Por cortesía de Ignacio Villoch, Mauro y yo estuvimos hace un par de semanas en el Centro de Innovación del BBVA, cuya sede se encuentra en la madrileña plaza de Santa Bárbara. Un edificio singular y de protección especial, vamos un edificio chulísimo, que alberga el Centro de Innovación, algo así como el laboratorio de donde van a salir las ideas que harán del BBVA un banco diferente a futuro. ¿Cómo casan la innovación y los manguitos? ¿Las ventanillas y el oficio gris de banquero con la búsqueda de ideas frescas?

Visto lo visto de la mano de nuestro anfitrión la innovación también es posible en la banca. Porque innovación son muchas cosas, pero para empezar ya es algo diferente llegar a un espacio como el que propone el BBVA en este lugar: un patio con wifi para que se pueda trabajar desde él, espacios abiertos para que las reuniones no tengan lugar dentro de un cubículo cerrado, colores que invitan al optimismo, tecnología que marcará un antes y un después en las comunicaciones…, el listado de cosas que vimos es bastante extenso, pero sobre todo vimos un brillo especial en los ojos de Ignacio, el brillo que tienen las personas que creen en lo que hacen. Y estoy convencido que los pasos del equipo e innovación van más allá de mero artificio de marketing de salón.

En el futuro quieren convertirse en un espacio abierto, abierto a las personas. Por ahí comienza la innovación, ¿no? Quiero agradecer a Ignacio la cortesía de invitarnos y pasar un rato muy entretenido, que abrirá la puerta a futuras colaboraciones.

El set de fotos de Flickr, cortesía de Mauro y su inseparable Ricoh, por si queréis ver más detalles ;)

El marketing directo e interactivo tiene un peso importante sobre la inversión total de las empresas en publicidad y comunicación, un 38%. Este año, seguirá creciendo.

El nivel se ha mantenido o ha aumentado en algunos casos en 2008 y la percepción mayoritaria es que en el futuro se incrementará. Es una de las conclusiones que pueden extraerse del I Estudio Global de Marketing Directo e Interactivo elaborado por IPSOS en colaboración con el ESIC para Correos.

Antes de analizar los resultados, cabe destacar que el estudio ha sido realizado tanto entre emisores y prescriptores como entre receptores particulares y empresas. Además se, debe tenerse en cuenta que, el trabajo de campo se llevó a cabo entre el 3 de julio y el 19 de septiembre de 2008, antes de que estallara la crisis financiera mundial.

Con respecto al año pasado, el 39% de los emisores y el 40% de los prescriptores aseguran que la inversión en marketing directo e interactivo ha aumentado. Del 23% y del 12% de emisores y prescriptores que creen que va a disminuir, la mayoría de ellos (63% y 68%) creen que será por la crisis económica actual. Mirando al futuro, El 61% de emisores y el 70% de prescriptores creen que las actividades de marketing directo e interactivo aumentarán.

Las razones por las cuales usan esta estrategia de marketing son por la posibilidad de interactuar con el consumidor (presciptores) y por su efectividad (según emisores), mientras que los objetivos son el captar (96% prescriptores) y fidelizar (88% emisores). Cuando la acción va dirigida a consumidores, la acción más realizada y recomendada es el buzoneo (31% y 42%); si el objetivo es otra empresa, el mailing diseccionado es lo mejor según los presciptores y los catálogos según los emisores.

En cuanto a la combinación con medios convencionales, el 82% de los prescriptores utiliza el marketing directo e interactivo como una acción entre varias, lo mismo el 65% de los emisores. El medio convencional con el que más combinan estas acciones es la prensa para ambos. Por otra parte, el 48% de los emisores las usa como una técnica concreta, y el 63% de los prescriptores dentro de varias técnicas.

Las bases de datos son fundamentales para este tipo de acciones. Por ello, el 93% de los prescriptores y el 78% de los emisores conocen la existencia de los servicios de venta o alquiler de bases de datos, aunque sólo el 57% de los prescriptores y el 26% de los emisores los han utilizado alguna vez. Lo que más valoran ambos en una base de datos es la calidad de la segmentación.

Lo más importante de las acciones son los resultados. Así, el 81% de los emisores miden la eficacia de sus acciones, lo mismo que el 77% de los prescriptores. El método más utilizado por los dos es el índice de respuestas. Lo que ha demostrado mayor eficacia en comunicación dirigida a consumidores, para los prescriptores son los cupones cartillas, mientras que para los emisores son los emailings. Los mismos canales cuando la comunicación va dirigida a otras empresas.

Gráfico estudio de Correos - MarketingDirecto.com

Lo más eficaz
De cada diez acciones recibidas, los particulares prestan atención a siete si son cupones de descuento, mientras que sólo lo hacen a tres emails. Las empresas prestan más atención a los catálogos (6,8 de 10) y menos a los emails (4,8). Y los que más conservan los particulares son los cupones de descuento (71%), y las empresas los catálogos (74%). Las que han inducido a la compra a los particulares son los cupones cuartillas y los catálogos (ambos 45%), y a las empresas son los catálogos y los mailing diseccionados (ambos 51%).

Lo que más le gusta recibir a los particulares son los catálogos, seguido de los cupones de descuento y las revistas corporativas. Para las empresas, lo más atractivo son también los catálogos, seguidos de las revistas corporativas y los mailings direccionados o semi-direccionados.

Lo que prefieren los consumidores

Para los particulares, los medios interactivos tienen un posicionamiento claramente de medios de futuro y muy asociados a gente joven. Sin embargo, no son medios que destaquen por la credibilidad que transmiten, ni por ser opciones que fidelicen. Por otro lado, el marketing móvil es la acción más cercana a aspectos negativos y molesta al usuario.

De los catálogos y revistas corporativas destacan como elementos comunes en los particulares, la credibilidad, su capacidad fidelizadora y la ausencia de atributos claramente negativos, no molestan ni se consideran intrusivos. Las revistas destacan por ser fáciles de entender y por su capacidad de información. Los catálogos son vistos como herramientas que ayudan en el proceso de decisión, incitan a la compra y a la búsqueda de mayor información, al tiempo que se ven como elementos creativos y originales.

La credibilidad y el hecho de sentirse especial al recibirlos son los rasgos más característicos del mailing diseccionado. Esta situación, junto a la percepción de un medio no molesto, contibuye a su capacidad fidelizadora. Por el contrario, no es un medio de futuro ni asociado a gente joven.

En cuanto a los cupones de descuento, el hecho de que sean fáciles de entender/usar y que inciten directamente a la compra es lo más destacable. Como la mayoría de los medios no interactivos, el buzoneo/folletos es una herramienta no asociada ni a la gente joven ni al futuro, y cuyos principales rasgos son su capacidad de llamar la atención y su facilidad de comprensión.

El marketing telefónico es el medio con el perfil de imagen más negativo al percibirse fundamentalmente como un medio molesto e intrusivo, que no se asocia a la gente joven, ni al futuro, no es original ni creativo y, por lo tanto, no llama la atención.

Para ver el resumen del estudio, pulse aquí. El 30 de enero podrá descargarse el estudio completo.

Fuente: MarketingDirecto

El color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegría, malhumor, indiferencia o energía.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Aparecer al tope del ranking de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto. Una introducción al Marketing en Buscadores…

Algunas proyecciones recientes del Pyramid Research indican que, en la Argentina, existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet, 85 por ciento de las cuales son de banda ancha.

Por otra parte, según una investigación de Ipsos MediaCT, casi el 33 por ciento de las personas encuestadas habían utilizado a la web como medio de consulta antes de realizar una compra. El siguiente cuadro indica las categorías de productos más consultadas:

Este mismo estudio señala que el 12,5 por ciento de los internautas de la muestra realizaron compras online durante el último año, una cifra en franco aumento.

Así, en un marco de crecimiento del comercio online y de la utilización de la web, la visibilidad de un sitio de Internet puede contribuir significativamente al incremento de ventas o a la consecución de otros objetivos de marketing.

De esta forma, en los últimos tiempos, se ha comenzado a hablar cada vez con mayor frecuencia de dos herramientas de marketing que apuntan, precisamente, a atraer tráfico hacia un sitio: el Search Engine Marketing (Marketing en Buscadores o SEM, por sus siglas en inglés) y el Search Engine Optimization (Optimización para Motores de Búsqueda o SEO)

Actualmente, estos conceptos aparecen en boca de muchos pero en el entendimiento de pocos. ¿De qué se trata todo esto?

“Quiero aparecer en los primeros lugares de Google”

Aparecer en los primeros lugares de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto.

Ahora bien, hay dos formas de aparecer en la cima del ranking: a través de los resultados “orgánicos” o los “patrocinados”.

Veamos la imagen siguiente:

Los resultados orgánicos figuran sobre la izquierda de la pantalla. Los patrocinados, sobre la derecha, identificados como “Enlaces patrocinados” en el caso de Google (estos últimos también pueden mostrarse arriba de los resultados orgánicos sobre un fondo sombreado).

1) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares del ranking orgánico?

Los resultados orgánicos son producto de la indización que llevan a cabo los motores de búsqueda de Google sobre la base de criterios particulares.

A priori, es prácticamente imposible garantizar que un sitio aparezca en determinado orden entre estos resultados. Sin embargo, es posible optimizar la programación y contenidos del website para que sea encontrado con mayor facilidad por los buscadores. De esto se trata, precisamente, el SEO.

2) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados?

Los resultados patrocinados, por el contrario, surgen de la materialización de alguna campaña de Pago por Clic que se encuentra en ejecución por un auspiciante.

Este tipo de acciones consisten justamente en pagar por las visitas efectivas que llegan a la página web que se desea, en el marco de la campaña que se haya implementado con determinados avisos y palabras clave.

Así, a condición de contratar los servicios de Google, cualquier empresa puede aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados, aumentar su visibilidad y llevar tráfico a su sitio.

Resultados orgánicos versus patrocinados, ¿cuál es mejor?

Desde luego, a efectos de incrementar la visibilidad de un sitio, siempre es bueno aparecer en los primeros lugares de los resultados orgánicos de Google. Sin embargo, esto no puede lograrse sencillamente en el corto plazo.

Si lo que se desean son resultados inmediatos, esto puede lograrse a través de una campaña de pago por clic, que ubique al sitio en los enlaces patrocinados.

De todas formas, no es necesario buscar una alternativa mejor que otra entre las expuestas, sino que debería trabajarse en pos de lograr sinergia entre ambas. Dependerá en cada caso de los objetivos concretos que se persigan para con un sitio web o para con determinada acción de comunicación.

Tiempo atrás, pregunté a mis alumnos de marketing si ellos efectivamente solían hacer clic en los resultados patrocinados.

Las respuestas fueron muy diversas, pero sí pudimos rescatar que, cuando se trata de una búsqueda de información en general, la preferencia del navegante parece pasar por el lado de los resultados orgánicos, mientras que cuando se trata de un interés específico en la compra de algún producto, los patrocinados fueron mencionados como una buena alternativa para encontrar rápidamente lo que se busca.

Ciertamente, no existe una receta utilizable en todos los casos que indique cuándo apostar por los resultados orgánicos o por los patrocinados.

No obstante, como ya hemos deslizado en párrafos anteriores, si lograr un buen ranking entre los resultados orgánicos suele requerir un trabajo prolongado en el tiempo, para los objetivos de corto plazo que requieren una resolución inmediata, como puede ser alcanzar un determinado nivel de ventas, una oferta específica, una promoción, o alguna otra acción con un deadline cercano, la balanza parece inclinarse a favor de los resultados patrocinados.

Luego, con tiempo, mejorar el ranking en los resultados orgánicos podrá contribuir a reforzar la percepción de credibilidad de la empresa, así como la confianza en sus productos, contribuyendo a la recordación y posicionamiento de marca.

En definitiva, la saturación de los medios tradicionales de comunicación, la fragmentación de las audiencias, el aumento de la penetración de banda ancha, el crecimiento vertiginoso de la Web 2.0 (Facebook, Fotolog, MySpace, LinkedIn, Wikipedia, etc.) y los cambios en los estilos de vida de los consumidores, sumado al actual escenario de incertidumbre y a la latente o manifiesta intención de las empresas de optimizar sus presupuestos, parecen delinear un buen momento para la exploración de nuevas alternativas online para la difusión e impulsión de productos y marcas.

En este marco, SEO y SEM son dos herramientas a disposición del ejecutivo de marketing al momento de plantear la estrategia comunicacional para un producto o marca. Y, como tales, deben ser consideradas como alternativas posibles a incorporar en el mix de comunicaciones integradas.

Como también ocurre con el resto de las herramientas de comunicación, siempre existirán algunas que se ajustan mejor que otras según los objetivos particulares del caso.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, brindaremos algunas pautas para la realización de campañas efectivas de Search Engine Marketing y desatar el potencial de la web para optimizar los resultados de la inversión en comunicación.

Fuente:
Gustavo Alonso
Profesor de Marketing y otras asignaturas relacionadas en Universidad de Palermo, Centro de Estudios de Posgrado de Universidad de Belgrano y Universidad de Buenos Aires. Fundador y Director General de TIME TO MARKET, soluciones de marketing integrado.

Según un reciente estudio dirigido por el profesor de INSEAD, Karan Girotra, los managers suelen concentrar la mayor parte de su atención en el tramo final de los procesos de investigación y desarrollo de productos.

Los momentos creativos iniciales, por el contrario, suelen encararse con menor rigurosidad.

Por lo tanto, muchas organizaciones acaban dedicando grandes recursos a desarrollar prolijamente productos surgidos de ideas que no han sido correctamente seleccionadas.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es importante concentrar esfuerzos en mejorar el momento inicial del desarrollo: el Brainstorming.

Diversas investigaciones sugieren que pueden maximizarse las probabilidades de generar buenas ideas si el Brainstorming sigue un método con reglas claramente definidas.

Veamos algunas propuestas surgidas de la literatura y la práctica sobre la formación de ideas creativas:

La teoría de Amabile

En un experimento de laboratorio realizado por los expertos en innovación Teresa Amabile y Terri Kurtzberg, se asignó una misma tarea creativa a dos grupos de estudiantes de diseño industrial.

El primer grupo desarrolló un clásico Brainstorming. A los integrantes del segundo, se les pidió que trabajaran individualmente con la consigna, para luego pasar a la situación conjunta.

En promedio, el segundo grupo produjo ideas de mejor calidad. Pero tanto la mejor como la peor idea fueron producidas por aquellos que trabajaron directamente en un clásico Brainstorming.

La teoría de Amabile también predice que la motivación hacia la tarea, el dominio de la misma y la creatividad de los procesos pertinentes afectan la creatividad individual. A esta disposición individual se suma la calidad del entorno en el que se desarrolla el proceso creativo, afectando a todo el grupo por igual.

El método de Brainstorming de IDEO

IDEO es una compañía estadounidense radicada en Silicon Valley que diseña productos para 40 industrias, todas ubicadas entre las primeras 50 del ranking de Fortune.

Según los investigadores Andrew Hargadon y Robert Sutton, los extraordinarios resultados de IDEO en materia de innovación se deben, entre otros factores, a la aplicación de un conjunto de buenas prácticas en la creación y la gestión de sus ideas.

Y, entre estas prácticas, se encuentra su modelo de Brainstorming.

Cuando llega un pedido, la organización reúne a un grupo interdisciplinario. En una reunión para diseñar una silla, por ejemplo, puede haber un biólogo, una antropóloga, un diseñador industrial, un programador y un ingeniero.

Uno de ellos, elegido al azar, estará de pie y tocará una campana si alguno de los participantes no está siguiendo las reglas básicas del Brainstorming, escritas con grandes letras en todas las salas de la compañía:

1) Evite juzgar

2) Construya a partir de las ideas de otros

3) Una conversación por vez

4) Aliente ideas salvajes

Suena simple, parece claro, pero no es muy frecuente en la mayoría de sesiones de Brainstorming. Los resultados de este método estructurado de generación de ideas están a la vista en los más de 3000 productos innovadores salidos de los centros de desarrollo de IDEO.

¿Quiere conocer mejor la forma en que esta compañía desarrolla sus sesiones de Brainstorming?

Vea estos videos de YouTube e inspírese. A veces, para innovar, hay que empezar copiando.

Fuente: Nuria Nelli

Muchas empresas están dispuestas a probar el marketing móvil, pero no saben cómo hacerlo. Por esa razón, la Mobile Marketing Association Spain ha presentado la primera jornada informativa de ayudas para pymes.

Allí se ha explicado qué puede hacer el marketing móvil por las pequeñas y medianas empresas en tiempos de crisis, además de dar a conocer la plataforma de la MMA para ofrecer estos servicios exclusivos para pymes. El acto también ha contado con la participación de algunas empresas que ya se han beneficiado de las ventajas de esta plataforma y que han expuesto su experiencia.

La MMA, a través de esta plataforma (web y wap), ofrecerá a las pymes servicios de marketing móvil que les ayude en sus procesos de negocio y las pondrá en contacto con las empresas que ofrecen estos servicios en la plataforma, ofreciendo una amplia gama de proveedores y de servicios. La pequeña o mediana empresa interesada podrá pedir información y cotización a todos los proveedores de un mismo servicio asegurando así un proceso de compra fácil, seguro y de la máxima calidad.

El acto ha sido inaugurado por Salvador Carrillo, presidente de la MMA en España y por Víctor Izquierdo, subdirector general para la economía digital del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, quien ha afirmado en el acto que “el uso de tecnologías de movilidad, como canal de comunicación y vía de información de la empresa hacia el exterior, potencia extraordinariamente sus actividades de marketing. El reto para los proveedores de estas tecnologías consiste en proporcionar nuevas aplicaciones o soluciones adaptadas a cada tipo de negocio”. Por su parte, Salvador Carrillo destacó “cómo el marketing móvil es asequible y efectivo, dos características que hacen que sea ideal para cualquier empresa, sea del tamaño que sea”.

Uno de los servicios que ofrece esta plataforma es MD-COMUNICA, de la empresa Movidream, con el que se puede realizar, en tiempo real y de manera automatizada: envío de información, promociones, acciones de captación y de fidelización de clientes, e incluso, desarrollar sus propias encuestas y concursos a través de mensajes cortos sms, reduciendo así costes en comunicación tradicional.

Otra de las empresas que ofrecen sus servicios en esta plataforma es Froggie. Durante el encuentro, Tom Horsey, director general, ha explicado cómo su solución ha mejorado negocios, acercando los usuarios finales a la empresa de forma directa y rápida, ampliando el conocimiento de los servicios, así como la posibilidad de interactuar con ellos y ofrecer a los clientes una promoción de valor añadido.

La empresa Mobile Dreams Factory también ha presentado su oferta con la empresa Postalfree, a quien ha ofrecido sus servicios este año a través de la plataforma. Lo que han conseguido es que las postales gratuitas sean ahora interactivas y -de esta forma- que los anunciantes puedan interactuar con los usuarios finales a través de las postales. Para ello, han introducido en las postales códigos bidimensionales y marcas de agua. De esta forma, los usuarios que hagan una foto a la postal pueden acceder a los contenidos que cada marca ofrece en Internet móvil, facilitando descargas e interactuación de los usuarios con la empresa anunciante.

Por último, la empresa Futurlink ha presentado su tecnología, gracias a la cual permite a las pymes llegar al nuevo consumidor creando canales de interacción con los teléfonos móviles de los clientes, utilizando conexiones gratuitas de corto alcance: Bluetooth y Wi-Fi. Los servicios que ofrece Futurlink permiten a las pymes implementar estrategias promocionales para dinamizar el punto de venta como el Mobile Couponing, reforzar el posicionamiento de marca mediante acciones contextuales de un modo emocional o distribuir catálogos interactivos utilizando un medio directo e interactivo como es el móvil.

Voy a darle una serie de consejos para usted tenga éxito en Internet. Sin embargo, no les voy a hablar sobre la técnica A, la técnica B, la técnica C de Marketing porque, a mi juicio, el éxito no está en las herramientas técnicas o tácticas de Marketing que usted utilice en Internet. La clave del éxito está en la forma en que usted piensa acerca de muchas cosas y, especialmente, de usted.

Consejo número 1: Diviértase. En su emprendimiento usted tiene que divertirse, tiene que ser algo que por lo que usted sienta una verdadera pasión. No solamente por la temática, sino también por el público objetivo al que está tratando de llegar. De manera que si usted es especialista en el tema A, empiece a generar un negocio en Internet relacionado con los temas que al público objetivo A le llama la atención, pero sobre todo, diviértase. Porque usted necesitará hacer mucha investigación, mucho análisis del mercado y si usted está haciendo ese análisis del mercado, potenciales productos, temas, ver cómo es la competencia, etc., si usted no se está divirtiendo, usted no puede transmitir ese mismo sentimiento de diversión, de confianza y de credibilidad a su público objetivo.

Consejo número 2: Sueñe en grande. No se quede pensando en pequeñito, trate de pensar en grande para que usted convierta sus sueños en realidad. Pero para que sus sueños se conviertan en realidad, va el consejo número 3.

Consejo número 3: Usted tiene que creer en usted mismo. Esto siempre me recuerda a uno mis autores preferidos y que más me gusta leer, es Napoleón Hill. Él escribió que cualquier cosa que usted conciba y piense en su cabeza, se convertirá en realidad siempre y cuando usted lo crea. Y esto muy, pero muy cierto.

Resumamos: algo que lo divierta, soñar en grande, creer en usted mismo.

Consejo número 4: Identifique a otras personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere soñar. De manera que si usted identifica ese grupo de personas, digamos que su personaje ideal en Internet o en tecnología es Bill Gates o Steve Jobs, suscríbase a cuanta publicación hay de ellos. Vea qué es lo que escriben, vean todo lo que han escrito en sus posibles autobiografías, que ya deben existir, o biografías, o documentales, etc., estúdielos, analícelos, cómase toda esta información para que usted se unja de esta experiencia de estas personas y logre incorporarlas dentro de su propia personalidad.
Si su campo es el Marketing por Internet, si su campo es Google AdWords, únase a las personas que ya están teniendo éxito, a aquellas personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere vivir para así lograrlo.

Consejo número 5: Por último, aunque no menos importante, es compromiso. Para lograr que estos cinco pasos se conviertan en realidad, y que en definitiva usted tenga el éxito que se merece tener, es que usted haga un compromiso. No con los demás, no con su espos@, no con sus hijos, no con sus colegas, ese compromiso, es un compromiso interno con usted para tener éxito.

Esos son mis cinco consejos para que usted tenga éxito, y fíjese, lo que acabo de decirle no es para que tenga éxito en los negocios en Internet, aplica para cualquier instancia de su vida.

Fuente: ALVARO MENDOZA

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

El nuevo status-quo es cambio permanente. Se triunfa con agilidad, talento y habilidad para aprender del fracaso. Esa es la teoría de los dos autores de “Your Job Survival Guide”, Gregory Shea y Robert Gunther. Usan la metáfora de los rápidos.

Gregory Shea es profesor adjunto de management en la Escuela de Negocios Wharton. Robert Gunther es escritor de temas empresariales. Aquì explican la metáfora que usaron en el libro Your Job Survival Guide, a Manual for Thriving in Change. Los autores comparan la economía y el mercado de trabajo con la zona de rápidos de un río, donde cada uno de los remeros sabe que tiene que pasar una parte importante del viaje bajo el agua.

El concepto del rápido

La idea nació, dice Robert Gunther, cuando yo escuchaba una presentación que hacía Greg ante una gran firma de telecomunicaciones. Él en un momento usó la frase “vivimos en un medio formado por permanentes aguas rápidas. No es cambio estable, donde uno tiene tiempo para tomar aliento. Es cambio permanente. Y cuando pronunció la palabra “rápidos” me cautivó porque yo de chico anduve mucho en cayak. Y sé que más que peligroso, el deporte es divertido.

Por eso, con la imagen de las aguas agitadas en un rápido, cambia totalmente la perspectiva. En ese contexto, fracasar no es algo que se evita. Es, en cambio, algo para lo cual uno se prepara y de lo cual se recupera rápidamente. La metáfora es la clave del libro y se refiera a cómo trabajar, vivir y sobrevivir en ambientes que cambian a gran velocidad.

En las últimas semanas, dice Gunther, hemos aprendido que podemos tener en la puerta la placa de Bear Stearns, o Merrill Lynch, o Lehman Brothers, pero a menos que estemos en alguna parte excepcional de la economía, si estamos en lo que nos parece un transatlántico, lo más probable es que no entendamos el mundo en que vivimos. Y si no lo entendemos lo vamos a pagar caro. Por eso es mejor entenderlo e ir a alguna otra parte con otra gente que lo entienda.

Fracasar y recuperarse rápidamente

En un ambiente como el que describimos, fracasar es inevitable. Pero los remeros de rápidos ven esto como una de las cosas más interesantes del deporte. Cuando el cayak se da vuelta en el agua, para el remero no es un desastre. Sigue aferrado a su embarcación tratando de maniobrar para darlo vuelta otra vez y así poder otra vez respirar aire puro. Mientras tanto, contiene la respiración bajo el agua. En cambio, en el océano, si uno está en el Titanic y choca contra un témpano, eso sí es un desastre.

Una cosa que se aprende cuando se practica cayak es la vuelta del esquimal. Es difícil de aprender, principalmente porque hay mucho de psicológico. Porque el primer impulso, cuando el bote se voltea y nos falta el oxígeno, es salir del bote y buscar aire arriba del agua lo antes posible. Pero eso está mal, es peligroso. Fuera del bote la corriente nos puede arrastrar a las rocas, los troncos o infinidad de otros peligros. Mientras que, si nos quedamos boca abajo en el cayak, siempre tenemos la posibilidad de darlo vuelta otra vez. Por eso aprendemos a hacer una serie de movimientos que nos permitan volver a poner el bote en la posición correcta.

Practicamos quedar boca abajo con el bote para arriba para aprender a darlo vuelta otra vez. Esa práctica se llama “rolling”. Y ésa es la práctica que nos permite recuperarnos del fracaso, porque hace dos cosas: nos protege de situaciones peligrosas y nos permite jugar. Las olas no nos dan miedo, las remontamos, las bajamos, nos caemos y nos levantamos.

La vida del trabajo

Cuando uno está dispuesto a experimentar con las cosas, las cosas nuevas no lo amedrentan. Uno prueba muchas cosas que pueden no estar relacionadas directamente con el trabajo pero se hacen para aprender a caerse y levantarse. Son experimentos que permiten aprender. Luego ésas serán las cosas que abren puertas a la siguiente etapa de una carrera en la compañía o fuera de ella.

La publicidad ha muerto. Esta es una frase que se repite mucho y que atenta contra las esperanzas de maximizar resultados a varias empresas que invierten un presupuesto importante en campañas de publicidad.
Cada vez más los usuarios rechazan los banners y la publicidad contextual se hace cada vez más desconfiada. ¿Cuál es la vía de escape a la desconfianza de los usuarios? Nosotros lo tenemos claro: personalización, interactividad, originalidad, diversión, desafío.

Estos conceptos parecen imposibles si pensamos en una pieza creativa de apenas segundos de duración y exposición, sin embargo existen otras alternativas como microsites, campañas multimedia, widgets y otras piezas de promoción creativa online.

En la actualidad existen muchos ejemplos de campañas de marketing viral que nos echan luz acerca de ciertas estrategias que pueden ser caminos inteligentes y rentables a la hora de lanzar una campaña de promoción. “El amo a Laura” de MTV, “El Día del Amigo” de la cerveza argentina Quilmes y la lista es innumerable. El concepto y el alma de estas campañas intentan crear viralidad y reforzar la marca como así atraer tráfico a la web.

Un dato curioso nos lo da la aceptación de las aplicaciones en redes sociales, el 40% de los usuarios de las redes sociales utilizan estas aplicaciones (y el número sigue subiendo) y son difusores de estas piezas virales. Por ello es importante crear en estas piezas un uso atractivo, divertido, de desafío… aportar valor al usuario.

Muchos profesionales del marketing como Bettina Farreras, de Ogilvy, Juan José Pérez Cuesta y Rafael Esteve (escritores de Rompefrenos) aseguran que este tipo de publicidad sólo sirve para reforzar la imagen de marca y no para generar ventas. Una publicidad creativa pero ineficaz a la hora de analizar resultados.

Habrá que analizar resultados, realizar un estudio de usabilidad y hacer un seguimiento clave con herramientas de analítica web para conocer los resultados. Lo cierto es que cada campaña tiene sus resultados, y se han detectado muchas empresas que han optado por campañas creativas de marketing viral y los resultados han sido asombrosos (en ventas y presencia viral).

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

En la web 3.0 la publicidad no muere, se reinventa. Lo que definitivamente muere es la forma tradicional en que se venía pensando esta comunicación. Antes de referirnos a la publicidad en la era de la Web 3.0 debemos hablar del consumidor, del espectador de ésta nueva era.

La audiencia, tal como la conocíamos, no existe más. La audiencia estaba en actitud pasiva y relajada, tenía un grado bajo de interacción con los medios y levemente con el contenido que le entregaban.

“El personaje del año es usted”, fue tapa de la revista Time en 2006. Podemos decir “El nuevo rey es usted”. El nuevo rey es la comunidad. El nuevo rey es también el contenido y el prestigio de los medios tradicionales si están validados por la comunidad. El nuevo rey es el contenido útil, práctico y cada vez más honesto y con mayor equidad social. Este nuevo rey buscará optimizar cada vez más su experiencia en la web, pudiendo en lo posible evitar cualquier interrupción, que es el modelo típico de la publicidad tradicional. Ya no son efectivos los métodos “tradicionales” para captar la atención de éste consumidor. El nuevo consumidor, tiene su SmartPhone para acceder a toda la experiencia profesional y personal que le plazca, y se está bajando nuevas aplicaciones para aumentar funcionalidad, seguridad, fiabilidad y mejorar el acceso a la información en Internet.

La Web 2.0 revolucionó las relaciones interpersonales, el entretenimiento y las formas de trabajo de la gente. Los blogs, los mashups, (herramientas que permiten reunir en una misma página los contenidos de distintas páginas web), el crowdsourcing (los usuarios realizando ciertas tareas para una empresa) sin duda son versiones sin comparación con formas tradicionales de referenciar y comunicarse con el público. En el nuevo escenario el medio ya no es únicamente emisor, ahora se nutre de la audiencia.

El medio web evolucionó de ser interactivo y potenciar la interacción bi-direccional hacia la inteligencia de la web 3.0.

El espectador no es más un receptor pasivo. El receptor no espera, exige, participa, opina y se apropia al mismo tiempo de la cultura de la red, y por qué no decirlo, de la cultura de las marcas que “experimenta” en la web.

En la “web 3.0” la revolución deviene del poder de permitir que la gente no sólo interactúe a través del medio sino que use el poder de la tecnología para realizar asociaciones con alto grado de inteligencia y sentido entre los contenidos de distintos sitios en la red.

Es así como la Web 3.0 se define como una red “semántica” que personalmente me gusta definir como una red “cooperativa” en la cual los resultados e informaciones que nos brinda la web, tendrán la carga de información asociada más a “una máquina humanizada” (un sistema que categoriza y procesa el dato para construir información). Para algunos teóricos es el “alter ego” del mundo virtual y de la inteligencia artificial. Estas nuevas tecnologías producirían una reordenación de todas las comunidades virtuales de tal manera que el usuario podría tener acceso a la información categorizada de todas ellas.

Y en éste contexto, la sorpresa, atención, humor o emociones en distintas dosis que siempre quieren provocar los anuncios publicitarios, quizás no sean igual de efectivos para atraer la atención del espectador o para fijar en su percepción asociaciones psicológicas que concientemente o subliminalmente tiene como objetivo el anunciante.

Sin embargo, en la Argentina actual que todavía está caminando una etapa inicial y germinal de marketing interactivo, podemos detectar algunos vicios que están contaminando la cultura llana y universal. La cultura llana, es la que no tiene barreras de contención, donde todos tienen igualdad de oportunidades pero no por ello igualdad de prestigio ni capacidad de difusión. Es una cultura en la cual es fácil de ingresar, pero también fácil de ser ignorados.

Algunos ejemplos.

• Validar información en Internet no es simétrico. Un medio con prestigio se construye por la tradición profesional y/o por su trayectoria histórica, y tiene mucho que arriesgar cuando valida información de nuevos medios que surgen de manera esporádica y brillan por la novedad o por la moda.
• Exagerar en Internet es posible y se presenta como una gran tentación, con beneficio a corto plazo pero perjuicio por pérdida de credibilidad en el largo plazo. Los sitios se miden, pero medir bits debe ser un flujo pues es menos tangible que medir o auditar una circulación de átomos. Opacar el acceso a la información transparente acarrea penalidades de alto grado que sólo en los mercados incipientes pasan desapercibidos.
• Los sitios que valoran solo métricas globales y ratings, siguen privilegiando lo cuantitativo a lo cualitativo, que es el atributo que potencia Internet.
• La eficacia de la búsqueda y hallazgo demuestra cierto grado de desinformación cuando eleva el “dato” al grado de “información”. ¿Cuántas veces encontramos millones de hallazgos inútiles al interés genuino de los navegantes, porque estos son interferidos por promociones o repetición de sinónimos?
• Los sitios que desean retener la atención de los usuarios mediante blogs, deben advertir si sus contenidos responden a un editor de “buzz” en la relación interactiva con la comunidad.
• Las imprecisiones son moneda corriente, pueden propagarse sin verificación y son contaminantes de una cultura llana. Sin barreras de entrada, sin barreras de salida, el corto plazo beneficia y premia erróneamente a quienes menos tienen por arriesgar frente a la oportunidad.

Todo esto es moneda corriente en los momentos germinales de mercados emergentes. No hay novedad. Así fue en la revolución IT de los 80 y en la del Software de los 90.

Para revertirlo y modificar las estructuras de pensamiento que acompañan el descreimiento en el medio de muchos gerentes de finanzas de la región, es necesario incorporar dos apreciaciones. La publicidad interactiva es un aglutinante que potencia sus otras inversiones publicitarias, y se debe reinventar la forma en que tradicionalmente manejamos la comunicación de la marca.

La publicidad en la web debe realizarse en condiciones de confiabilidad de métricas y con lo mejor de las plataformas web como medio. ¿Por qué?

1.- Medir es la forma de hacer transparente todo el negocio. Es inadecuado comparar mediciones hechas de manera profesional con otras que no manejan las mínimas herramientas de gestión. Es inadecuado medir algunos canales como los banners / display ads y no otros (como campañas virales, email marketing) en un mismo contexto. Es común que se igualen los resultados de tecnologías probadas y de nivel internacional con soluciones que no aseguran las mínimas normas aceptadas internacionalmente. El rigor de verificar no se aplica en un mundo donde todo parece ser rápido, liviano y virtual. Esta distorsión es un contaminante del mismo medio del que formamos parte y cuestiona la credibilidad de un mercado incipiente, que está experimentando y aprendiendo.

2.- Obtener números y datos que refuercen las decisiones de gestión. Los números, métricas y datos deben colaborar en la toma de decisiones de toda la empresa. Los números que son útiles a un gerente de marketing a veces no lo son completamente para un gerente financiero. Pero sin embargo los resultados de las campañas online suelen tener números de interés para la toma de decisiones de toda la empresa. El tema es como integrarlos, detectar posibles errores, contar con información adecuada y aprender.
Según Tim Berners-Lee, el creador de la World Wide Web, Internet se desvió y desvirtuó de la idea que lo impulsó a crearla. Seguramente porque se potencia tanto lo mejor como lo peor de la condición humana. El mal uso de la misma son las carencias actuales de la Web, y es donde podemos vislumbrar las oportunidades que las empresas tendrán para valorar el medio y reconvertir la relación de los usuarios con la marca.
La verdadera revolución asoma con la “web inteligente” o “web semántica” cuando se acercar a la manera de comunicación humana en busca de información, convirtiendo ésta en conocimiento, ordenando y clasificando los contenidos de la web para que las máquinas sean capaces de interpretarlos. El desafío de la Web 3.0 entendida como plataforma de la inteligencia de la información, es devolver el control al usuario, y el Poder al individuo. Para que lo virtuoso sea lo que predomina al hacer el balance final.

Reflexión: Hay que sumar valor para destacarse.

El camino a la credibilidad en las métricas de resultados en la Web, puede ser difícil, pero no podemos negar que la Web es medible y los datos existen y están a disposición de las empresas. La mejor manera de recorrer un camino de credibilidad es tener la valentía de superar la manera antigua en que nos hemos acostumbrado a hacer las cosas.

Si el mercado que conocemos hubiese comenzado a desarrollar las potencialidades de Internet desde hace mucho tiempo, ¿existirían productos, consumidores marcas e industrias, sociedades y gobiernos como los que hoy conocemos? ¿Cuál es el límite del cambio que la red interactiva promoverá?. ¿Que nos espera?

Presenciamos una gran cantidad de innovaciones que se han desarrollado en poco tiempo, y veremos muchas más. Veremos tantas como la realidad nos permita y tendremos desde la óptica del consumo, del marketing y de la publicidad interactiva, la frescura de la novedad y la tentación de probar cosas originales.

¿Quien no quiere colgarse el atributo de estar en la innovación, sobretodo cuando parece tan fácil, accesible, y es pariente cercana de la originalidad?

Pero nos queda mucho para mejorar aplicando la imaginación a lo que ya en Internet podemos considerar como maduro y probado. A pesar de que se postula constantemente la muerte de lo que ayer fue novedad, en las reflexiones de nuevas tendencias, hoy por hoy se repiten las mismas simplificaciones al actuar como liebres y no como tortugas. Pero al final de la historia, lo que cuenta siempre son los resultados.

Fuente: Mercado - Adrián Campanelli es un entusiasta, escritor e investigador de las tecnologías de la información y la comunicación. Es Director de Real Media Latinoamérica www.realmedianetwork.com

Las aplicaciones eran costosas y difíciles de utilizar. En muchos casos, era necesario contratar analistas calificados para operar el sistema.

No obstante, en los últimos años, hemos presenciado un formidable abaratamiento de los costos de software, hardware y una notable simplificación de las aplicaciones. De esta forma, los DW se han popularizado también en medianas empresas.

En este marco, resulta alarmante la tasa de fracaso en los proyectos de implementación. Según el Gartner Group, en 2005, uno de cada dos proyectos de Business Intelligence terminaban incumpliendo los objetivos.

Aquí, podemos incluir los proyectos que concluyen fuera de fecha o presupuesto, que no cumplen con la funcionalidad especificada, los que registran mala performance, disconformidad del usuario, imposibilidad de escalabilidad y resultados costo-beneficios por debajo de lo esperado.

En este contexto, ¿cómo incrementar las probabilidades de éxito en proyectos de DW?

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas

En primer lugar, es necesario considerar que un DW es algo que NO se puede comprar hecho, sino que debe ser construido a medida de la compañía, ya sea en forma interna o por outsourcing.

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas. Y, por lo tanto, no debe ubicarse sólo bajo la órbita del director de tecnología.

Un DW es un proyecto de la compañía, con objetivos de negocios, donde el sistema es sólo una parte del total.

En efecto, una de las causas más frecuentes de fracaso consiste en encarar el proyecto sin comprender las necesidades de los usuarios ni los objetivos del negocio.

Así, los proyectos de DW deben ser esponsoreados por la alta dirección para asegurar que todas las áreas se encuentren involucradas y que los asuntos urgentes no releguen el avance del proyecto

La elección del proveedor

Si bien el DW no es un proyecto de sistemas, la capacidad técnica del proveedor es crucial para el éxito. La herramienta y tecnología seleccionadas juegan un rol clave así como la rigurosidad y metodología con que se encare la etapa de diseño.

Es importante entender que la construcción de un DW implica un cambio importante en el modo de trabajo. Por lo tanto, es crucial que el proyecto incluya programas de capacitación para los usuarios y desarrolladores.

Así, a la hora de evaluar proveedores, es fundamental privilegiar a aquellos que ofrezcan no sólo una buena herramienta sino un mejor soporte, presencia en el país y capacitación.

Empezar por pequeños proyectos

Muchas empresas se embarcan en mega proyectos de DW que, a veces, ni siquiera llegan a comenzar. Así, a medida que pasan los días y los meses, los usuarios se hartan del proyecto antes de que arranque.

Una buena idea es comenzar con un proyecto pequeño que no dure más de tres o cuatro meses y que genere resultados y beneficios visibles.

Desde luego, la aplicación debe estar diseñada de modo que pueda crecer en el futuro, abarcando más fuentes de datos y más áreas de la organización.

Este pequeño proyecto inicial es como los cimientos de una casa de varios pisos. Primero, construimos la planta baja para poder mudarnos. Luego, vamos edificando los pisos superiores.

Entonces, ¿cuál es el decálogo para maximizar las probabilidades de éxito?

1) Que el DW sea un proyecto de la compañía y se inicie desde las metas y objetivos del negocio

2) Contar con el esponsoreo de la alta dirección

3) Preparar a la organización para el proyecto

4) Asegurar la calidad de los datos

5) Conocer profundamente las fuentes de datos y sus relaciones

6) Contar con un grupo de profesionales altamente capacitados para el proyecto

7) Establecer metas temporales razonables

Arrancar con un proyecto pequeño pero escalable, que aporte desde el inicio valor tangible a la organización

9) Asegurar que el proveedor de la herramienta pueda responder técnicamente y en servicio

10) Dedicar el tiempo necesario al entrenamiento y capacitación de los involucrados

En definitiva, la construcción de un DW es un proyecto importante para mejorar la disponibilidad de información en la empresa y tomar mejores decisiones.

Todo el proceso de implementación debería guiarse por una sencilla consigna: la tecnología es solo un MEDIO para el fin último, que es la creación de valor para el negocio.

Fuente: Lic. Laura Giacosa
Directora de i-BROKERS y Coordinadora del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

Fundada en marzo de 1996 por Terry Jones, Travelocity fue la primera página web en proveer servicios minoristas para viajes de placer y negocios. Pioneros en utilizar la Web como punto de venta, su fuerza se basaba en ofrecer una amplia comparación de diferentes precios de billetes de avión al instante.

Marcando una nueva tendencia en el negocio del turismo, en sus primeros
tres meses recibió 1.2 millones de visitas y tenía 144.000 usuarios registrados.
Con el tiempo fue cambiando su estrategia de ofrecer contenido relevante de viajes y venta
de billetes de avión a aliados para convertirse en un agente de viajes integral con más de 12.000
páginas web personalizadas para otros agentes, a quienes ayudan a desarrollar y manejar sus reservas.

En el año 2000, con 21.6 millones de usuarios registrados, llegó el momento de expandir las fronteras.
Canadá, Alemania, y el Reino Unido fueron los primeros destinos internacionales para luego desembarcar en Latinoamérica con su llegada a México en 2007 y a Argentina en 2008. La expansión continuó con la creación de otras páginas como Travelocity Business, y las adquisiciones de lastminute.com (Europa), Zuji.com (Asia-Pacífico).

Travelocity busca siempre diferenciarse por su buen servicio al consumidor. Ellos mismos se denominan “Campeones de clientes”. Han creado su propia carta de derechos del consumidor sobre la que se basa su negocio, en la que se describen 7 principios simples que el cliente debe exigir en su trato
cotidiano con la compañía, tales como encontrar lo que uno busca de manera fácil y rápida, hablar
siempre con alguien y conseguir la ayuda solicitada, o sentirse inspirado por su compañía de viajes.
La innovación es una constante y, honrando su carta de derechos del consumidor, han creado una herramienta de servicio de viaje para el Iphone –que incluye un servicio de “hoteles cerca de mí” – y la herramienta “buscador de experiencias” por la cual han ganado el premio de ‘Innovador del Año’ de la conferencia anual TravelCom de la Asociación de la industria de turismo. Hoy, en un mercado cada vez más competitivo, Travelocity no sólo se mantiene como la compañía líder de servicios de viaje online sino que sigue apostando por el crecimiento y por la innovación constante.

TRAVELOCITY en números:

- Tiene 5.000 empleados
- Ofrece más de 6.500 paquetes vacacionales
- Ventas por 10.000 millones de dólares en servicios de viajes en 2007
- Tiene alianzas con más de 700 aerolíneas, más de 50.000 hoteles y más de 50 agencias de alquiler de coches