Noticias de la categoría 'Estrategia'
Los motivos son muchos y simples:
1) Los costos de entrada y de salida son muy bajos
2) La cantidad de usuarios de Internet ha crecido continuamente en los últimos años. En la Argentina, ya son más de 20 millones quienes navegan por la web.
AsÃ, a medida que se suman más usuarios, se incrementan las oportunidades comerciales.
3) Las posibilidades de crecimiento son casi ilimitadas
En la web, todo es posible. Lo que hoy empieza como un pequeño negocio, puede convertirse en una empresa millonaria.
Algunas pautas para empezar con el pie derecho
A raÃz de las oportunidades mencionadas en el apartado anterior, miles de personas invierten tiempo y dinero en montar un negocio online.
Sin embargo, muchos pasan por alto ciertos temas fundamentales que pueden determinar el éxito o fracaso del negocio.
1) La dirección del sitio
La URL de su sitio (o dominio) será la primera impresión que una persona tendrá al escuchar sobre usted.
Es importante elegir un nombre fácil de recordar y, sobre todo, de decir. No utilice palabras raras ni muy largas. Si el nombre tiene más de dos palabras, evite que la última letra de la primera palabra sea igual que la primera letra de la segunda.
Y, por último, no olvide registrar las extensiones más utilizadas: .com, .net y .com.ar (si su principal mercado es la Argentina).
Si bien esto representa un gasto extra, no querrá que su competencia lo registre antes que usted.
2) Registración de la marca
Además de registrar el dominio, no olvide de registrar la marca antes de realizar cualquier folleterÃa o promoción.
No es inusual que algunas personas, tras invertir en publicidad, descubran que la marca ya habÃa sido registrada.
A la hora de elegir el nombre de la empresa, es recomendable comenzar revisando si el dominio está disponible (y no al revés).
Quizá, el nombre que usted quiere poner a su marca esté disponible en el Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (si usted es un empresario web argentino). Pero, a la hora de registrar el dominio, es probable que otra persona ya lo haya pensado y registrado.
Entonces, primero busque un dominio que le guste, asegúrese que en INPI no esté tomado, y registre ambas cosas inmediatamente.
3) Registro de la base de datos
Si en su sitio piensa solicitar datos personales, según la legislación argentina, es obligatorio que registre la base de datos.
Se trata de un sencillo trámite que, en la Argentina, debe realizarse en la Dirección Nacional de Datos Personales.
No se preocupe. Allà no le pedirán los datos ingresados a la base, sino, solamente que describa qué clase de información tiene y para qué la utiliza.
4) Publique los términos y condiciones de su sitio
Los términos y condiciones de uso contienen una explicación del funcionamiento del sitio, sus objetivos y alcance.
Es importante, ante cualquier eventualidad, que este documento esté publicado dentro del sitio.
Es recomendable que consulte con un abogado antes de redactar los términos y condiciones. Esta pequeña inversión puede ahorrarle muchos problemas en el futuro.
En definitiva, cada vez son más quienes buscan hacer negocios en la web. Y, si bien los temas mencionados en este artÃculo pueden parecer obvios, es sorprendente la cantidad de personas que los olvidan.
AsÃ, si usted quiere montar una empresa online, empiece por seguir estos sencillos pasos. El resto, depende de su inteligencia y su olfato para hacer buenos negocios.
Fuente: Hernán Botbol
Fundador de Taringa!
El marketing directo e interactivo tiene un peso importante sobre la inversión total de las empresas en publicidad y comunicación, un 38%. Este año, seguirá creciendo.
El nivel se ha mantenido o ha aumentado en algunos casos en 2008 y la percepción mayoritaria es que en el futuro se incrementará. Es una de las conclusiones que pueden extraerse del I Estudio Global de Marketing Directo e Interactivo elaborado por IPSOS en colaboración con el ESIC para Correos.
Antes de analizar los resultados, cabe destacar que el estudio ha sido realizado tanto entre emisores y prescriptores como entre receptores particulares y empresas. Además se, debe tenerse en cuenta que, el trabajo de campo se llevó a cabo entre el 3 de julio y el 19 de septiembre de 2008, antes de que estallara la crisis financiera mundial.
Con respecto al año pasado, el 39% de los emisores y el 40% de los prescriptores aseguran que la inversión en marketing directo e interactivo ha aumentado. Del 23% y del 12% de emisores y prescriptores que creen que va a disminuir, la mayorÃa de ellos (63% y 68%) creen que será por la crisis económica actual. Mirando al futuro, El 61% de emisores y el 70% de prescriptores creen que las actividades de marketing directo e interactivo aumentarán.
Las razones por las cuales usan esta estrategia de marketing son por la posibilidad de interactuar con el consumidor (presciptores) y por su efectividad (según emisores), mientras que los objetivos son el captar (96% prescriptores) y fidelizar (88% emisores). Cuando la acción va dirigida a consumidores, la acción más realizada y recomendada es el buzoneo (31% y 42%); si el objetivo es otra empresa, el mailing diseccionado es lo mejor según los presciptores y los catálogos según los emisores.
En cuanto a la combinación con medios convencionales, el 82% de los prescriptores utiliza el marketing directo e interactivo como una acción entre varias, lo mismo el 65% de los emisores. El medio convencional con el que más combinan estas acciones es la prensa para ambos. Por otra parte, el 48% de los emisores las usa como una técnica concreta, y el 63% de los prescriptores dentro de varias técnicas.
Las bases de datos son fundamentales para este tipo de acciones. Por ello, el 93% de los prescriptores y el 78% de los emisores conocen la existencia de los servicios de venta o alquiler de bases de datos, aunque sólo el 57% de los prescriptores y el 26% de los emisores los han utilizado alguna vez. Lo que más valoran ambos en una base de datos es la calidad de la segmentación.
Lo más importante de las acciones son los resultados. AsÃ, el 81% de los emisores miden la eficacia de sus acciones, lo mismo que el 77% de los prescriptores. El método más utilizado por los dos es el Ãndice de respuestas. Lo que ha demostrado mayor eficacia en comunicación dirigida a consumidores, para los prescriptores son los cupones cartillas, mientras que para los emisores son los emailings. Los mismos canales cuando la comunicación va dirigida a otras empresas.
Gráfico estudio de Correos - MarketingDirecto.com
Lo más eficaz
De cada diez acciones recibidas, los particulares prestan atención a siete si son cupones de descuento, mientras que sólo lo hacen a tres emails. Las empresas prestan más atención a los catálogos (6,8 de 10) y menos a los emails (4,8). Y los que más conservan los particulares son los cupones de descuento (71%), y las empresas los catálogos (74%). Las que han inducido a la compra a los particulares son los cupones cuartillas y los catálogos (ambos 45%), y a las empresas son los catálogos y los mailing diseccionados (ambos 51%).
Lo que más le gusta recibir a los particulares son los catálogos, seguido de los cupones de descuento y las revistas corporativas. Para las empresas, lo más atractivo son también los catálogos, seguidos de las revistas corporativas y los mailings direccionados o semi-direccionados.
Lo que prefieren los consumidores
Para los particulares, los medios interactivos tienen un posicionamiento claramente de medios de futuro y muy asociados a gente joven. Sin embargo, no son medios que destaquen por la credibilidad que transmiten, ni por ser opciones que fidelicen. Por otro lado, el marketing móvil es la acción más cercana a aspectos negativos y molesta al usuario.
De los catálogos y revistas corporativas destacan como elementos comunes en los particulares, la credibilidad, su capacidad fidelizadora y la ausencia de atributos claramente negativos, no molestan ni se consideran intrusivos. Las revistas destacan por ser fáciles de entender y por su capacidad de información. Los catálogos son vistos como herramientas que ayudan en el proceso de decisión, incitan a la compra y a la búsqueda de mayor información, al tiempo que se ven como elementos creativos y originales.
La credibilidad y el hecho de sentirse especial al recibirlos son los rasgos más caracterÃsticos del mailing diseccionado. Esta situación, junto a la percepción de un medio no molesto, contibuye a su capacidad fidelizadora. Por el contrario, no es un medio de futuro ni asociado a gente joven.
En cuanto a los cupones de descuento, el hecho de que sean fáciles de entender/usar y que inciten directamente a la compra es lo más destacable. Como la mayorÃa de los medios no interactivos, el buzoneo/folletos es una herramienta no asociada ni a la gente joven ni al futuro, y cuyos principales rasgos son su capacidad de llamar la atención y su facilidad de comprensión.
El marketing telefónico es el medio con el perfil de imagen más negativo al percibirse fundamentalmente como un medio molesto e intrusivo, que no se asocia a la gente joven, ni al futuro, no es original ni creativo y, por lo tanto, no llama la atención.
Para ver el resumen del estudio, pulse aquÃ. El 30 de enero podrá descargarse el estudio completo.
Fuente: MarketingDirecto
El 62% de los entrevistados incrementará su inversión en marketing online, principalmente en SEO Marketing (posicionamiento en buscadores), e-mail marketing, en redes sociales y campañas pay-per-click.
Suspenso en análisis: menos del 50% de las empresas analizan el resultado de sus campañas de marketing, pero dada la coyuntura económica se espera un giro en 2009.
La web, importante pero no tanto: aunque considerada como un aspecto básico de la actividad empresarial, todavÃa no es vital para la supervivencia, hecho que contrasta con el uso del canal online en las estrategias de marketing.
Alterian presenta la sexta edición del estudio sobre marketing que realiza anualmente a más de 1.500 profesionales de agencias, empresas consultoras y departamentos de marketing, repartidos entre Europa, Estados Unidos y Asia. En él se plasman como principales conclusiones el claro incremento de la inversión en estrategias de marketing online de cara a 2009, la necesidad de análisis que impera en el ámbito del marketing y el papel de la web como soporte a las estrategias de marketing online, en la mayorÃa de casos considerada menos importante de lo que se esperaba.
El porcentaje que marca el incremento de la inversión, en contraste con el obtenido en 2006 y 2007, con un 85% y un 84%, respectivamente, es ciertamente inferior. Pero aún asÃ, continua estando entre los mayores tramos de crecimiento en este segmento desde que se inició el estudio en 2003.
- Por el contrario, la inversión en marketing offline prevé un descenso sustancial en los próximos meses, tendencia que se mantiene desde 2005:
- El incremento de la inversión en marketing offline ha pasado de un 63% en 2005 a un 38% en 2008.
Asà mismo, la reducción del presupuesto ha pasado de ser un 5% en 2005 a un 19% en 2008, tal y como se observa en el gráfico que aparece a continuación.
Los datos extraÃdos del estudio son contundentes, del total de entrevistados, tan sólo un 6% prevé un descenso de su inversión en marketing en los próximos 12 meses. El 62% dotará de más presupuesto a las estrategias enmarcadas dentro del ámbito del marketing directo online. Y el 26% restante prevé mantener la inversión actual.
Suspenso en análisis, pero con intención de aprobado en septiembre
Las conclusiones del estudio son contundentes: todavÃa son menos de la mitad (el 47%), los profesionales que analizan los datos sobre las campañas de marketing que realizan. Por lo que hay más de un 50% del global entrevistado que se enfrenta a una toma de decisiones sin un conocimiento objetivo del ROI de sus acciones de marketing. Tanto a tÃtulo predictivo, que con las herramientas de análisis dinámico es posible llegar a lograr, como respecto a la consecución de los objetivos.
Sin embargo, la coyuntura económica y su consecuente reducción del presupuesto ha animado a los profesionales del marketing a adoptar estrategias en las que se pueda medir y controlar los resultados.
“Este año, la medición será clave†comenta Jacinto Barrio, Director de Marketing de Ibérica Alterian. Y añade, “ajustar el tiro para dar en diana con un solo tiro determinará el éxito. Y para lograrlo es vital el conocimiento, tanto de los datos –“el quéâ€- como de las conclusiones –“el por quéâ€- En este segundo caso, sólo el análisis de qué te proveerá de conclusiones reales“.
Bajo esta premisa se observa que hasta el momento las tácticas y herramientas online que utilizan la gran mayorÃa de los profesionales del marketing en su mix estratégico son los banners, buscadores y el e-mail. Y que en 2009 tendrán carácter prioritario el posicionamiento en buscadores, el e-mail marketing, las redes sociales y las campañas pay-per-click (pago por click).
Las principales razones que mueven a los departamentos en esta dirección son el bajo coste por acción, el control y capacidad de medición de la evolución del proceso, la rapidez con que se pueden generar y poner en marcha nuevas campañas con nuevos mensajes y ofertas, dirigidas a nuevos públicos; y la capacidad de segmentar con inmediatez y en un nivel de detalle extremo. A estas razones se suma la necesidad de adaptación a los nuevos hábitos del consumidor, que dedica el 20% de su tiempo a vivir en la red.
“La capacidad de reacción será la clave para la supervivencia. Más que nunca, estar en el lugar adecuado, con la oferta adecuada será determinante. Y esto significa estar presente con una oferta con nombre y apellidos. La oferta para grandes grupos ya está dejando de ser válida. Este hecho dificulta la rapidez de reacción, salvo que los departamentos estén provistos de la tecnologÃa adecuada†comenta Jacinto Barrio.
Pese a la importancia de llevar a cabo un análisis exhaustivo, para el 32% de los profesionales dentro de los departamentos de marketing es una de sus mayores dificultades, seguida de la gestión de las campañas multicanal (20%) y el desarrollo de la estrategia (18%).
La Plataforma Integrada, un sueño que no llega
Por otra parte, respecto a las aplicaciones que utilizan los expertos para poner en marcha las campañas de marketing destaca el hecho de que el 73% usa 3 o más aplicaciones para su creación y ejecución y el 23% 7 o más. Esto lleva a concluir que la integración de las aplicaciones de marketing en una única plataforma con todos los servicios necesarios todavÃa está por llegar.
La variedad de aplicaciones es muy amplia, como se ve en el gráfico contiguo. A destacar que el gestor de campañas es el más utilizado, seguido del e-mail marketing y las herramientas de gestión de contenidos web. El email marketing y la web son consideradas como dos de las herramientas más necesarias en la generación de leads y la fidelización de clientes.
La web, importante pero no tanto
A pesar de esta consideración sobre el valor de la web, es significativo el hecho de que en realidad es menos del 50% la media de los profesionales de marketing que consideran la web como un canal principal dentro su estrategia. AsÃ, ronda el 10% quienes la consideran importante como soporte de su estrategia online, cerca de un 28% quienes la consideran importante como soporte de su actividad online y offline y un 20% quienes la consideran básica pero no de vital importancia.
Sobre Ibérica Alterian www.alterian.es
Empresa pionera en el análisis dinámico de datos y la explotación de la información desarrolla proyectos tecnológicos que permiten transformar la información en conocimiento estratégico para empresas y organismos de diferentes sectores como: marketing, salud, seguridad ciudadana, transporte público, riesgo y análisis de fraude, entre otros.
Ibérica Alterian hace una apuesta diferenciadora por el empowerment del usuario, y ha desarrollado tecnologÃa de uso intuitivo para usuarios con conocimiento técnicos básicos, democratizando el uso de tecnologÃas avanzadas. Entre sus clientes se encuentran El Corte Inglés, Vodafone, BBVA, La Caixa, Wolters Kluwer, Metro de Madrid, Orange, Canal Isabel II, Ministerio de la Presidencia, Telefónica, Renault, Arbora & Ausonia, Servicio Andaluz de Salud, Metro de Bilbao y Muface.
Ibérica Alterian cerró el ejercicio 2007 con unas ventas de 2,8 M€, y prevé cerrar el ejercicio 2008 con un incremento del 20% sobre las ventas de 2007.
Fuente: PuroMarketing
En un artÃculo anterior, presentábamos los orÃgenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.
En 2005, se realizó un estudio entre 294 gerentes de siete corporaciones multinacionales de los Estados Unidos para analizar el impacto de las estructuras matriciales.
Los principales problemas radicaban en la falta de alineación de las metas, la poca claridad de objetivos y responsabilidades, la autoridad ambigua, la ausencia de un “guardián de la matriz” y los empleados con más lealtad a su propio sector que al conjunto de la organización.
Los mandos medios afirmaron que el mayor problema radicaba en la escasa claridad de objetivos y responsabilidades. Para los altos directivos, por el contrario, no habÃa nada más perjudicial que la falta de un “guardián” de la matriz, responsable de asegurar la coherencia en los objetivos y su cumplimiento por parte de todas las áreas.
Irónicamente (o no tanto), la percepción era la inversa cuando se les preguntaba a ambos grupos cuál era el problema menos relevante.
Veamos, a continuación, algunos de los principales impactos de las estructuras matriciales que ha detectado la literatura sobre estudios organizacionales:
Superando la visión tradicional de superior-subordinado
En las organizaciones matriciales, cada unidad pertenece simultáneamente a varias estructuras. AsÃ, un mismo trabajador suele tener dos (o más) jefes.
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma temática que el empleado. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”. Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
En general, aquà suele presentarse el primer problema: es difÃcil suprimir de las mentes la visión diádica superior-subordinado, y toma un tiempo “desaprender” el esquema anterior donde cada empleado respondÃa a un único jefe.
Dificultades para determinar las responsabilidades
Cuando el diseño involucra varias matrices (cada una superpuesta a otra) se dificulta la trazabilidad de las lÃneas de responsabilidad y autoridad.
Aun si estos dos Ãtems se definen con cierta claridad, en ocasiones lo difÃcil es determinar la jerarquÃa de esas responsabilidades, reportes y objetivos.
Esto puede conducir a que algunas tareas no se realicen, o, por el contrario, que dos o más áreas o personas se encuentren haciendo lo mismo al mismo tiempo (”La culpa es del otro/El otro debe hacerlo”).
Conflictos de rol entre empleados
El sistema de doble reporte puede causar conflictos de rol entre empleados: Las estructuras de este tipo sobrecargan a los individuos con múltiples demandas, que pueden entrar en conflicto entre ellas y con las capacidades que ellos tienen para satisfacerlas.
En el trabajo del dÃa a dÃa, esto se manifiesta en una sensación de no saber qué hacer o para quién, cuál es la posición en la estructura, qué se espera de uno o qué relevancia tiene para la organización la tarea que se realiza.
Además, la necesidad de relacionarse con diversos jefes y pares exige manejar una variedad de “códigos” y “lenguajes” para evitar malos entendidos y lograr el involucramiento de cada área o individuo.
Los problemas de toma de decisiones
La organización matricial, con frecuencia, es malinterpretada como una estructura donde las decisiones deben tomarse en forma colegiada.
Como resultado, se suelen utilizar técnicas grupales de toma de decisiones cuando no son apropiadas (”demasiada democracia, insuficiente acción”).
Ocurre con frecuencia que, para decidir un curso de acción, se solicita opinión a todos los involucrados, cuando no todos ellos tienen el conocimiento indispensable para hacerlo.
Luchas de poder
Las estructuras matriciales pueden fomentar las luchas de poder, no sólo en los niveles más altos de la organización, sino también en el resto de los estratos.
Las disputas suele ser acerca de quién detenta el poder y sobre qué temas lo ejerce (”Esto no lo hagas como te dijo él. En este caso, el que decide soy yo”).
En ocasiones, las luchas de poder hasta pueden afectar el diseño organizacional. En ciertos casos, la superposición de matrices se define en función del poder relativo de cada directivo y a partir de negociaciones entre ellos (en lugar de definirse según la lógica del negocio).
Esto, con frecuencia, conduce a que los gerentes se preocupen excesivamente por temas internos y descuiden las relaciones con clientes y proveedores.
El origen de todo mal
Durante épocas de crisis, las estructuras matriciales pueden convertirse en el “chivo expiatorio” de todos los males de la empresa. En efecto, en tiempos difÃciles, emergen con mayor crudeza los conflictos internos. AsÃ, la toma de decisiones se hace más complicada que en estructuras más verticalistas, donde la opinión que más pesa es la del que está en el vértice.
Por lo tanto, existe una sensación de que la estructura es la causa de los problemas o un obstáculo para salir de ellos.
Problemas de comunicación y gestión de la información
La mayor complejidad de este tipo de organizaciones requiere incrementar los recursos para administrarlas y gestionarlas, especialmente por los grandes volúmenes de información que deben manejarse.
Con frecuencia, el aumento de la comunicación va en detrimento de la calidad de la información. No siempre la información que circula es la necesaria ni todos están capacitados para interpretarla o utilizarla en forma adecuada.
En definitiva, las organizaciones matriciales enfrentan muchas problemáticas. Entre todas ellas, es posible que los conflictos de rol y los problemas de comunicación sean las de mayor impacto sobre los individuos y grupos.
Estos dos factores tienen efectos multiplicadores sobre el resto. Bien manejados, minimizan las consecuencias de los cambios sobre la organización.
Fuente: Gustavo Castro
Lic. en Organización Industrial. Estudiante de la MaestrÃa en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…
Hoy en dÃa, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.
Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresÃas para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.
Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.
En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.
Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañÃa francesa de agua mineral Premium.
Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categorÃa de producto.
En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañÃa para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artÃculos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.
El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. SÃ, dije agua.
Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?
La novedad es que, actualmente, parecieran no existir lÃmites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.
Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendrÃa, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.
No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.
A principios del siglo XX, esta compañÃa inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).
La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.
En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. DifÃcilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.
Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, asà como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.
Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?
Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.
Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?
Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.
No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.
Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.
El color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegrÃa, malhumor, indiferencia o energÃa.
Los colores también conllevan una gran carga de significado en las distintas sociedades. En la cultura occidental, por ejemplo, el negro suele asociarse con la muerte y el gris, con la tristeza.
Y, desde el punto de vista del marketing, los colores impactan notablemente en nuestras decisiones de compra.
Pero, ¿qué podemos saber de nuestros clientes según su color preferido? ¿Cómo utilizar este conocimiento para diseñar nuestras marcas y productos?
Dime tu color favorito y te diré quién eres
Algunas investigaciones en colorimetrÃa (la disciplina que se ocupa de medir los colores) sugieren la existencia de vÃnculos entre estilos de personalidad y colores preferidos.
Si bien estas relaciones no se registran en todos los casos, pueden ser una buena aproximación para conocer al cliente y tomar mejores decisiones publicitarias y de diseño.
Los clientes que prefieren el rojo son, en general, extrovertidos y dinámicos. Por su relación con la energÃa, este color es muy adecuado para anunciar automóviles, motocicletas, bebidas energéticas, juegos, deportes y actividades de riesgo. El rojo también es muy utilizado en publicidad para provocar sentimientos eróticos: labios, uñas, zapatos, vestidos…
Quienes eligen el amarillo, tienden a disfrutar de las actividades intelectuales. Este color, que también irradia calor e inspiración, es muy utilizado para anunciar novedades u ofertas.
Aquellos que optan por las distintas tonalidades del azul suelen ser tranquilos y mantener buen control de sus emociones. Este es, además, el color favorito de los niños y jóvenes. Es recomendable para bienes de uso hogareño como pintura de paredes, ropa de cama y cortinas.
Los que eligen el naranja son, en general, joviales. Este es el color de la acción, la efusividad y la generosidad. El naranja cÃtrico se asocia a la alimentación sana y al estÃmulo del apetito. Es adecuado para promocionar productos alimenticios y juguetes.
La preferencia por el violeta manifiesta gustos artÃsticos y mÃstico-religiosos. Es muy utilizado en la industria del perfume femenino.
Quienes prefieren el negro suelen ser conservadores, amantes de la elegancia y la discreción. Es tÃpico su uso en museos, galerÃas o colecciones de fotos online.
De esta forma, las preferencias definen diferentes “clusters” de clientes. El estudio de colorimetrÃa nos permite acercarnos y fortalecer el vÃnculo de pertenencia con el segmento objetivo deseado.
Algunos ejemplos de estrategias de colores
El color es un componente fundamental en el reconocimiento de una marca pues crea emociones y activa la memoria.
AsÃ, veamos algunos ejemplos de empresas que han desarrollado estrategias de marketing de colores.
1) McDonald’s
McDonald’s se conecta con los niños en los tres colores que mejor reconocen: amarillo, rojo y azul.
Los célebres arcos dorados están plasmados sobre un fondo rojo. La vestimenta del payaso Ronald tiene rayas rojas y amarillas. Estos mismos colores dominan en el layout de los locales y contrastan con los uniformes azules de los empleados.
A través de esta cuidadosa elección de los colores, McDonald’s pretende estimular los sentidos de los niños de temprana edad.
2) Yahoo!
Algunos especialistas creen que, al menos en los primeros tiempos, el azul del portal de Yahoo fue un acierto, pues es el color preferido por los jóvenes, principales usuarios del servicio.
3) Banco Galicia
En ocasiones, la combinación de colores es una solución para una audiencia multisegmentada.
Este es el caso del Banco Galicia de Argentina. Su nuevo logo combina la luminosidad del naranja con la sobriedad del rojo, vehÃculo de la historia y el prestigio.
El naranja atrae la atención y estimula el espÃritu, proyectando seguridad, calidez, alegrÃa, independencia, acción y motivación. Es el color de la energÃa y de la competitividad.
El rojo, que ya estaba presente en la marca original, representa la historia del banco, su tradición y respaldo.
En definitiva, los colores actúan como vehÃculos que nos conectan con la esencia de nuestras necesidades y nos remiten a planos básicos que escapan al uso consciente en la elección del producto.
La composición de los colores, cuando se construye identidad corporativa, se sustenta en las propiedades psicológicas que la cotidianeidad y la naturaleza humana le han asignado a un determinado grupo al que pretendemos conquistar para vender, retener y fidelizar.
Consultora LÃder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones. Licenciada en EconomÃa, Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia. Profesora Titular MaestrÃa de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires
Es un hecho que la economÃa global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.
En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus lÃneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).
AsÃ, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el perÃodo de recuperación?
El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los lÃderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:
1) Céntrese en su futuro
Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.
Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnologÃa, gestión de costos, diseño, producción, asà como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.
2) Prepárese para capear el temporal
La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.
Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.
Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales lÃneas de negocio.
Apóyese en la deuda preexistente de mÃnimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.
3) AnticÃpese a la futura estructura de la industria
Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.
Suponga que, hoy en dÃa, existen cinco competidores principales en su industria. ¿DeberÃan reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel deberÃa desempeñar usted en la consolidación? ¿DeberÃa impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿DeberÃa usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?
Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.
4) Planifique su estrategia
No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.
No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.
Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.
Cuando esto ocurra, las compañÃas con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.
Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.
5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes
Aunque la opinión general predice una deflación, podrÃamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.
AsÃ, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.
Resulta fácil imaginar un perÃodo-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas
En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.
En definitiva, la economÃa no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.
Pero también es cierto que estamos entrando en un perÃodo durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.
AsÃ, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.
Fuente: Booz & Company
Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influÃan profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, Por qué compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercadosâ€.
El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.
Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.
La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberÃan volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas caracterÃsticas de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.
En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estÃmulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturalezaâ€.
Daniel Costen, profesor de Operaciones y de TecnologÃa de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.
Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecÃa corroborar la presuposición de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años.
“El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado prácticoâ€, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidadâ€.
Analizando compras reales
Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados†de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorrÃa la tienda. Estudios anteriores tampoco definÃan claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadasâ€. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habrÃa sido planeada o no?
El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorÃas de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores.
Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categorÃa e indicando si la compra hecha habÃa sido “planeada con antelación†o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momentoâ€. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las caracterÃsticas de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente.
El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras†hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficienteâ€, y si habÃa conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponÃan acerca de una tienda especÃfica y el tipo de precios en ella, asà como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenÃan del local; si compraron un dÃa entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda habÃa sido larga o breve.
Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.
La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres Ãtems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba.
El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorÃas de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo.
Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total:
• Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas.
• Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%.
• Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%.
• Personas que se consideran “rápidas y eficientes†están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.
• Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a Ãtems que el consumidor se olvidó de comprarâ€, la tasa de compras en las categorÃas no planeadas cae alrededor del 53%.
• Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no habÃa sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.
• Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.
• El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.
En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dichoâ€, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estÃmulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?â€
Dos estrategias
La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sÃ, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas.
“Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadasâ€, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘para atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.â€.
Los datos indican que la estrategia de vender “más†usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, serÃa menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrÃan que ser medidas en relación al coste.
“En general, las caracterÃsticas [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de compras espontáneasâ€, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no serÃa demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberÃan dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?
“La investigación mostró, sobre todo, que la ‘receptividad’ de los diferentes segmentos de consumidores varÃa en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividadâ€.
Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integralâ€.
Fuente: Wharton
Aparecer al tope del ranking de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto. Una introducción al Marketing en Buscadores…
Algunas proyecciones recientes del Pyramid Research indican que, en la Argentina, existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet, 85 por ciento de las cuales son de banda ancha.
Por otra parte, según una investigación de Ipsos MediaCT, casi el 33 por ciento de las personas encuestadas habÃan utilizado a la web como medio de consulta antes de realizar una compra. El siguiente cuadro indica las categorÃas de productos más consultadas:
Este mismo estudio señala que el 12,5 por ciento de los internautas de la muestra realizaron compras online durante el último año, una cifra en franco aumento.
AsÃ, en un marco de crecimiento del comercio online y de la utilización de la web, la visibilidad de un sitio de Internet puede contribuir significativamente al incremento de ventas o a la consecución de otros objetivos de marketing.
De esta forma, en los últimos tiempos, se ha comenzado a hablar cada vez con mayor frecuencia de dos herramientas de marketing que apuntan, precisamente, a atraer tráfico hacia un sitio: el Search Engine Marketing (Marketing en Buscadores o SEM, por sus siglas en inglés) y el Search Engine Optimization (Optimización para Motores de Búsqueda o SEO)
Actualmente, estos conceptos aparecen en boca de muchos pero en el entendimiento de pocos. ¿De qué se trata todo esto?
“Quiero aparecer en los primeros lugares de Google”
Aparecer en los primeros lugares de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto.
Ahora bien, hay dos formas de aparecer en la cima del ranking: a través de los resultados “orgánicos” o los “patrocinados”.
Veamos la imagen siguiente:
Los resultados orgánicos figuran sobre la izquierda de la pantalla. Los patrocinados, sobre la derecha, identificados como “Enlaces patrocinados” en el caso de Google (estos últimos también pueden mostrarse arriba de los resultados orgánicos sobre un fondo sombreado).
1) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares del ranking orgánico?
Los resultados orgánicos son producto de la indización que llevan a cabo los motores de búsqueda de Google sobre la base de criterios particulares.
A priori, es prácticamente imposible garantizar que un sitio aparezca en determinado orden entre estos resultados. Sin embargo, es posible optimizar la programación y contenidos del website para que sea encontrado con mayor facilidad por los buscadores. De esto se trata, precisamente, el SEO.
2) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados?
Los resultados patrocinados, por el contrario, surgen de la materialización de alguna campaña de Pago por Clic que se encuentra en ejecución por un auspiciante.
Este tipo de acciones consisten justamente en pagar por las visitas efectivas que llegan a la página web que se desea, en el marco de la campaña que se haya implementado con determinados avisos y palabras clave.
AsÃ, a condición de contratar los servicios de Google, cualquier empresa puede aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados, aumentar su visibilidad y llevar tráfico a su sitio.
Resultados orgánicos versus patrocinados, ¿cuál es mejor?
Desde luego, a efectos de incrementar la visibilidad de un sitio, siempre es bueno aparecer en los primeros lugares de los resultados orgánicos de Google. Sin embargo, esto no puede lograrse sencillamente en el corto plazo.
Si lo que se desean son resultados inmediatos, esto puede lograrse a través de una campaña de pago por clic, que ubique al sitio en los enlaces patrocinados.
De todas formas, no es necesario buscar una alternativa mejor que otra entre las expuestas, sino que deberÃa trabajarse en pos de lograr sinergia entre ambas. Dependerá en cada caso de los objetivos concretos que se persigan para con un sitio web o para con determinada acción de comunicación.
Tiempo atrás, pregunté a mis alumnos de marketing si ellos efectivamente solÃan hacer clic en los resultados patrocinados.
Las respuestas fueron muy diversas, pero sà pudimos rescatar que, cuando se trata de una búsqueda de información en general, la preferencia del navegante parece pasar por el lado de los resultados orgánicos, mientras que cuando se trata de un interés especÃfico en la compra de algún producto, los patrocinados fueron mencionados como una buena alternativa para encontrar rápidamente lo que se busca.
Ciertamente, no existe una receta utilizable en todos los casos que indique cuándo apostar por los resultados orgánicos o por los patrocinados.
No obstante, como ya hemos deslizado en párrafos anteriores, si lograr un buen ranking entre los resultados orgánicos suele requerir un trabajo prolongado en el tiempo, para los objetivos de corto plazo que requieren una resolución inmediata, como puede ser alcanzar un determinado nivel de ventas, una oferta especÃfica, una promoción, o alguna otra acción con un deadline cercano, la balanza parece inclinarse a favor de los resultados patrocinados.
Luego, con tiempo, mejorar el ranking en los resultados orgánicos podrá contribuir a reforzar la percepción de credibilidad de la empresa, asà como la confianza en sus productos, contribuyendo a la recordación y posicionamiento de marca.
En definitiva, la saturación de los medios tradicionales de comunicación, la fragmentación de las audiencias, el aumento de la penetración de banda ancha, el crecimiento vertiginoso de la Web 2.0 (Facebook, Fotolog, MySpace, LinkedIn, Wikipedia, etc.) y los cambios en los estilos de vida de los consumidores, sumado al actual escenario de incertidumbre y a la latente o manifiesta intención de las empresas de optimizar sus presupuestos, parecen delinear un buen momento para la exploración de nuevas alternativas online para la difusión e impulsión de productos y marcas.
En este marco, SEO y SEM son dos herramientas a disposición del ejecutivo de marketing al momento de plantear la estrategia comunicacional para un producto o marca. Y, como tales, deben ser consideradas como alternativas posibles a incorporar en el mix de comunicaciones integradas.
Como también ocurre con el resto de las herramientas de comunicación, siempre existirán algunas que se ajustan mejor que otras según los objetivos particulares del caso.
En un próximo artÃculo en MATERIABIZ, brindaremos algunas pautas para la realización de campañas efectivas de Search Engine Marketing y desatar el potencial de la web para optimizar los resultados de la inversión en comunicación.
Fuente:
Gustavo Alonso
Profesor de Marketing y otras asignaturas relacionadas en Universidad de Palermo, Centro de Estudios de Posgrado de Universidad de Belgrano y Universidad de Buenos Aires. Fundador y Director General de TIME TO MARKET, soluciones de marketing integrado.
Cierre los ojos y podrÃa estar en cualquier centro comercial de cualquier parte del mundo. En ambos extremos hay unos grandes almacenes atiborrados de gente con dependientas que constantemente te ofrecen probar perfumes. En el centro tiendas para niños -donde la ropa de color rosa está a la izquierda y la azul a la derecha-, intercaladas con tiendas de ropa para adolescentes con iluminación indirecta y dependientes excesivamente delgados. Añada a todo esto unas cuantas tiendas de zapatos y una versión de Limited o Gap. ¿Tiene hambre? No se preocupe. Seguro que en alguna parte del centro comercial hay una pizzerÃa.
Ese es el problema. Según nuevas investigaciones de Wharton, a los consumidores les fastidia y aburre la homogeneidad y previsibilidad de los centros comerciales, los cuales durante décadas han personificado la sociedad de consumo de Estados Unidos. En estos momentos las predicciones de consumo no son muy alentadoras y estas conclusiones no son precisamente las que sus propietarios desearÃan escuchar.
Según el quinto informe anual sobre insatisfacción de los consumidores, realizado por la iniciativa Jay H. Baker Retailing de Wharton y The Verde Group –una consultora de investigación especializada en retención de consumidores-, el 80% de los compradores han tenido al menos un problema durante una visita al centro comercial el mes anterior. En los informes sobre insatisfacción previos, el porcentaje de consumidores insatisfechos con alguna tienda habÃa sido inferior (50%), una señal de que estos dÃas el ambiente de los centros comerciales se ha vuelto aún menos atractivo.
Las dos crÃticas más frecuentes según el informe son, en primer lugar, la falta de algo nuevo o emocionante, y en segundo lugar, la limitada selección de restaurantes, señalados ambos por el 35% de los entrevistados. El tercer problema, mencionado por el 28% de los entrevistados, es la existencia de demasiadas tiendas con los mismos productos. El aparcamiento parece ser la cuarta crÃtica más habitual. Aunque señalado únicamente por el 25%, los encuestados manifestaron ante los investigadores que el aparcamiento es el problema más serio al que se enfrentan cuando deciden ir al centro comercial.
“Si el centro comercial es aburrido y la infraestructura no es muy buena, es muy fácil deducir por qué la gente no está yendo de compras durante estas fechas tÃpicamente consumistasâ€, sostiene el profesor de Marketing de Wharton Stephen Hoch, director de la iniciativa. “Claramente la gente está dedicando menos tiempo a salir de compras por el hecho de salir de compras. Creo que se trata de una tendencia de largo plazo. La gente sigue yendo de compras y gastando, pero lo hacen con menos frecuencia y teniendo en mente un objetivo determinadoâ€.
Según Hoch, son varias las generaciones de compradores que han crecido explorando los centros comerciales, hace años modernas maravillas con fuentes, restaurantes y entretenimiento para los niños. “La gente ya tiene experiencia en centros comerciales. No es que en ellos no haya nuevos elementos, sino que la gente tiene mayores expectativasâ€, sostiene Hoch. “Los mismos sospechosos habituales en todos los centros comerciales. En los grandes hay las mismas tiendas que has visitado un millón de veces, sólo que en mayor númeroâ€.
Hoy en dÃa los consumidores estadounidenses están decepcionados con los 1.200 centros comerciales -tanto cubiertos como al aire libre- existentes en el paÃs, en los que hay cadenas comerciales diseñadas especÃficamente para triunfar en el ambiente propio del centro comercial. “La gente va al centro comercial y no hay nada que destaque, les sorprenda o diviertaâ€, añade Hoch. “No hay percepción alguna de descubrimiento, de sorpresa. No hay nada que atraiga tu atención. Son los mismos restaurantes y las mismas tiendas en todos los centros comercialesâ€.
Según las predicciones de Hoch, el 10% de la infraestructura de comercio minorista del paÃs podrÃa desaparecer antes del fin de la actual recesión. Asimismo, Hoch sugiere que los resultados del informe sobre insatisfacción pueden servir de ayuda a los propietarios de centros comerciales que estén interesados en reorganizar los espacios que inevitablemente quedarán libres tras la inminente crisis del sector. Los propietarios “deben meditar y preguntarse si existe algo que puedan añadir y cree un elemento novedoso. ¿Existe alguna manera de combinar todo?â€
Los investigadores de la iniciativa Baker Retail y de Verde Group entrevistaron entre los meses de octubre y noviembre a 900 clientes. De acuerdo con sus resultados, durante su visita al centro comercial el consumidor tÃpico entra por término medio en cinco tiendas, pasa allà entre dos y tres horas y debe recorrer unas 23 millas para llegar (aproximadamente 37 Km.). Un tercio de los clientes entrevistados pasaron entre dos y tres horas en el centro comercial, y el 90% hace por lo menos una compra. La mayorÃa gasta en promedio 150 dólares. La categorÃa lÃder en ventas en todos los centros comerciales es la ropa, y en los centros comerciales al aire libre los productos electrónicos y del hogar tienen una mayor importancia que en los centros cerrados.
Lugares frecuentados por adolescentes
Además de las crÃticas sobre la aburrida naturaleza de ir de compras en un centro comercial, los consumidores también manifiestan problemas en tres áreas de la infraestructura básica determinantes de la lealtad de los clientes:
· Comodidad: ¿Está el centro comercial limpio y bien mantenido, con aseos fáciles de encontrar y seguridad visible?
· Accesibilidad: ¿Resulta fácil encontrar una plaza de aparcamiento más o menos cómoda?
· Navegación: ¿Es fácil encontrar el centro comercial y comprender su diseño? ¿Está adecuadamente señalado?
Paula Courtney, directora ejecutiva de Verde Group, con oficinas en Toronto y Atlanta, explica que el informe también analiza cuáles son los problemas que con mayor probabilidad generarán una mala prensa boca-oreja sobre el centro comercial. Otros informes previos sobre insatisfacción de los clientes muestran que cuando la gente tiene un problema suele hablar sobre el mismo con al menos otras tres personas. Como consecuencia de todo esto, la mitad de las personas que tienen noticia de un incidente negativo experimentado por alguien en una tienda evitará comprar en dicho establecimiento. En el último informe se sostenÃa que la crÃtica que con mayor probabilidad acabarÃa trasladándose a otras personas serÃa la presencia de adolescentes deambulando, lo cual desencadena una serie de comentarios negativos boca-oreja sobre el centro comercial.
En general, el 80% de los clientes entrevistados han experimentado algún problema en el centro comercial, pero si nos ceñimos al segmento comprendido entre los 18 y 24 años, dicha cifra aumenta hasta llegar al 97%. Courtney considera que esta elevada cifra posiblemente se deba a que pasan más tiempo en el centro comercial que el resto de grupos, lo cual conlleva más tiempo para experimentar algún problema. Los individuos con edades comprendidas entre 25 y 40 son los que más consumen, 188 dólares por término medio. Su mayor queja es la escasez de restaurantes, mientras que para los clientes de más de 60 años es la imposibilidad de encontrar señales que les orienten dentro del centro comercial.
Los investigadores examinaron la relación entre la cantidad de tiempo pasada en el centro comercial y la satisfacción de los clientes, y descubrieron que aquellos que pasan más de dos horas son los más leales, son los que más tiendas visitan, suelen tener una experiencia mucho más positiva que el resto y además gastan más dinero. Asimismo, permanecer durante mucho tiempo en el centro comercial implica mayores oportunidades para tener algún problema, como por ejemplo quejarse del exceso de gente o de los adolescentes.
Los nuevos visitantes suponen una gran oportunidad para los centros comerciales. El informe muestra que deben recorrer una distancia mayor para ir de compras, entran en más tiendas y gastan más por término medio que otros clientes. Los problemas que experimentan están relacionados con encontrar el modo de llegar al centro comercial y trasladarse dentro del mismo, problema sobre el que con toda probabilidad se quejarán ante otras personas. Los clientes habituales suelen vivir más cerca y en relación con el resto de visitantes suelen estar más satisfechos con el centro comercial.
El informe, donde las mujeres tienen mayor peso que los hombres (2 mujeres por hombre), refleja la existencia de diferencias de género entre los clientes. Los hombres manifiestan tener más problemas que las mujeres, más problemas para aparcar, para encontrar el modo de moverse por el centro comercial y parecen estar más molestos por la uniformidad de los centros comerciales. Efectivamente los hombres parecen tener más problemas que las mujeres, pero la probabilidad de contárselo a otras personas es mucho mayor entre las mujeres. Las mujeres trabajadoras presentan mayores niveles de insatisfacción que el resto de mujeres, y su principal queja es la escasa selección de restaurantes y la falta de tiendas interesantes y acontecimientos especiales.
Según Courtney, los resultados de este informe deberÃan ofrecer a los propietarios de los centros comerciales algunas soluciones simples y evidentes para las quejas de los clientes. “El mensaje para los propietarios es que hay esperanzaâ€, explica. “Muchos de estos problemas tienen solución. Existen muchos modos de conseguir atraer a los consumidores hacia los centros comercialesâ€.
El primer paso serÃa evaluar las áreas comunes de estos centros. Los propietarios pueden utilizar los espacios bajo su control para desarrollar programas que contrarresten la uniformidad de las tiendas y productos que tanto molesta a sus visitantes. Por ejemplo, los resultados del informe muestran que los clientes están decepcionados con el escaso grado de compromiso de los centros comerciales con los temas medioambientales. Por tanto, los centros comerciales deberÃan poner en marcha más eventos públicos teniendo en cuenta sus caracterÃsticas demográficas particulares. DeberÃan comprender que los consumidores que acuden a comprar tienen expectativas muy diversas y los factores que contribuyen a incrementar los niveles de lealtad también lo son. Mejorar las señales e indicaciones es una cosa fácil y barata que responde a una queja habitual según el informe de Wharton.
“Los consumidores no tienen dinero, y posiblemente los dueños de los centros comerciales tampocoâ€, dice Courtney. “Asà que en lugar de intentar realizar importantes cambios radicales deberÃan centrarse en las pequeñas cosas, como por ejemplo la señalización. Crear en las áreas comunes oportunidades para descubrir nuevas cosas y pensar en el centro comercial como el destino final animará a los clientes a permanecer durante más tiempo en el mismoâ€.
Un empleo innovador de las áreas comunes mencionado por Courtney es la asociación entre los propietarios del centro comercial y Coca-Cola, conocida como el Red Lounge (Salón Rojo). Se trata de una sección dentro del centro comercial con asientos rojos donde se venden productos Coca-Cola y los adolescentes pueden holgazanear a sus anchas. El Salón genera ventas y publicidad para la marca, y además concentra a los adolescentes en una zona determinada, reduciendo de este modo toda oportunidad para molestar al resto de clientes del centro comercial.
Las investigaciones de Verde Group en Atlanta contemplan algunas otras ideas. Los clientes sugerÃan que, en coordinación con el mapa del centro comercial, las tiendas mostrasen un número en la puerta. También solicitaban una mejor iluminación, más árboles en el aparcamiento y más restaurantes formales en los que poder sentarse tranquilamente en lugar de restaurantes “de pasoâ€. El servicio de aparcacoches ó valet, deberÃa ser gratuito en caso de hacer alguna compra; asimismo los coches deberÃan aparcarlos en los extremos del aparcamiento para dejar libres para otros clientes los espacios más cercanos al centro comercial. Asimismo sugerÃan que los centros comerciales deberÃan diseñar una programación más educativa, más preocupada con el medioambiente y con más entretenimiento.
Pero tal y como señala Hoch, dada la cuantÃa de las inversiones en centros comerciales y en las cadenas de establecimientos que hay dentro de los mismos, será complicado reestructurar toda la infraestructura para proporcionar una mayor sensación de “descubrimiento†para los consumidores. Otro obstáculo importante: Parte del espacio que quede libre probablemente se deba al cierre de grandes almacenes con varias entradas, espacios que no son fácilmente transformables para nuevos usos.
A pesar de la insatisfacción de los consumidores con la homogeneidad de los centros comerciales, Hoch sugiere que es poco probable que las tiendas independientes de carácter local que poseen un nicho en su mercado encuentren sitio en ellos. “La gente se queja de que las tiendas y los productos son los mismos, pero no creo que los clientes de los centros comerciales sean un grupo que se caracterice por su creatividad. Les gusta la certidumbreâ€, explica añadiendo que las pequeñas tiendas con carácter propio suelen estar muy especializadas y no saldrÃan beneficiadas, ya que pagarÃan los elevados alquileres propios de los centros comerciales para simplemente captar algunas ventas de gente que “pasaba por allÃâ€.
“Los centros comerciales necesitan pensar qué hacer porque cada vez habrá más espacio disponible a medida que las cadenas comerciales vayan cerrando sus establecimientos menos rentablesâ€, dice Hoch. “Va a haber muchos espacios vacÃos en los centros comerciales. Es un enorme motivo de preocupación, ya que si algunos negocios desaparecen podrÃan acabar pareciendo barrios abandonadosâ€.
¿Cuánto spam hacer llegar? Mi bandeja de entrada se inunda a diario con los boletines de las decenas de marketing en lÃnea y de las actualizaciones a las que me suscribo a (que son muchas … ..).
Hay que ver todos ellos en el panel de vista previa antes de hacer clic en cualquiera de los enlaces, si los hubiere. Al igual que usted, y sus clientes, yo estoy ocupado. Al revisar mi correo electrónico, estoy trabajando y tener que hacer una lista, siempre y cuando mi tiempo lo permita - asà un mensaje de correo electrónico tiene que ser muy interesante para que se abra.
¿Por qué crees que el spam se llama spam? Es de producción masiva, a lo largo de la basura procesada de manera similar a las conservas «carne» que comparte con un nombre. No hay nada interesante o personal al respecto, es apestoso, y parece repugnante. Su e-mails deben comercializarse en la tierra alguien de la bandeja de entrada como un medio caliente raras ojo filete, frescos de la granja: de alta calidad, buena, sabrosa y satisfactoria.
Iniciación a una campaña de marketing por correo electrónico es un medio eficaz y asequible para llegar a sus clientes. ¿Cómo puede hacer su mensaje de correo electrónico de comercialización de carne? Evitar estos errores comunes es una buena manera de empezar a hacer la mayor parte de sus esfuerzos de marketing por correo electrónico.
No demasiado feliz-Enviar
Un mensaje de correo electrónico decente a la semana con varios puntos concisa a hacer es una idea mucho mejor de actualizaciones diarias sobre todas las empresas de su movimiento. No spam por personas en contacto con ellos con demasiada frecuencia, ellos se sienten acosados y se cancelar la suscripción, haga clic en el botón más rápido que se puede decir ’spam’!
¿Cuál es el punto?
Si usted se han comprometido a semanal o incluso mensual de correos electrónicos y están luchando para encontrar contenido, no se debe rellenar la dirección de correo electrónico con relleno de algodón: se manifiesta a cada lector que es unsubstantial relleno. Una buena forma de masa mayor parte de las empresas los mensajes de correo electrónico es para transmitir las últimas noticias y acontecimientos en su industria, y en su comunidad si su negocio es local.
¿Es usted un robot?
Por supuesto que no! Por lo tanto, no entran a través de esa forma en su masa de negocios de e-mails. No sonido profesional a firmar los mensajes de correo electrónico como desde el nombre de su empresa, pero es mucho más fácil para que las personas se refieren a si los correos electrónicos son directamente de la CEO. Incluir un análisis de su firma como para insertar una imagen en el final de la dirección de correo electrónico y escribir el material como si directamente de usted.
Traje el panel de vista previa
La mayorÃa de las personas de exploración de sus mensajes de correo electrónico en el panel de vista previa en lugar de la apertura de cada uno y de la lectura a través de absorto con atención. Aceptar que sus mensajes de correo electrónico no será leÃdo a fondo, y escribir para la digitalización de los ojos y el cerebro ocupado: sus principales negrita puntos, topo punto de los hechos y las sugerencias para que se absorba más rápido. Y el formato sus correos electrónicos para que aparezca leÃble en el formato de panel de vista previa.
Una imagen vale más que mil palabras
Pero es inútil si no puede ser visto. La mayorÃa de los programas de correo electrónico, incluidos los que están basados en la web, no se muestran imágenes automáticamente. El mensaje de correo-proceso de absorción debe ser tan fácil como sea posible para sus lectores ocupados. Anfitrión de las imágenes en su propio sitio web por lo que son más rápidos para descargar y pasar los filtros de spam. Nunca entregar una campaña de marketing por correo electrónico con toda la información como imágenes: muy pocas personas se molestan descargarla.
Corregir antes de publicar
Errores ortográficos ocurrir fácilmente, pero dar una impresión terrible a las empresas clientes. ¿Quieres venir a través como inteligente y precisa como sea posible, a fin de comprobar siempre su hechizo copiar y verificar sus hechos. Fechas, precios, y los nombres de las personas y los lugares son más vitales aquÃ.
La mejor prueba de siempre
EnvÃa tu mensaje de correo electrónico a un amigo con un hierro apretado programa de filtro de spam antes de que usted incluso pensar en liberar a los clientes. Si usted tiene una cuenta de Hotmail o cuenta de Gmail, envÃe el mensaje de correo electrónico a la dirección de su empresa (que es, sin duda, spam protegidas, ¿verdad?) Para probarlo. SerÃa devastador para poner todos de que el trabajo en una campaña de correo electrónico sólo a los que no han entregado a la mitad de los beneficiarios.
1, 2, 3, ACCIÓN!
N mensaje de marketing por correo electrónico es completa sin una llamada a la acción. Salpicado por el texto y aparecerá en la parte superior e inferior de la dirección de correo electrónico deberÃa ser su última oferta, con un toque de urgencia para alentar a los lectores a hacer clic ahora! Se podrÃa abordar una 24 horas o un código promocional para las primeras 50 personas que respondieron a recibir un descuento. No sólo este lugar a más ventas, sino que premia a sus lectores por su valioso tiempo.
La crisis económica está aumentando la presión sobre los medios de comunicación y empujándolos a que aceleren la migración a la era digital. Los modelos de negocio de toda la vida se encuentran en una etapa de revisión
El momento que está viviendo la industria de la comunicación podrÃa calificarse como histórico. Nos encontramos en un punto en el que dos fuerzas colisionan para transformar el panorama mediático de forma definitiva: una crisis financiera y económica que llega a un sector en plena transformación estructural desde hace unos años.
“La crisis va a acelerar la migración de los medios tradicionales a los nuevos”, considera Andreas von Buchwaldt, socio de la consultora estratégica OC&C de Hamburgo. Según este consultor, ante el recorte de presupuestos, los anunciantes prefieren ahorrar en la llamada publicidad de imagen que despliegan en los medios tradicionales, que son relativamente caros. En cambio, esta tendencia al ahorro parece estar incidiendo menos en la publicidad dirigida a las ventas y en los medios en los que se puede medir la eficacia de forma inmediata. Por otro lado, otra tendencia manifiesta es la creciente prudencia en el gasto por parte de los consumidores, lo que afectará irremediablemente a las cifras de ventas.
Mientras que las casas editoriales se enfrentan a tiempos difÃciles ante los ajustes que están teniendo que realizar en sus medios impresos, como es el caso de ZETA o PRISA, las televisiones muestran un mayor optimismo. Los anunciantes “apuestan por el medio con eficacia probada”, se felicita SevenOne Media, la agencia de medios del grupo ProSieben Sat.1 Media. Eso sÃ, las cadenas más pequeñas sà son vÃctimas de la reestructuración del mercado, como ha ocurrido con Localia, la cadena de emisoras locales del grupo Prisa.
Nadie se salva ante la crisis
Aunque el medio online pueda estar siendo uno de los grandes ganadores, dado que gran parte de la inversión publicitaria y de las transacciones fluyen por la red, hay un pero importante: hay demasiados actores en la red y demasiada oferta publicitaria –y por lo tanto, una fuerte presión del mercado-. Por eso, no solo los expertos esperan que se dé una reestructuración del mercado online a medio plazo, también las empresas. Como declara Lynda Clarizio, directora de Platform A, la rama de ventas de publicidad de AOL, “al final habrá menos actores grandes e integrados y más especialistas de nicho”. Ha sido el caso de Lycos Europa, que ha tenido que disolverse y vender sus áreas más rentables. Incluso Tim O’Reilly, pionero de la red y uno de los creadores del concepto web 2.0, se muestra pesimista: “muchas empresas de la web 2.0 no van a resistir esta conmoción económica”.
La razón principal de esta inseguridad está en los propios modelos de negocio en los que se basan muchas de estas empresas, ligados a ciertos riesgos económicos, según un estudio realizado por Ernst&Young y la editorial Hubert Burda Media. Estos modelos están en parte mal definidos y además no están concebidos a largo plazo, afirma el estudio. Además, los costes de técnicos por adquisiciones y mantenimiento son muy elevados; con estas caracterÃsticas, la crisis podrÃa afectar a las empresas más pequeñas y a su valor.
Los grupos de medios podrÃan aprovechar esta situación para adquirir empresas devaluadas en un futuro. Aunque la experiencia demuestra que sólo los medios más fuertes tendrán capacidad de reacción, según OC&C Strategy. Por ejemplo, Gruner + Jahr, la editorial alemana más internacional y que atraviesa momentos difÃciles, está pensando en adquirir el portal español de comercio online BuyVIP, cuyo modelo de negocio no se basa en la publicidad sino en las transacciones. De hecho ante el fracaso de los modelos basados en contenidos de pago y ante las dificultades de la publicidad, cada vez más expertos afirman que el comercio electrónico, contextualizado en función de los contenidos de los medios, puede ser una fuente digital de ingresos para las editoriales.
No perder el foco
Los expertos recomiendan a las casas editoriales que, a pesar de la necesidad de diversificación de sus actividades en la red, no deben perder de vista el núcleo de su negocio: “Las editoriales deben ser más eficaces en su actividad principal, pero también tienen que trabajar a largo plazo en reorganizar su carpeta de servicios, procesos y organizaciones con miras al futuro”, declara Andreas von Buchwaldt al diario especializado Horizont. “La crisis afecta a los indecisos, que no tienen estrategia alguna”, declara al mismo medio el profesor de comunicación Breyer-Maylander, refiriéndose a los pequeños proveedores sin estrategias de nichos o a las pequeñas editoriales que no desarrollan ningún tipo de colaboración.
La inseguridad va a llegar a cotas muy elevadas en 2009 y ante esta situación, algunos expertos formulan una regla: “a mayor dependencia del mercado publicitario, se tendrá una posición más débil en el mercado. Y cuanto menor sea la empresa, más probables son los cambios radicales”, formula Lafrenz, consultor de Schickler.
Pero también los inversores empiezan a ser un factor de riesgo para los medios. El sector está de capa caÃda y algunos grandes inversores podrÃan decidir relocalizar sus capitales en sectores más rentables. Y consultores como Lafrenz han observado ya cierta tendencia al comedimiento cuando se trata de invertir en medios clásicos. Si bien el momento puede ser positivo para los más entendidos, dada la gran caÃda de los precios.
La web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero a la vez constituye una plataforma comercial basada en la publicidad
¿Qué pasa con la publicidad en un entorno mediático crecientemente digital? Hace ya un tiempo proponÃa que Internet y la web 2.0 provocan una evolución de la publicidad hacia dos estrategias extremas: la sinceridad y/o el engaño absolutos (resumen gráfico), al tiempo que se devalúan los modelos convencionales propios del marketing analógico y basados en la persuasión. Una fina lÃnea combina ambos extremos.
Existen opiniones totalmente opuestas y Douglas Rushkoff exponÃa en una entrevista en Worldchanging la tensión que provoca la Web 2.0 entre las nuevas posibilidades de autonomÃa de los usuarios y las ‘tecnologÃas de persuasión’ (materia de un curso online que imparte). Se pregunta si la tecnologÃa, desde la prensa a Internet, ha concedido históricamente -y lo sigue haciendo- en cada transformación más poder a la audiencia (las masas) o a los anunciantes (los controladores). O sea, ¿produce internet la ilusión, la persuasión, de que puede haber pensamiento independiente? o, por el contrario, ¿construye otro escenario altamente controlado por los medios?. Dicho de otro modo, ¿quiénes serán los nuevos brokers del conocimiento? Rushkoff toma partido y recomienda a las empresas que cesen en la creación de “mitologÃas y campañas de persuasión” acerca de sus productos y que comiencen a involucrarse realmente con sus productos y usuarios.
Por el contrario, Trebor Scholz se decanta por la preeminencia de las corporaciones sobre los usuarios en la Web 2.0 en un artÃculo introductorio a un número especial de First Monday.
Lo cierto es que la web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero, al tiempo, constituye una plataforma comercial basada en gran medida en la publicidad. La inminente recesión económica puede acelerar la resolución de esta aparente paradoja. El crecimiento de este nuevo modelo de creación de conocimiento ha sido catalogado por muchos como otra nueva historia de exuberancia irracional condenada a un final catastrófico, pero nada indica que esto tenga que ser necesariamente asà y la exuberancia irracional puede provocar cambios positivos para los usuarios.
John Hagel ha atacado este mismo problema en Shift Happens – The Future of Advertising analizando la evolución reciente del mundo de la publicidad y el marketing, marcada por. cambios radicales provocados por dos factores.
- Por una parte, la irrupción del ‘canal digital’ que constituye un nuevo medio que compite con los convencionales, pero que se convierte también en una nueva forma de relación entre la información, los contenidos y los usuarios, y en una nueva forma de ‘consumir información’ (y de paso, publicidad).
- Por otra parte, surgen nuevos modelos de empresas y de relaciones con sus clientes, más abiertas, horizontales y difusas en cuanto a los roles tradicionales.
Pero como se pregunta Hagel, a estas tendencias se acopla un descenso en la inversión publicitaria que se achaca a la anunciada recesión económica. Puede que sea algo coyuntural, pero también es posible que se esté produciendo un cambio de tendencia mucho más profundo. Las empresas, enfrentadas a la reducción del impacto de sus campañas en los medios convencionales (con audiencias decrecientes y cada vez menos interesantes demográficamente), necesitan entrar en Internet, un medio donde la atención es el recurso cada vez más escaso, y por tanto el retorno de la inversión en publicidad serÃa cada vez menor.
¿La muerte del marketing?
Pero la paradoja de Internet es que al tiempo que se convierte en una plataforma cada vez más atractiva para la publicidad, está de algún modo cavando la tumba del marketing convencional al promover la exuberancia de contenidos y aportar a los usuarios todo un arsenal de tecnologÃa, desde cortafuegos contra los anuncios a filtros de todo tipo para quedarse con la información realmente relevante, espacio en el que la publicidad raramente ocupa un lugar. Pero, además, los contenidos y las redes sociales permiten a los usuarios conocer los detalles de los productos que desean comprar y tomar decisiones de consumo sin necesidad de la parte de información (convenientemente distorsionada) que normalmente aportaban los anuncios.
Un artÃculo de Esther Dyson en The Wall Street Journal, The Coming Ad Revolution (una versión extendida ha aparecido en su blog) profundiza en estas transformaciones. Los consumidores construyen cada vez más y gracias a la tecnologÃa ‘walled gardens‘, jardines amurallados, en los que sólo se relacionan con sus proveedores de confianza. Alternativamente, el modelo tradicional se intenta transformar haciéndose mucho más preciso al aplicar técnicas de minerÃa de datos para behavioural tracking, un modelo de marketing con cierto éxito pero que no acaba de despegar (además de provocar conflictos puntuales pero muy relevantes como el caso de Facebook con su tecnologÃa Beacon). Hagel apuesta por una evolución hacia el modelo basado en la confianza y la colaboración, que denomina collaboration marketing, y en el que la publicidad basada en anuncios se volverá marginal. Pero esta reputación se debe construir mediante información abundante y transparente, diseñando una buena experiencia que permita al usuario descubrir los productos y explorar nuevas posibilidades muchas veces no pensadas ni por sus diseñadores. En este sentido, Amazon podrÃa ser el ejemplo canónico.
El marketing no está muerto, pero su apariencia futura será muy diferente a los spots de 20 segundos construidos alrededor de una única frase sugerente o una imagen atractiva que juegan entre la persuasión y el engaño. Por el contrario, el marketing del futuro es pura información, combinada con la capacidad de conectar con la red que se establece alrededor de una marca (los usuarios, pero también proveedores y socios de todo tipo), y la habilidad para contar historias usando narrativas digitales.
Esta tendencia puede ser el principal talón de aquiles de la parte comercial de la Web 2.0: una plataforma que reduce el valor de la publicidad pero que en la que la práctica totalidad de negocios se basa única y exclusivamente en la publicidad. Las empresas tendrÃan un escenario mucho más difÃcil que el que propone Trebor Scholz, a no ser que reinventen sus modelos de negocio alrededor de una por ahora posible economÃa del regalo (que propone Chris Anderson) buscando los puntos de escasez existentes dentro de la abundancia (las 8 propiedades de Internet better than free definidas por Kevin Kelly).
Pero además de un modelo de negocio necesitarán nuevas estrategias que integren procesos tradicionalmente bien separados como comunicación, innovación y diseño. Jeremiah Owyang proponÃa ya hace un tiempo un modelo de estrategia web corporativa para el desarrollo de productos (Applying a Social Computing Strategy to the entire Product Lifecycle) que refleja la transformación de la publicidad en conversación y la integración de estos procesos. Tanto GenÃs Roca como Ramón Sangüesa se hacÃan eco de este modelo que define fases en el desarrollo de un producto acopladas con diferentes formas e intensidades de comunicación e interacción con los usuarios antes, durante y después del lanzamiento del producto al mercado. En este desarrollo, buena parte de la estrategia corporativa pasa por establecer conversaciones con sus usuarios y promover el desarrollo de una comunidad que actúe tanto en el diseño y la mejora del producto como en su comunicación. A lo largo del proceso, la empresa deberÃa modular la intensidad de su actividad interna dando paso en ciertas fases a la propia comunidad como agente principal.
Fuente:Â JUAN FREIRE
Muchas empresas están dispuestas a probar el marketing móvil, pero no saben cómo hacerlo. Por esa razón, la Mobile Marketing Association Spain ha presentado la primera jornada informativa de ayudas para pymes.
Allà se ha explicado qué puede hacer el marketing móvil por las pequeñas y medianas empresas en tiempos de crisis, además de dar a conocer la plataforma de la MMA para ofrecer estos servicios exclusivos para pymes. El acto también ha contado con la participación de algunas empresas que ya se han beneficiado de las ventajas de esta plataforma y que han expuesto su experiencia.
La MMA, a través de esta plataforma (web y wap), ofrecerá a las pymes servicios de marketing móvil que les ayude en sus procesos de negocio y las pondrá en contacto con las empresas que ofrecen estos servicios en la plataforma, ofreciendo una amplia gama de proveedores y de servicios. La pequeña o mediana empresa interesada podrá pedir información y cotización a todos los proveedores de un mismo servicio asegurando asà un proceso de compra fácil, seguro y de la máxima calidad.
El acto ha sido inaugurado por Salvador Carrillo, presidente de la MMA en España y por VÃctor Izquierdo, subdirector general para la economÃa digital del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, quien ha afirmado en el acto que “el uso de tecnologÃas de movilidad, como canal de comunicación y vÃa de información de la empresa hacia el exterior, potencia extraordinariamente sus actividades de marketing. El reto para los proveedores de estas tecnologÃas consiste en proporcionar nuevas aplicaciones o soluciones adaptadas a cada tipo de negocio”. Por su parte, Salvador Carrillo destacó “cómo el marketing móvil es asequible y efectivo, dos caracterÃsticas que hacen que sea ideal para cualquier empresa, sea del tamaño que sea”.
Uno de los servicios que ofrece esta plataforma es MD-COMUNICA, de la empresa Movidream, con el que se puede realizar, en tiempo real y de manera automatizada: envÃo de información, promociones, acciones de captación y de fidelización de clientes, e incluso, desarrollar sus propias encuestas y concursos a través de mensajes cortos sms, reduciendo asà costes en comunicación tradicional.
Otra de las empresas que ofrecen sus servicios en esta plataforma es Froggie. Durante el encuentro, Tom Horsey, director general, ha explicado cómo su solución ha mejorado negocios, acercando los usuarios finales a la empresa de forma directa y rápida, ampliando el conocimiento de los servicios, asà como la posibilidad de interactuar con ellos y ofrecer a los clientes una promoción de valor añadido.
La empresa Mobile Dreams Factory también ha presentado su oferta con la empresa Postalfree, a quien ha ofrecido sus servicios este año a través de la plataforma. Lo que han conseguido es que las postales gratuitas sean ahora interactivas y -de esta forma- que los anunciantes puedan interactuar con los usuarios finales a través de las postales. Para ello, han introducido en las postales códigos bidimensionales y marcas de agua. De esta forma, los usuarios que hagan una foto a la postal pueden acceder a los contenidos que cada marca ofrece en Internet móvil, facilitando descargas e interactuación de los usuarios con la empresa anunciante.
Por último, la empresa Futurlink ha presentado su tecnologÃa, gracias a la cual permite a las pymes llegar al nuevo consumidor creando canales de interacción con los teléfonos móviles de los clientes, utilizando conexiones gratuitas de corto alcance: Bluetooth y Wi-Fi. Los servicios que ofrece Futurlink permiten a las pymes implementar estrategias promocionales para dinamizar el punto de venta como el Mobile Couponing, reforzar el posicionamiento de marca mediante acciones contextuales de un modo emocional o distribuir catálogos interactivos utilizando un medio directo e interactivo como es el móvil.
Voy a darle una serie de consejos para usted tenga éxito en Internet. Sin embargo, no les voy a hablar sobre la técnica A, la técnica B, la técnica C de Marketing porque, a mi juicio, el éxito no está en las herramientas técnicas o tácticas de Marketing que usted utilice en Internet. La clave del éxito está en la forma en que usted piensa acerca de muchas cosas y, especialmente, de usted.
Consejo número 1: Diviértase. En su emprendimiento usted tiene que divertirse, tiene que ser algo que por lo que usted sienta una verdadera pasión. No solamente por la temática, sino también por el público objetivo al que está tratando de llegar. De manera que si usted es especialista en el tema A, empiece a generar un negocio en Internet relacionado con los temas que al público objetivo A le llama la atención, pero sobre todo, diviértase. Porque usted necesitará hacer mucha investigación, mucho análisis del mercado y si usted está haciendo ese análisis del mercado, potenciales productos, temas, ver cómo es la competencia, etc., si usted no se está divirtiendo, usted no puede transmitir ese mismo sentimiento de diversión, de confianza y de credibilidad a su público objetivo.
Consejo número 2: Sueñe en grande. No se quede pensando en pequeñito, trate de pensar en grande para que usted convierta sus sueños en realidad. Pero para que sus sueños se conviertan en realidad, va el consejo número 3.
Consejo número 3: Usted tiene que creer en usted mismo. Esto siempre me recuerda a uno mis autores preferidos y que más me gusta leer, es Napoleón Hill. Él escribió que cualquier cosa que usted conciba y piense en su cabeza, se convertirá en realidad siempre y cuando usted lo crea. Y esto muy, pero muy cierto.
Resumamos: algo que lo divierta, soñar en grande, creer en usted mismo.
Consejo número 4: Identifique a otras personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere soñar. De manera que si usted identifica ese grupo de personas, digamos que su personaje ideal en Internet o en tecnologÃa es Bill Gates o Steve Jobs, suscrÃbase a cuanta publicación hay de ellos. Vea qué es lo que escriben, vean todo lo que han escrito en sus posibles autobiografÃas, que ya deben existir, o biografÃas, o documentales, etc., estúdielos, analÃcelos, cómase toda esta información para que usted se unja de esta experiencia de estas personas y logre incorporarlas dentro de su propia personalidad.
Si su campo es el Marketing por Internet, si su campo es Google AdWords, únase a las personas que ya están teniendo éxito, a aquellas personas que ya están viviendo el sueño que usted quiere vivir para asà lograrlo.
Consejo número 5: Por último, aunque no menos importante, es compromiso. Para lograr que estos cinco pasos se conviertan en realidad, y que en definitiva usted tenga el éxito que se merece tener, es que usted haga un compromiso. No con los demás, no con su espos@, no con sus hijos, no con sus colegas, ese compromiso, es un compromiso interno con usted para tener éxito.
Esos son mis cinco consejos para que usted tenga éxito, y fÃjese, lo que acabo de decirle no es para que tenga éxito en los negocios en Internet, aplica para cualquier instancia de su vida.
Fuente: ALVARO MENDOZA
