.
Para evitar esto, se debe entender que la innovaci贸n y el esp铆ritu emprendedor es cosa de todos los d铆as y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.
Pregunta: 驴C贸mo puede aplicarse la filosof铆a de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?
C.G.P.: Todos los desaf铆os, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el inter茅s por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivaci贸n, responsabilidad y rigurosidad en una empresa, 聽como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona com煤n y corriente.
Pregunta: 驴Existen diferencias entre la forma de emprender en Espa帽a y en Latinoam茅rica?
C.G.P.: Creo que ser铆a muy imprudente generalizar la gesti贸n emprendedora de tantos pa铆ses ya que este 聽tema no est谩 muy extendido en nuestros tiempos. Lo que s铆 puedo decir, es que tanto en Espa帽a, como en pa铆ses latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.
Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los pa铆ses, 驴por qu茅 no todos los ciudadanos de esos pa铆ses son emprendedores? Ah铆 est谩 el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuesti贸n.
Pregunta: 驴Qu茅 pa铆ses latinoamericanos son los m谩s emprendedores o qu茅 caracter铆sticas definen a cada regi贸n? 驴Son todos igual de optimistas?
C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen pa铆ses con un sello emprendedor identificable, sino m谩s bien encontramos emprendedores en los diferentes pa铆ses. 脡sa es una asignatura pendiente; hay que creer que los pa铆ses, las empresas y los grupos de trabajadores tambi茅n pueden ser emprendedores y de esta manera, 聽este concepto no puede quedar limitado 煤nicamente al 谩mbito de las personas. Para ello la educaci贸n es fundamental. El cambio debe venir desde la 茅poca del colegio y no s贸lo cuando el trabajador est茅 en su empresa.
Pregunta: 驴Qui茅n es emprendedor?
C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor tambi茅n puede ser un pa铆s, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como tambi茅n una familia o una persona que est茅 pasando por un momento dif铆cil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegr铆as. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento est谩 tan poco extendido, porque a煤n sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.
Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen d铆a. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivaci贸n, los sue帽os que parec铆an imposibles se pueden cumplir.
Crisis, incertidumbre, derrumbe de ventas, rumores de despidos… Y a usted, 驴c贸mo lo est谩n afectando las turbulencias globales? 驴c贸mo lo afectan a usted?.
La siguiente autoevaluaci贸n, basada en el Test de Salud Total de Langer-Amiel, le permitir谩 identificar la presencia de ciertos s铆ntomas asociados al estr茅s laboral.
Si responde afirmativamente a varios de estos puntos (excepto a los n煤meros 1, 5, 6 y 16) es probable que usted est茅 padeciendo de estr茅s laboral y deber铆a considerar la b煤squeda de asistencia profesional:
1) 驴Sufre usted problemas de apetito?
2) 驴Padece usted de ardor en el est贸mago varias veces por semana?
3) 驴Sufre usted dolores de cabeza regularmente?
4) 驴Le cuesta dormir o duerme peor que antes?
5) 驴Tiene problemas de memoria?
6) 驴Suele estar de mal humor?
7) 驴Est谩 usted nervioso, irritable o tenso?
驴Tiende a preocuparse innecesariamente?
9) 驴Padece sensaciones bruscas de calor?
10) 驴Ha tenido 煤ltimamente sensaciones de sofoco o ahogo, sin haber realizado esfuerzos f铆sicos?
11) 驴Tiene usted sensaciones de pesadez de cabeza o nariz taponada?
12) 驴Ha tenido, 煤ltimamente, momentos de tal inquietud como para no poder estarse quieto?
13) 驴Han pasado d铆as, semanas (o, incluso, meses) sin ocuparse de nada porque no pod铆a siquiera empezar la tarea?
14) 驴Sufre usted sensaci贸n de fatiga?
15) 驴Sufre palpitaciones?
16) 驴Ha sufrido, 煤ltimamente, alg煤n desvanecimiento?
17) 驴Tiene usted sensaciones de sudor fr铆o?
18) 驴Le tiemblan las manos?
19) 驴Suele tener preocupaciones que hasta le hacen sentirse f铆sicamente enfermo?
20) 驴Se siente solo o aislado, aunque est茅 entre amigos?
21) 驴Suele tener la impresi贸n de que todo le sale mal?
22) 驴Suele tener la sensaci贸n de que nada realmente vale la pena?
Si usted ha respondido afirmativamente a varias de estas preguntas, es probable que sufra estr茅s laboral y deber铆a buscar asistencia profesional antes de que la situaci贸n derive en serios problemas para su salud.
Mientras tanto, usted debe saber que, si bien existen algunos factores t铆picos que causan estr茅s (como las culturas laborales t贸xicas o los trabajos demasiado exigentes), tambi茅n es cierto que cada persona genera distintas estrategias psicol贸gicas para manejarlos.
El estr茅s es la resultante de c贸mo nos manejamos frente a la tensi贸n del entorno laboral d谩ndole una significaci贸n ante lo cual las personas quedan paradas como agentes activos o pasivos de dicho entorno.
Diversos estudios indican que las personas que perciben la realidad bajo su control (locus de control interno) y m谩s all谩 de las dificultades del entorno, las que mantienen el control sobre las situaciones y buscan apoyo social, son m谩s efectivas en evitar los s铆ntomas de estr茅s laboral.
Por el contrario, aquellos que perciben a la realidad fuera de su control (locus de control externo o pensamiento m谩gico) y esperan que el azar resuelva sus problemas, son los m谩s vulnerables a padecer s铆ntomas de estr茅s.
Fuente: Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio
Un gran n煤mero de fracasos de las empresas familiares ocurre por conflictos propios de esta clase de firmas y la ausencia de una pol铆tica de atenci贸n a estas singularidades.
En efecto, durante muchos a帽os, los empresarios de familia s贸lo han estado pendientes de sacar adelante su negocio (lo cual, ya es bastante m茅rito).
No obstante, la empresa familiar del siglo XXI ha experimentado enormes cambios en relaci贸n a s贸lo unas pocas d茅cadas atr谩s.
Actualmente, dada la abundante investigaci贸n acad茅mica sobre el fen贸meno, los miembros de familias empresarias son m谩s conscientes de los retos que deben abordar y han tenido la oportunidad de recibir educaci贸n general y espec铆fica en gesti贸n de empresas familiares como nunca antes hab铆a sido posible.
Aunque, por otro lado, la globalizaci贸n, la creciente competencia y las nuevas tecnolog铆as han sofisticado extraordinariamente el mercado.
De esta forma, las empresas familiares enfrentan un extraordinario desaf铆o: desarrollar una posici贸n de liderazgo en la industria sin perder su car谩cter familiar.
Estas firmas tienen nombre y apellido. Y, a partir de all铆, los valores de una familia. El empresario familiar debe sacar partido de esa ventaja, desarrollando valores que potencien su favorable situaci贸n de partida.
As铆, el 茅xito pasa por el tr谩nsito desde el negocio familiar (de manejo poco sofisticado en un escenario de competencia limitada) a una empresa gestionada rigurosamente para enfrentar mercados abiertos, complejos y cambiantes.
En este sentido, es fundamental que el negocio familiar adopte un enfoque de gesti贸n emprendedora para asegurar que la empresa gane en dimensi贸n y rentabilidad, fortaleciendo de esta manera su posici贸n competitiva.
La compa帽铆a debe emprender con sentido en la b煤squeda de posiciones de privilegio en el mercado local para, tras el 茅xito inicial, apuntar a mercados regionales o globales.
Abogo, por tanto, por la empresa familiar l铆der que atiende sus retos de negocio y de familia dot谩ndose de reglas claras, sistemas de gobierno eficaces para la familia y el negocio, estrategias para trabajar en la l铆nea de un crecimiento rentable y que no duda en dotarse de los recursos, humanos y econ贸micos, necesarios para implantar su estrategia con 茅xito.
En definitiva, una gesti贸n integrada que va m谩s all谩 de la firma de un protocolo, herramienta tan de moda hoy pero que no supone una p贸cima m谩gica por s铆 sola.
E insisto que nada tan motivante como participar en un proyecto familiar. Ah铆 radica la fortaleza de este tipo de organizaciones que hay que intentar maximizar y poner en valor
Fuente: Manuel Bermejo / Materiabiz
El autor de La ciencia del shopping revela algunos trucos efectivos. Los cinco anillos. El local comercial debe ser como un teatro.
El estudio del comportamiento de los consumidores cada vez se profundiza m谩s. Hoy es com煤n que las grandes empresas multinacionales contraten a especialistas en antropolog铆a como consultores externos en temas tan dis铆miles como relaciones humanas, desarrollo de marcas, comportamiento del consumidor, tendencias del mercado, etc.
El libro “Why we buy: The science of shopping” (Por qu茅 compramos: la ciencia del shopping) de Paco Underhill, director ejecutivo de una firma neoyorkina, es un paradigma en la materia. Junto a su grupo de trabajo, Underhill se dedica a la observaci贸n de los comportamientos humanos en el shopping.
Algunos consejos que brinda Underhill para “atrapar” a los compradores:
1- Captaci贸n. Primero tiene que conseguir que el cliente entre al local, y luego retenerlo. El tiempo que el cliente pasa en el local est谩 en relaci贸n directa con la compra.
2- La zona de transici贸n. 驴Puedo ayudarla/o? No, gracias. Eso es lo m谩s probable que ocurra si no respeta la zona de transici贸n. Al entrar en un local, la gente aminora su marcha y sortea los est铆mulos, esta zona debe ser respetada y nada pude colocarse aqu铆 si quiere que su cliente le preste atenci贸n, 隆ni siquiera usted!
Es simple: no ponga su mejor producto en esa zona, nadie lo ver谩. 隆Corri茅ndose al interior por favor!
3. Facilidad de acceso a los productos. Si no pueden acceder a ellos f谩cilmente para probarlos, no los comprar谩n.
4. Zonas lentas vs. zonas r谩pidas. Somos Narcisos, nos resulta irresistible nuestra imagen en el espejo, nos detenemos, observamos. En cambio parece que no nos tentamos con los bancos y apresuramos la marcha frente a ellos. Ese local al lado del banco se alquila muy barato: tendr谩 que recurrir a la ayuda de los espejos para que su posible cliente aminore la marcha y tenga alguna posibilidad de tentarla/o.
5. Hombres y mujeres. Los hombres entran, caminan r谩pido en procura de lo que buscan, no preguntan, si no lo encuentran en seguida, se van. En cambio las mujeres observan m谩s y se toman su tiempo.
Si en su local entran parejas, ponga lugares para que los hombres se sienten y dejen a las mujeres comprar tranquilas.
Un detalle interesante: si una mujer sale de compras con una amiga, puede transformarse en una “m谩quina de comprar”. En cambio si est谩 sola, es muy probable que invierta menos tiempo en esa actividad.
6. Miramos a la derecha. Los compradores caminan y miran casi siempre a la derecha, motivo por el cual los comerciantes perspicaces colocan los nuevos productos justo a la derecha de los que m谩s se venden.
“El Modelo de los Cinco Anillos de Atracci贸n Comercial brinda un marco para comprender la din谩mica entre el cliente, el punto de venta y el acto de compra”, dice el especialista Diego Mar铆a Llaneza, director de Enfoque Retail y profesor de Canales de Distribuci贸n en la Universidad de Palermo.
Su modelo se帽ala que los compradores recorren el camino hacia el producto o servicio atravesando cada uno de los anillos de acuerdo a sus preferencias y costumbres.
POBLACION: La ciudad como mercado El t茅rmino poblaci贸n remite a la existencia f铆sica de un entorno geogr谩fico poblado, una ciudad, un pa铆s, que rodean al local comercial. Los grandes factores del primer anillo son la poblaci贸n y su relevancia como mercado, la situaci贸n corriente y futura de la industria directa e indirectamente ligada al emprendimiento y la actitud y pol铆tica del gobierno hacia 茅sta.
El an谩lisis de las poblaciones como mercados son procesos estrechamente ligados a la definici贸n estrat茅gica principal del negocio, relacionados directamente a los perfiles culturales, sociales y econ贸micos de nuestros clientes potenciales.
LOCACION: Elegir la ubicaci贸n El segundo anillo, que denominamos locaci贸n y hace eje en la ubicaci贸n f铆sica del emprendimiento, se expande desde el exterior del edificio hasta donde su poder de atracci贸n se debilita.
En la elecci贸n del lugar intervienen factores como el tama帽o y caracter铆sticas de la poblaci贸n inmediata, el nivel de competencia existente, los medios de transporte, la disponibilidad de estacionamientos, el entorno comercial, el costo y las condiciones de explotaci贸n del lugar, las restricciones legales, las tendencias del consumo, etc.
CONSTRUCCION: La cara del local El tercer anillo es el edificio, la construcci贸n que los transe煤ntes pueden ver al recorrer el trayecto inmediato al local.
La entrada es la cara con la que el local da la bienvenida. Ante el bullicio y la saturaci贸n de informaci贸n de la calle, un acceso bien dise帽ado funciona como un anzuelo que atrapa al cliente.
CIRCULACION: La tienda es un teatro “La tienda es un teatro, los productos son los actores, los consumidores son los espectadores”, puntualiz贸 el sueco Henrik Salen, experto en arquitectura comercial.
Una vez dentro del local, el visitante queda expuesto a un universo de sensaciones que, de inmediato, definir谩n su comportamiento como comprador. “No hay una segunda oportunidad para una primera impresi贸n.”
Existe una tendencia natural de las personas -una vez dentro del local- a derivar hacia su derecha, y recorrer el emprendimiento en sentido inverso a las agujas del reloj.
Estos datos deben usarse en el dise帽o del local.
EXHIBICION: El momento de la verdad El quinto anillo envuelve al producto y es al que llamamos exhibici贸n o merchandising. Una vez que elige y toma un vestido en una tienda, una vez que solicita al mozo el plato elegido o una vez que confirma al recepcionista del hotel que pasar谩 la noche all铆, ha atravesado el anillo.
Existen varias fases observables de este 煤ltimo acto: el cliente mira el producto o escucha al vendedor, percibe su utilidad y se motiva a tomarlo temporariamente, calibra su capacidad de satisfacer, lo compara de manera f铆sica o con la ayuda de su memoria, lo acepta o rechaza, lo adquiere.
Este conjunto de actividades es influido por varios factores: precio, calidad, cantidad deseable, presentaci贸n, publicidad y promoci贸n.
CCOMUNICACION
- Los 鈥渁nillos de atracci贸n comercial鈥 funcionan tambi茅n en la comunicaci贸n.
- El primer anillo representa a los canales masivos de comunicaci贸n;
- El segundo a los medios focalizados en segmentos m谩s espec铆ficos del mercado;
- El tercero es la representaci贸n de la imagen gr谩fica que los locales proyectan como im谩n sobre su entorno (sus carteles y vidrieras);
- El cuarto y quinto son las acciones directas en el punto de venta, donde a trav茅s de folletos, promociones y degustaciones el cliente es inducido por 煤ltima vez antes de tocar el producto.
Marketing-An谩lisis conjunto: descubriendo los atributos del producto m谩s valorados por el consumidor
Uno de los grandes desaf铆os de la estrategia comercial es conocer lo que los clientes quieren: 驴Cu谩nto de az煤car? 驴En qu茅 envase?驴Con m谩s o menos crema?驴M谩s o menos burbujas? 驴A qu茅 precio?
Una empresa que disponga de informaci贸n precisa sobre la escala de preferencias de atributos de los consumidores gozar谩 de una importante ventaja en sus procesos de desarrollo de productos, eliminando las caracter铆sticas no deseadas e introduciendo las preferidas.
Y, precisamente, el an谩lisis conjunto (o conjoint analysis) es una herramienta de investigaci贸n de mercado concebida para detectar los atributos m谩s valorados.
La metodolog铆a, inicialmente concebida para utilizarse en modelos matem谩ticos de psicolog铆a, comenz贸 a aplicarse al marketing en la d茅cada del ‘70, gracias a los aportes de Paul Green, profesor de la escuela de negocios de Wharton.
Pero, 驴en qu茅 consiste exactamente el an谩lisis conjunto?
B谩sicamente, se trata de un modelo que permite obtener un indicador de la importancia relativa de cada una de las caracter铆sticas de un producto a trav茅s del estudio de los atributos que los consumidores descartan en su elecci贸n.
El principio b谩sico del an谩lisis consiste en descomponer utilidad por producto en utilidades por atributo.
T铆picamente, el an谩lisis conjunto se desarrolla en los siguientes pasos:
1) Identificaci贸n y Selecci贸n de los atributos relevantes
En primer lugar, se deben seleccionar los atributos relevantes para la categor铆a del producto o servicio.
Para identificarlos pueden utilizarse t茅cnicas cualitativas como focus group o aprovechar la experiencia del equipo que est谩 desarrollando el producto.
Al desarrollar una galletita dulce, podemos definir los atributos de formato, tapas, relleno, cobertura y precio.
2) Definici贸n de niveles u opciones para cada atributo
En el caso de la galletita dulce, los niveles del atributo “relleno” podr铆an ser: crema, jalea, vainilla, frambuesa o chocolate.
Para el atributo “tapas”, podemos pensar en una tapa, dos tapas, tipo oblea, etc.
3) Definici贸n de atributos y niveles para el potencial producto
En tercer lugar, debe definirse la combinaci贸n de atributos a ser evaluada, con el objetivo final de determinar cu谩l de todas las combinaciones es la preferida por los consumidores (驴sabor frambuesa con doble tapa? 驴sabor frambuesa con una tapa? 驴sabor chocolate con oblea?)
4) Recolecci贸n de datos
Se debe dise帽ar el procedimiento de recolecci贸n de las opiniones de los consumidores.
Generalmente, la evaluaci贸n de los productos se realiza de tres formas alternativas: de a pares, pidiendo al consumidor que elija entre dos productos, o reparta puntos entre ellos; ordenando los productos en un ranking, pidiendo al consumidor que los clasifique por orden de preferencia o calificando los productos en una escala de 0 a 10 con un n煤mero mayor para mayor nivel de preferencias.
5) Selecci贸n del m茅todo para obtener los valores de utilidad
Finalmente, es necesario elegir un m茅todo para cuantificar los valores de utilidad de cada combinaci贸n de atributos. Esto puede realizarse mediante un software espec铆fico (o incluso, con planillas de Excel).
De esta forma, es posible conocer la opci贸n de producto m谩s conveniente, de acuerdo con su potencial de ventas, la cuota de mercado esperada e indicadores de rentabilidad.
Resulta importante integrar los valores de utilidad (en nuestro caso de la galletita dulce ideal) con un an谩lisis costo-beneficio porque muchas veces la opci贸n m谩s valorada por el consumidor no es la m谩s rentable.
En definitiva, las empresas que logren comprender mejor las preferencias de los consumidores obtendr谩n una ventaja sobre la competencia.
Y, en este marco, la t茅cnica de an谩lisis conjunto brinda un enfoque muy 煤til en los procesos de desarrollo de productos.
Fuente: Materiabiz/Marcela Seggiaro
Una reciente investigaci贸n de McKinsey evalu贸 la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores.
Curiosamente, m谩s de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas pol铆ticas de la competencia con la suficiente antelaci贸n para responder efectivamente.
Esta investigaci贸n de McKinsey es una buena introducci贸n a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y 茅tico para recolectar, analizar y distribuir informaci贸n externa que pueda afectar los planes de la compa帽铆a, sus decisiones, operaciones y performance.
Esta informaci贸n se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempe帽o de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.
De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organizaci贸n se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo m谩s favorable.
Desde un punto de vista te贸rico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:
1) Disminuci贸n de la incertidumbre al contar con mayor informaci贸n del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempe帽o de la compa帽铆a
2) Mayor probabilidad de 茅xito en la implementaci贸n de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de an谩lisis para estimar la reacci贸n de los competidores ante un cambio de estrategia de la compa帽铆a.
Ahora bien, veamos una aplicaci贸n concreta de inteligencia competitiva.
Una compa帽铆a de consumo masivo supo, a trav茅s de una charla, que un competidor introducir铆a en breve una campa帽a de promoci贸n y publicidad con grandes premios para los consumidores.
El competidor planeaba ejecutar la campa帽a para todas sus l铆neas de producto. Sin embargo, la empresa s贸lo compet铆a con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compa帽铆a lideraba con una participaci贸n de mercado de m谩s de 80 por ciento.
No obstante, como cada punto de participaci贸n del mercado val铆a varios millones de d贸lares, la compa帽铆a estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoci贸n.
Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qu茅 suced铆a.
Si el efecto era peque帽o, la respuesta ser铆a innecesaria y la compa帽铆a ahorrar铆a gastos de publicidad y promoci贸n. Adem谩s, otra promoci贸n pod铆a desencadenar una espiral competitiva que no beneficiar铆a a nadie.
As铆, mientras “esperaba y ve铆a”, la compa帽铆a desarroll贸 su propia promoci贸n para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.
La empresa reuni贸 toda la informaci贸n que pose铆a en un “cuarto de guerra“. Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacci贸n.
As铆, todos los d铆as la compa帽铆a revisaba los resultados de la promoci贸n del competidor para medir su nivel de 茅xito y la respuesta m谩s apropiada.
A medida que pasaba el tiempo, la decisi贸n de no responder emergi贸 como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.
Y as铆, gracias a su implementaci贸n de inteligencia competitiva, la compa帽铆a evit贸 los costos de un posible error estrat茅gico.
Fuente: Adri谩n 脕lvarez
脷tiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones “eternas”, que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.
Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reuni贸n siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. “No sirvi贸 para nada”, “No se habl贸 de nada importante”, “Fue una p茅rdida de tiempo”, u “Otra vez nos juntamos para lo mismo” son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.
Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. “Las personas pueden mantener el foco en un tema por s贸lo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al m谩ximo en la reuni贸n”, dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el a帽o pasado.
En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar m谩s de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reuni贸n se llev贸 a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Adem谩s, afirman que el acompa帽amiento de material tecnol贸gico sirve para fijar conceptos y atraer la atenci贸n.
Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapi茅. Para que exista una reuni贸n productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atenci贸n es la clave. Para poder captarla, no deber铆an existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Adem谩s corresponde que exista un est铆mulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga din谩mica e interesante a la reuni贸n.聽Por 煤ltimo hay que destacar que la atenci贸n de los asistentes a una reuni贸n va a depender de la comprensi贸n que ellos tengan sobre el tema que se discute. Est谩 claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas 谩reas de la empresa y cada una trata “su” tema, el resto poco podr谩 participar y, por ende, se disipar谩.
Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes est谩n citados (el saludo de quien llega tarde o el constante “驴D贸nde esta tal o cual?”, suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reuni贸n, son algunos de los tips a tener en cuenta.
Las cosas claras
Seg煤n Miguel 脕ngel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administraci贸n de Empresas (ENAE), Murcia, Espa帽a, en una reuni贸n “debe existir interacci贸n, colaboraci贸n, participaci贸n y objetivos bien definidos”, para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.
Los objetivos bien definidos y c贸mo van a ser tratados resulta as铆 un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reuni贸n. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reuni贸n debe ser llamada para algo 煤til y no ser una p茅rdida de valioso tiempo.
Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reuni贸n. Esta persona no es el “jefe” propiamente dicho, sino que es quien controlar谩 los tiempos y quien se encargar谩 de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. Tambi茅n debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.
Otra funci贸n del moderador ser谩 la de evitar peleas entre los presentes. Est谩 claro que en estos 谩mbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en t茅rminos que pertenezcan al tema que se est谩 tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras tem谩ticas,聽que seguramente ser谩n parte del inventario de pr贸ximas reuniones.
En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier 谩mbito, en este caso durante una reuni贸n de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el di谩logo.
Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reuni贸n, adem谩s de saber, en l铆neas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.
Una cuesti贸n que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es聽que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados聽quedarse despu茅s de hora -y menos para una reuni贸n. “Yo ten铆a la costumbre de hacer reuniones al final del d铆a pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo”, cuenta Enrique Alema帽y, presidente de Ford Argentina. Y no est谩 equivocado. En muchos casos,聽realizar estos encuentros fuera de horario o al l铆mite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no est谩n concentrados como al principio del d铆a y tienen encima el traj铆n provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ning煤n resultado positivo.
Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas “juntas” de trabajo. Una buena ventilaci贸n que permita el intercambio del aire, correcta iluminaci贸n para no cansar a las vista, m谩s all谩 de un mobiliario adecuado, permitir谩n a los asistentes escapar de la sensaci贸n de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.
Claro est谩, esta es s贸lo una parte de la teor铆a y, seg煤n los casos de cada empresa, su puesta en marcha o pr谩ctica diaria depender谩 de diferentes factores. Lo que si habr谩 que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.
Hugo Mannini
Intermanagers, 2008
La influencia de Mao Zedong a煤n persiste en las pr谩cticas de los ejecutivos chinos m谩s exitosos. Conocerla ser谩 de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asi谩tico.
Harvard Management Update
Nuestras investigaciones sobre las pr谩cticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos m谩s encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurr铆an a las ense帽anzas de Mao en busca de ideas de management. 驴De qu茅 manera Mao ejerc铆a el poder? Manten铆a al pa铆s en un estado de flujo ca贸tico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje pol铆tico, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la poblaci贸n, como la campa帽a contra Liu Shaoqi (el l铆der n煤mero dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones pol铆ticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayor铆a de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restitu铆a a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.
En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versi贸n de esa t谩ctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presi贸n en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inal谩mbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incit贸 a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dej谩ndoles la 煤nica opci贸n de renunciar. Entre los l铆deres de empresas chinas que usaron esta y otras t谩cticas estilo Mao, est谩 Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadi贸 los procedimientos formales y moviliz贸 a los empleados para que denunciaran p煤blicamente al management franc茅s.
Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deber铆an reconocer las t谩cticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un l铆der autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisi贸n formales. Claro que no es f谩cil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario l铆der dej贸 una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 a帽os. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la l铆nea de mando.
Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas t谩cticas deber铆an tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deber铆an crear comit茅s ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero deber铆a tomar nota de todos los detalles, como d贸nde se sienta cada uno en las recepciones y qui茅nes son invitados a jugar al golf y con qui茅n. Adem谩s, la multinacional deber铆a tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la t谩ctica de Zong, la habr铆an neutralizado d谩ndoles a los trabajadores informaci贸n objetiva sobre la disputa.
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Fuente: Shaomin Li y Kuang S. Yeh
聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽聽Harvard Business School Publishing, 2008
KEVIN ROBERTS. El CEO de Saatchi & Saatchi, la agencia de publicidad m谩s premiada y prestigiosa del mundo, revela en esta nota las caracter铆sticas e importancia de las lovemarks
1- Dise帽e su producto sobre un eje de amor y respeto. A medida que evolucion贸 el mercado, y se hizo cada vez m谩s competitivo, tambi茅n evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan. De los productos, pasamos a las marcas registradas que debieron ser posicionadas en mercado buscando ser l铆deres. Pero esto no resulta suficiente hoy: debemos lograr que estas marcas sean, adem谩s, confiables. Si esto no ocurre, est谩n destinadas a desaparecer.
2- Los consumidores de hoy son esc茅pticos, astutos y selectivos. La oferta es tan amplia, que disponemos de poqu铆simos segundos para hacernos o铆r, hacernos respetar y hacernos amar. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertar谩 inter茅s.
3- Todo el mundo sabe de todo. La informaci贸n ha dejado de ser patrimonio de unos pocos: hoy la informaci贸n est谩, y cada vez m谩s, al alcance de cualquiera que quiera acceder a ella. Hoy, el r谩pido vence al lento y dentro de muy poco, el r谩pido vencer谩 al grande.
4- Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque: Las marcas confiables son s铆mbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esta conexi贸n emocional 鈥 que en una conexi贸n a trav茅s del amor 鈥 permite a las empresas salir a conquistar el mundo tomando la ofensiva.
5- Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: Las personas que conf铆an en productos de determinada marca, se apropian de ellos. Se genera una relaci贸n entre la persona y lo que ella consume, y el producto pasa a formar parte de su cotidianeidad, de su esfera 铆ntima. Por esto, las empresas deben tener sumo cuidado.
6聽- Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta m谩s atractiva: Los est谩ndares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del dise帽o. Piense en un encendedor Zippo, en una lapicera Montblanc, en una computadora iMac… 隆Ah铆 est谩 la respuesta! Son productos tocables, sensuales, placenteros. Este mismo principio se aplica a los聽 servicios y se llama marketing emocional.
7- Un 铆cono en el coraz贸n: Las marcas confiables est谩n rodeadas de personajes y s铆mbolos que se transforman en 铆conos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro. Cuando una empresa tiene un signo ic贸nico y lo populariza, no apunta a la cabeza de las personas, sino a sus corazones.
8- Si usted no est谩 enamorado de su negocio, 驴por qu茅 habr铆an de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien est谩 a la cabeza de un negocio, no est谩 enamorado de 茅l. Y esto puede ser muy perjudicial para una organizaci贸n. Las herramientas de investigaci贸n de mercado tradicionales no sirven para medir el amor. Internet es el medio ideal para hacerlo: en la Web la gente dice todo lo que siente porque no hay amenazas, ni intimidaci贸n, ni presiones. Adem谩s, un feedback que sol铆a tomar un a帽o, hoy arroja resultados en 30 d铆as.
