Noticias de la categoría 'Estructura Organizativa'
En un artÃculo anterior, presentábamos los orÃgenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.
En 2005, se realizó un estudio entre 294 gerentes de siete corporaciones multinacionales de los Estados Unidos para analizar el impacto de las estructuras matriciales.
Los principales problemas radicaban en la falta de alineación de las metas, la poca claridad de objetivos y responsabilidades, la autoridad ambigua, la ausencia de un “guardián de la matriz” y los empleados con más lealtad a su propio sector que al conjunto de la organización.
Los mandos medios afirmaron que el mayor problema radicaba en la escasa claridad de objetivos y responsabilidades. Para los altos directivos, por el contrario, no habÃa nada más perjudicial que la falta de un “guardián” de la matriz, responsable de asegurar la coherencia en los objetivos y su cumplimiento por parte de todas las áreas.
Irónicamente (o no tanto), la percepción era la inversa cuando se les preguntaba a ambos grupos cuál era el problema menos relevante.
Veamos, a continuación, algunos de los principales impactos de las estructuras matriciales que ha detectado la literatura sobre estudios organizacionales:
Superando la visión tradicional de superior-subordinado
En las organizaciones matriciales, cada unidad pertenece simultáneamente a varias estructuras. AsÃ, un mismo trabajador suele tener dos (o más) jefes.
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma temática que el empleado. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”. Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
En general, aquà suele presentarse el primer problema: es difÃcil suprimir de las mentes la visión diádica superior-subordinado, y toma un tiempo “desaprender” el esquema anterior donde cada empleado respondÃa a un único jefe.
Dificultades para determinar las responsabilidades
Cuando el diseño involucra varias matrices (cada una superpuesta a otra) se dificulta la trazabilidad de las lÃneas de responsabilidad y autoridad.
Aun si estos dos Ãtems se definen con cierta claridad, en ocasiones lo difÃcil es determinar la jerarquÃa de esas responsabilidades, reportes y objetivos.
Esto puede conducir a que algunas tareas no se realicen, o, por el contrario, que dos o más áreas o personas se encuentren haciendo lo mismo al mismo tiempo (”La culpa es del otro/El otro debe hacerlo”).
Conflictos de rol entre empleados
El sistema de doble reporte puede causar conflictos de rol entre empleados: Las estructuras de este tipo sobrecargan a los individuos con múltiples demandas, que pueden entrar en conflicto entre ellas y con las capacidades que ellos tienen para satisfacerlas.
En el trabajo del dÃa a dÃa, esto se manifiesta en una sensación de no saber qué hacer o para quién, cuál es la posición en la estructura, qué se espera de uno o qué relevancia tiene para la organización la tarea que se realiza.
Además, la necesidad de relacionarse con diversos jefes y pares exige manejar una variedad de “códigos” y “lenguajes” para evitar malos entendidos y lograr el involucramiento de cada área o individuo.
Los problemas de toma de decisiones
La organización matricial, con frecuencia, es malinterpretada como una estructura donde las decisiones deben tomarse en forma colegiada.
Como resultado, se suelen utilizar técnicas grupales de toma de decisiones cuando no son apropiadas (”demasiada democracia, insuficiente acción”).
Ocurre con frecuencia que, para decidir un curso de acción, se solicita opinión a todos los involucrados, cuando no todos ellos tienen el conocimiento indispensable para hacerlo.
Luchas de poder
Las estructuras matriciales pueden fomentar las luchas de poder, no sólo en los niveles más altos de la organización, sino también en el resto de los estratos.
Las disputas suele ser acerca de quién detenta el poder y sobre qué temas lo ejerce (”Esto no lo hagas como te dijo él. En este caso, el que decide soy yo”).
En ocasiones, las luchas de poder hasta pueden afectar el diseño organizacional. En ciertos casos, la superposición de matrices se define en función del poder relativo de cada directivo y a partir de negociaciones entre ellos (en lugar de definirse según la lógica del negocio).
Esto, con frecuencia, conduce a que los gerentes se preocupen excesivamente por temas internos y descuiden las relaciones con clientes y proveedores.
El origen de todo mal
Durante épocas de crisis, las estructuras matriciales pueden convertirse en el “chivo expiatorio” de todos los males de la empresa. En efecto, en tiempos difÃciles, emergen con mayor crudeza los conflictos internos. AsÃ, la toma de decisiones se hace más complicada que en estructuras más verticalistas, donde la opinión que más pesa es la del que está en el vértice.
Por lo tanto, existe una sensación de que la estructura es la causa de los problemas o un obstáculo para salir de ellos.
Problemas de comunicación y gestión de la información
La mayor complejidad de este tipo de organizaciones requiere incrementar los recursos para administrarlas y gestionarlas, especialmente por los grandes volúmenes de información que deben manejarse.
Con frecuencia, el aumento de la comunicación va en detrimento de la calidad de la información. No siempre la información que circula es la necesaria ni todos están capacitados para interpretarla o utilizarla en forma adecuada.
En definitiva, las organizaciones matriciales enfrentan muchas problemáticas. Entre todas ellas, es posible que los conflictos de rol y los problemas de comunicación sean las de mayor impacto sobre los individuos y grupos.
Estos dos factores tienen efectos multiplicadores sobre el resto. Bien manejados, minimizan las consecuencias de los cambios sobre la organización.
Fuente: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Estudiante de la MaestrÃa en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
Es un hecho que la economÃa global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.
En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus lÃneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).
AsÃ, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el perÃodo de recuperación?
El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los lÃderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:
1) Céntrese en su futuro
Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.
Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnologÃa, gestión de costos, diseño, producción, asà como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.
2) Prepárese para capear el temporal
La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.
Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.
Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales lÃneas de negocio.
Apóyese en la deuda preexistente de mÃnimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.
3) AnticÃpese a la futura estructura de la industria
Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.
Suponga que, hoy en dÃa, existen cinco competidores principales en su industria. ¿DeberÃan reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel deberÃa desempeñar usted en la consolidación? ¿DeberÃa impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿DeberÃa usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?
Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.
4) Planifique su estrategia
No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.
No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.
Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.
Cuando esto ocurra, las compañÃas con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.
Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.
5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes
Aunque la opinión general predice una deflación, podrÃamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.
AsÃ, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.
Resulta fácil imaginar un perÃodo-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas
En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.
En definitiva, la economÃa no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.
Pero también es cierto que estamos entrando en un perÃodo durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.
AsÃ, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.
Fuente: Booz & Company
Históricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse según reglas basadas en la jerarquÃa militar.
El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirmó esta noción, y destacó que la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a respetar en el diseño de cualquier organización.
AsÃ, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos más comunes de organizaciones:
Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con áreas especializadas en diferentes tareas.
Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentación de la empresa en unidades relativamente autónomas, cada una enfocada en productos, áreas geográficas o mercados, y con sus propias estructuras administrativas.
Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad derivó en la necesidad de tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre.
En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organización no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducÃan a la duplicación de tareas y estructuras, generando ineficiencias económicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto podÃa tener diferentes caracterÃsticas, según el paÃs donde operase la misma empresa.
AsÃ, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos.
Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado.
Pero, ¿en qué consiste exactamente una estructura matricial?
La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a otra funcional.
AsÃ, tÃpicamente, cada trabajador tiene dos jefes:
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnicoâ€
Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
AsÃ, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.
Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricialâ€.
Las primeras empresas en adoptar esta forma de organización fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la década del ‘50). Gracias a este diseño, hacÃan un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.
En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusión de información a lo largo de toda la organización, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especialización de los trabajadores.
Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayorÃa de las grandes compañÃas de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.
No obstante, estos tipos de estructuras no están exentos de problemas. El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles.
Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que producirá resultados a partir del año 2010.
Según el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la distribución de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de poder dual (padre-madre).
No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos se insertan en la compañÃa y se relacionan entre sà y con sus tareas. A raÃz de ello, estos diseños organizacionales impactan en la comunicación, la percepción que cada uno tiene de su rol y las relaciones de poder.
Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.
Este será el tema de un próximo artÃculo.
Fuente: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Estudiante de la MaestrÃa en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
No mucho tiempo atrás, sólo las grandes corporaciones podÃan permitirse la construcción de un Datawarehouse (DW) para gestionar eficientemente la información sobre sus negocios y tomar mejores decisiones.
Las aplicaciones eran costosas y difÃciles de utilizar. En muchos casos, era necesario contratar analistas calificados para operar el sistema.
No obstante, en los últimos años, hemos presenciado un formidable abaratamiento de los costos de software, hardware y una notable simplificación de las aplicaciones. De esta forma, los DW se han popularizado también en medianas empresas.
En este marco, resulta alarmante la tasa de fracaso en los proyectos de implementación. Según el Gartner Group, en 2005, uno de cada dos proyectos de Business Intelligence terminaban incumpliendo los objetivos.
AquÃ, podemos incluir los proyectos que concluyen fuera de fecha o presupuesto, que no cumplen con la funcionalidad especificada, los que registran mala performance, disconformidad del usuario, imposibilidad de escalabilidad y resultados costo-beneficios por debajo de lo esperado.
En este contexto, ¿cómo incrementar las probabilidades de éxito en proyectos de DW?
La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas
En primer lugar, es necesario considerar que un DW es algo que NO se puede comprar hecho, sino que debe ser construido a medida de la compañÃa, ya sea en forma interna o por outsourcing.
La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas. Y, por lo tanto, no debe ubicarse sólo bajo la órbita del director de tecnologÃa.
Un DW es un proyecto de la compañÃa, con objetivos de negocios, donde el sistema es sólo una parte del total.
En efecto, una de las causas más frecuentes de fracaso consiste en encarar el proyecto sin comprender las necesidades de los usuarios ni los objetivos del negocio.
AsÃ, los proyectos de DW deben ser esponsoreados por la alta dirección para asegurar que todas las áreas se encuentren involucradas y que los asuntos urgentes no releguen el avance del proyecto
La elección del proveedor
Si bien el DW no es un proyecto de sistemas, la capacidad técnica del proveedor es crucial para el éxito. La herramienta y tecnologÃa seleccionadas juegan un rol clave asà como la rigurosidad y metodologÃa con que se encare la etapa de diseño.
Es importante entender que la construcción de un DW implica un cambio importante en el modo de trabajo. Por lo tanto, es crucial que el proyecto incluya programas de capacitación para los usuarios y desarrolladores.
AsÃ, a la hora de evaluar proveedores, es fundamental privilegiar a aquellos que ofrezcan no sólo una buena herramienta sino un mejor soporte, presencia en el paÃs y capacitación.
Empezar por pequeños proyectos
Muchas empresas se embarcan en mega proyectos de DW que, a veces, ni siquiera llegan a comenzar. AsÃ, a medida que pasan los dÃas y los meses, los usuarios se hartan del proyecto antes de que arranque.
Una buena idea es comenzar con un proyecto pequeño que no dure más de tres o cuatro meses y que genere resultados y beneficios visibles.
Desde luego, la aplicación debe estar diseñada de modo que pueda crecer en el futuro, abarcando más fuentes de datos y más áreas de la organización.
Este pequeño proyecto inicial es como los cimientos de una casa de varios pisos. Primero, construimos la planta baja para poder mudarnos. Luego, vamos edificando los pisos superiores.
Entonces, ¿cuál es el decálogo para maximizar las probabilidades de éxito?
1) Que el DW sea un proyecto de la compañÃa y se inicie desde las metas y objetivos del negocio
2) Contar con el esponsoreo de la alta dirección
3) Preparar a la organización para el proyecto
4) Asegurar la calidad de los datos
5) Conocer profundamente las fuentes de datos y sus relaciones
6) Contar con un grupo de profesionales altamente capacitados para el proyecto
7) Establecer metas temporales razonables
Arrancar con un proyecto pequeño pero escalable, que aporte desde el inicio valor tangible a la organización
9) Asegurar que el proveedor de la herramienta pueda responder técnicamente y en servicio
10) Dedicar el tiempo necesario al entrenamiento y capacitación de los involucrados
En definitiva, la construcción de un DW es un proyecto importante para mejorar la disponibilidad de información en la empresa y tomar mejores decisiones.
Todo el proceso de implementación deberÃa guiarse por una sencilla consigna: la tecnologÃa es solo un MEDIO para el fin último, que es la creación de valor para el negocio.
Fuente: Lic. Laura Giacosa
Directora de i-BROKERS y Coordinadora del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano
Estrategia y estructura organizativa: Cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…
Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.
Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.
Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros dÃas. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.
En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacÃa el trabajo? ¿Cómo se definÃa y ejecutaba la estrategia?
Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseÃan una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.
Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.
La pirámide de la organización se componÃa, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:
1) El Don
En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del dÃa a dÃa.
Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.
Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mÃnimas peticiones de algunos de los invitados.
Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.
2) El Consigliere
En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.
Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.
Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.
Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.
Tom Hagen, encarnado en las pelÃculas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.
La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros dÃas.
Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.
Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como lÃder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del dÃa a dÃa.
3) Los caporegimes
El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.
Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).
Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.
De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.
4) Los soldados
El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigÃa una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componÃa de diez decurias.
En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.
Pero no cualquiera podÃa ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponÃan ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitÃan a los “hombres de honor” (uomini d’onore).
Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mÃnima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).
Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debÃan pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debÃan estar presentes.
En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.
Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacÃa la familia para atraer “talento”?
Desde luego, la contrapartida debÃa ser interesante para los soldados.
Los hombres de honor tenÃan excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difÃciles.
Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubrÃa económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.
5) Los asociados
Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).
Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.
En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.
Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.
Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.
Normas sólidas y de rÃgido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podrÃa desaparecer.
Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.
Pero de eso hablaremos en un próximo artÃculo en MATERIABIZ.
Fuente: MateriaBiz - Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.
