Seguimos con más contenido especial para este mesecico de cuarto aniversario. Una muy interesante entrevista con José María Parra Sánchez, diseñador todo-en-uno que tiene en su haber una dilatada experiencia y una ristra de muy buenos trabajos en su portfolio. Pasen y lean con calma que el bueno de José María se ha explayado agusto :D

:: Unas palabras con: Mr. Onüff ::

Hoy puede ser un buen día para emprender como otro cualquiera, pero no sólo para crear un negocio, sino para tomar la iniciativa y hacer cambios en un puesto de trabajo o en cualquier aspecto personal. El autor chileno Claudio Greogoire ha escrito el libro “Puede ser un buen día“, en el que comparte anécdotas personales y ejemplos de superación para inspirar ideas.

Gregoire, que acaba de presentar su obra en España, sufrió 200 micro operaciones oculares entre los 12 y los 17 años, hasta que finalmente se quedó ciego. Sin embargo, esto no fue impedimento para estudiar psicología y cursar un MBA. Ahora dirige su propia consultora de recursos humanos y ha compartido con Universia-Knowledge@Universia las claves para tener éxito en todas las facetas de la vida desde la perspectiva de un emprendedor.

Pregunta: ¿Cómo definiría el concepto de “mi propia empresa” al que se refiere en su libro? ¿En qué consiste?

Claudio Gregoire Pino: Mi propia empresa es un concepto que trata de inspirar y motivar a todas las personas para que se responsabilicen de sus actos, sueños y desafíos. En otras palabras, plantea que quien se quiera considerar como su propia empresa, debe entender que sus consecuencias y resultados en el trabajo y la vida dependen de sus tácticas personales, competencias y motivaciones.

Para ello, debe abandonar el paradigma actual que nos limita a pensar que nuestro desempeño depende de nuestros jefes o de la compañía en la que trabajamos, cambiando a una estrategia de mayor complejidad pero que, bien administrada, puede otorgarnos resultados muy interesantes e impensables. La base para esto es el autogobierno, aplicando la automotivación y autocapacitación como ejes fundamentales para un cambio exitoso.

Pregunta: Cuando hablamos de un emprendedor, ¿cuáles considera que son sus aciertos y sus fallos a la hora de plantear un cambio en la empresa?

C.G.P.: Sus aciertos están relacionados con el know how que posee para soñar, planificar y entender los cambios como un proceso natural de las empresas y personas. En este sentido, sus competencias hacen que su visión de futuro le permita visualizar muy claramente qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer.

Sin embargo, sus debilidades se acentúan en un excesivo individualismo y poca participación en la toma de decisiones de quienes lo acompañan. Un emprendedor que no entienda la colaboración y la sinergia como creadores de valor, no contará con la ayuda necesaria para promover los cambios requeridos en su compañía. El trabajo en equipo crea ventajas comparativas y competitivas, indispensables para el cumplimiento de objetivos corporativos e individuales.

Pregunta: ¿Por qué las cosas no siempre suceden como tiene planeado un emprendedor y qué se puede hacer en esos casos?

C.G.P.: Las causas del por qué las cosas no resultan como se planifican obedecen a dos grandes razones. La primera, un mal diagnóstico de nuestros puntos fuertes y debilidades. La segunda, la poca credibilidad de quien o quienes son los encargados de administrar el cambio. Esta poca credibilidad no se relaciona exclusivamente con el aspecto de los conocimientos técnicos o teóricos que puedan poseer, sino más bien con las relaciones interpersonales con sus trabajadores, por ejemplo.

Pregunta: ¿Podría definir un decálogo del emprendedor?

C.G.P.: El decálogo del emprendedor es sólo una guía que pretende orientar a los lectores del libro a reflexionar sobre qué es una competencia, y cuáles de ellas considero que  son importantes en el proceso de enfrentar los desafíos diarios.

Pero más que un manual de recetas, cuyo objetivo sería dirigir a millones de emprendedores en el mundo, el libro se presenta de forma interactiva, para que el lector pueda asimilar ciertos conceptos que le parezcan interesantes y agregar, según su experiencia, otros que le resulten mas útiles. El objetivo entonces no es percibir a las personas como una masa moldeable, sino como lectores pensantes capaces de tomar decisiones y hacerse cargo de sus éxitos.

Una lista de diez competencias incluye: resiliencia (capacidad de sobreponerse a los fracasos y a episodios dolorosos), perseverancia, trabajo en equipo, sabiduría, flexibilidad, coherencia, responsabilidad y proactividad, autocrítica, innovación y orientación hacia objetivos.

Pregunta: ¿Cuál cree que son los desafíos, desde el punto de vista de los recursos humanos, de la empresa moderna?

C.G.P.: Cambiar el paradigma de empresario y trabajador como enemigos al concepto de socios estratégicos. Bajo esta mirada, el resultado de una empresa les afecta a ambos, disfrutando empresarios y empleados de sus éxitos, pero también responsabilizándose en los malos tiempos como un único y gran sistema.

Pregunta: En tiempos de crisis y ante la avalancha de despidos en algunas empresas, ¿cómo se puede actuar para que no sea “un mal día” o, por lo menos, no el peor?

C.G.P.: Partiendo de que ni nuestras empresas ni sus trabajadores son fantásticos en épocas de bonanza como tampoco son los peores en épocas de crisis, la confianza en nuestros empleados, sus competencias, esfuerzo y motivación es fundamental.

También es imprescindible concretar en qué estamos fallando y qué necesitamos antes de, como empresa, tomar decisiones tan drásticas como el despido indiscriminado. Un buen diagnóstico y estrategias efectivas pueden revitalizar una empresa.

Si bien comprendo a los empresarios por asumir el riesgo y apostar su patrimonio en una empresa, también hay que entender que el despido en épocas de crisis no sólo baja los costes de una compañía, sino también, aumenta el caos, la incertidumbre y la inseguridad en los trabajadores. Esto provoca un descenso de la productividad y por tanto de las utilidades.

Pregunta: ¿Quiénes son los ‘desempleados ilustrados’?

C.G.P.: Aquellas personas que creen que, por tener un título profesional, su futuro está asegurado y piensan que los conocimientos obtenidos en un momento determinado les bastarán para toda la vida. También lo son quienes consideran que por colgar un título universitario en la pared de su escritorio serán indispensables para las empresas.

Para evitar esto, se debe entender que la innovación y el espíritu emprendedor es cosa de todos los días y, junto con la perseverancia y la paciencia, pueden ser muy buenos consejeros.

Pregunta: ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de un emprendedor empresarial a la vida cotidiana?

C.G.P.: Todos los desafíos, oportunidades y amenazas pueden enfrentarse de la misma manera. En otras palabras, el interés por comenzar una nueva historia, realizar un proyecto, o implementar un cambio requieren tanta seriedad, trabajo, motivación, responsabilidad y rigurosidad en una empresa,  como en una familia, en un grupo de amigos o en la vida de una persona común y corriente.

Pregunta: ¿Existen diferencias entre la forma de emprender en España y en Latinoamérica?

C.G.P.: Creo que sería muy imprudente generalizar la gestión emprendedora de tantos países ya que este  tema no está muy extendido en nuestros tiempos. Lo que sí puedo decir, es que tanto en España, como en países latinoamericanos existen muchos y muy buenos emprendedores.

Entonces yo me pregunto, si existen emprendedores en todos los países, ¿por qué no todos los ciudadanos de esos países son emprendedores? Ahí está el problema, el mito y los prejuicios que rodean a esta cuestión.

Pregunta: ¿Qué países latinoamericanos son los más emprendedores o qué características definen a cada región? ¿Son todos igual de optimistas?

C.G.P.: Creo que en la actualidad no existen países con un sello emprendedor identificable, sino más bien encontramos emprendedores en los diferentes países. Ésa es una asignatura pendiente; hay que creer que los países, las empresas y los grupos de trabajadores también pueden ser emprendedores y de esta manera,  este concepto no puede quedar limitado únicamente al ámbito de las personas. Para ello la educación es fundamental. El cambio debe venir desde la época del colegio y no sólo cuando el trabajador esté en su empresa.

Pregunta: ¿Quién es emprendedor?

C.G.P.: Existen muchos mitos y prejuicios sobre el emprendedor. El primero es creer que un emprendedor es una persona ligada al mundo de los negocios que quiere formar una empresa. El objetivo del libro es justamente desmitificar este concepto y resaltar que un emprendedor también puede ser un país, una ciudad, una empresa o un grupo de trabajo, como también una familia o una persona que esté pasando por un momento difícil y que quiera comenzar una nueva historia, cambiando sus debilidades y frustraciones por puntos fuertes y alegrías. Tal vez por esto el concepto del emprendimiento está tan poco extendido, porque aún sigue vigente el mito de que un emprendedor es una persona especial.

Este es el objetivo final del libro, entender y motivar a personas, familias y empresas a que todo puede cambiar, que Puede ser un buen día. Pero para ello, el cambio debe comenzar por nosotros mismos y ser conscientes de que, con mucho esfuerzo, trabajo y motivación, los sueños que parecían imposibles se pueden cumplir.

KEVIN ROBERTS. El CEO de Saatchi & Saatchi, la agencia de publicidad más premiada y prestigiosa del mundo, revela en esta nota las características e importancia de las lovemarks

1- Diseñe su producto sobre un eje de amor y respeto. A medida que evolucionó el mercado, y se hizo cada vez más competitivo, también evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan. De los productos, pasamos a las marcas registradas que debieron ser posicionadas en mercado buscando ser líderes. Pero esto no resulta suficiente hoy: debemos lograr que estas marcas sean, además, confiables. Si esto no ocurre, están destinadas a desaparecer.

2- Los consumidores de hoy son escépticos, astutos y selectivos. La oferta es tan amplia, que disponemos de poquísimos segundos para hacernos oír, hacernos respetar y hacernos amar. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertará interés.

3- Todo el mundo sabe de todo. La información ha dejado de ser patrimonio de unos pocos: hoy la información está, y cada vez más, al alcance de cualquiera que quiera acceder a ella. Hoy, el rápido vence al lento y dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

4- Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque: Las marcas confiables son símbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes. Esta conexión emocional – que en una conexión a través del amor – permite a las empresas salir a conquistar el mundo tomando la ofensiva.

5- Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: Las personas que confían en productos de determinada marca, se apropian de ellos. Se genera una relación entre la persona y lo que ella consume, y el producto pasa a formar parte de su cotidianeidad, de su esfera íntima. Por esto, las empresas deben tener sumo cuidado.

6 - Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta más atractiva: Los estándares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del diseño. Piense en un encendedor Zippo, en una lapicera Montblanc, en una computadora iMac… ¡Ahí está la respuesta! Son productos tocables, sensuales, placenteros. Este mismo principio se aplica a los  servicios y se llama marketing emocional.

7- Un ícono en el corazón: Las marcas confiables están rodeadas de personajes y símbolos que se transforman en íconos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro. Cuando una empresa tiene un signo icónico y lo populariza, no apunta a la cabeza de las personas, sino a sus corazones.

8- Si usted no está enamorado de su negocio, ¿por qué habrían de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien está a la cabeza de un negocio, no está enamorado de él. Y esto puede ser muy perjudicial para una organización. Las herramientas de investigación de mercado tradicionales no sirven para medir el amor. Internet es el medio ideal para hacerlo: en la Web la gente dice todo lo que siente porque no hay amenazas, ni intimidación, ni presiones. Además, un feedback que solía tomar un año, hoy arroja resultados en 30 días.

No hay mejor forma de desarrollar y conservar una base leal de clientes que a través de la creación de vínculos emocionales entre su marca y los consumidores. ¿Cómo hacerlo?

Hace un tiempo, una empresa estadounidense necesitaba relanzar una salchicha italiana.

Previo al lanzamiento, la compañía realizó una serie de “focus groups” integrados por señoras, target habitual de estos productos.

Los resultados de las sesiones fueron reveladores.

Lo que, a primera vista pareciera una compra de rutina, que no genera gran interés ni involucramiento en las compradoras (¡estamos hablando de una simple salchicha!), terminó demostrando una intensa relación afectiva entre consumidora y producto.

El estudio reveló que, a la hora de preparar platos con salchichas italianas, las señoras querían demostrar su dedicación, amor, atención y afecto por los miembros de la familia.

El producto revivía cálidos recuerdos de la infancia y juventud de las señoras, “cuando nadie corría y todos compartíamos la mesa juntos en casa”.

Tras identificar diferentes conceptos de posicionamiento en sus focus groups, la empresa aplicó una encuesta a una muestra representativa de la población a efectos de determinar la intención de compra del producto, bajo las diferentes propuestas de valor desarrolladas.

La herramienta utilizada para medir el nivel de “push emocional” de la marca fue el Brand Laddering, que mide las reacciones de los consumidores en una escala de 1 a 4, donde los niveles son los siguientes:

1) Atributos del producto (variedad de tamaños, sabores, etc)

2) Beneficio funcional del producto (fácil de preparar, nunca “se pasa”, etc.)

3) Beneficio emocional del producto (me hace sentir un verdadero chef)

4) Valores que el producto me permite materializar (autoestima, unidad familiar, etc.).

Mientras más arriba nuestra marca llegue en esta “escalera”, más relación emocional habrá entre ésta y los consumidores. ¡Y pensar que se trataba, simplemente, de la compra de salchichas!

En síntesis, si usted quiere desarrollar relaciones afectivas entre su marca y los clientes, siga los pasos siguientes:

1) Investigación de mercados

Primero, realice una investigación cualitativa para encontrar, presentar y redefinir conceptos de posicionamiento. Luego, pruebe los conceptos en una muestra representativa, a través de la investigación cuantitativa.

2) Identifique las asociaciones, sentimientos y emociones que el producto (el genérico, no el propio) produce en los consumidores.

3) Desarrolle un concepto de posicionamiento para su marca que produzca en el consumidor las mismas asociaciones (positivas) que el genérico. Intente llegar tanto al corazón como a la mente del consumidor.

4) Implemente un mix de marketing que le permita comunicar dichas asociaciones al consumidor de manera creativa, distintiva y eficaz (publicistas, a los marketineros no nos sirve ganar premios de publicidad, ¡sino vender más!)

5) Mida, mida y vuelva a medir el impacto de su posicionamiento en la mente del consumidor (investigación de mercados, nuevamente). Utilice el Brand Laddering que describimos líneas arriba.

Muévase cuanto antes hacia la parte superior de la pirámide, de una oferta basada en atributos del producto a otra basada en el valor ofrecido al consumidor.

6) Finalmente, nunca subestime el vínculo emocional del consumidor con sus productos, por más fríos y racionales que estos parezcan.

La creación de vínculos emocionales puede realizarse sin estrellas de cine, sin futbolistas ni modelos famosas. Ni siquiera es necesario que sea un producto de moda.

El único requisito es un profundo conocimiento del consumidor. Haga la prueba. Verá que funciona.

Nicolás Kfuri

El libro que publica Stewart Friedman describe una nueva propuesta para lograr ese ansiado equilibrio entre lo que llamamos el mundo del trabajo y el de la vida personal. No es cuestión de pedir más libertad sino de encontrarla, dice el autor.

Mientras la gente en la comunidad empresas oye hablar mucho sobre la importancia de un buen equilibro entre el trabajo y la vida privada, muchas veces no saben con exactitud qué quiere decir la expresión, o cómo lograr ese equilibrio. Stewart Friedman lo explica en su nuevo libro “Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life“. Friedman es miembro del Proyecto de integración vida-trabajo del programa de liderazgo de la Escuela de Negocios Wharton y explica sus ideas y su investigación en entrevista concedida a Knowledge@Wharton. En esa conversación Friedman dice que en el libro volcó el contenido del curso que dicta en Wharton, cuya idea básica es que es posible crear valor para las diferentes partes - para el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el espíritu - de maneras que antes probablemente no se hayan pensado. No necesariamente hay que sacrificar algo.

La mayoría de la gente, dice, opera en un mundo donde se piensa que el sacrificio es una necesidad, que uno tiene que sacrificar algo en una parte de su vida para lograr éxito en otra parte. Eso, en cierta medida, siempre va tener algo de verdad.

Lo que yo he descubierto al desarrollar esta materia, refinarla e investigar sobre su impacto, es que esos sacrificios no son tan necesarios como creemos. Y lo que hace falta para superar esa mentalidad de “esto o aquello” es liderazgo. Y el libro explica cómo es el proceso para desarrollar la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las diferentes partes de su vida para vivirlas mejor a todas.

Cuando el entrevistador quiso saber si el autor cree que hay tanta gente en el mundo insatisfecha con la forma en que llevan su vida como para justificar la publicación de un nuevo libro, Friedman dijo que en las dos últimas décadas las presiones aumentaron. Una de esas presiones es la revolución digital con la posibilidad que brinda de trabajar 24 horas por siete días por 365 días al año. Eso le ha agregado estrés a mucha gente.

La mayoría de nosotros creció sin las tecnologías que hoy están en todas partes. Por eso es necesario saber crear y mantener barreras que dividan las diferentes partes de nuestra vida, los diferentes roles que jugamos a diario.
Las habilidades psicológicas y sociales necesarias para manejarnos hoy son algo que nunca aprendimos de niños. Hay que conocerlas y hay que desarrollarlas. Los avances tecnológicos prometieron liberación, pero hasta ahora para mucha gente han resultado en esclavitud. Cómo salir de ese brete es algo que debemos aprender.

Por ejemplo, una de las maneras posible para integrar mejor la vida y el trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva tecnología. Así se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar.

Se ha dicho y publicado mucho sobre el tema del equilibrio entre vida, trabajo, comunidad y proyectos personales. ¿En qué se diferencia este libro de todo lo demás que hay anda por ahí?

“Primero porque comienza con la idea de que usted puede encontrar maneras de crear valor y mejorar rendimiento en los cuatro ámbitos, lo que yo llamo ganar en las cuatro canchas: trabajo, hogar, comunidad y yo - haciendo elecciones inteligentes sobre la forma en que usa su tiempo y atención de manera que no impliquen sacrificios.
En la mayoría de los casos el debate actual se centra en el punto de vista del empleado que pide a su empleador más libertad y más tiempo disponible para hacer cosas fuera del trabajo. Ése es un enfoque equivocado.

Lo que hacen los líderes cuando tratan de crear el cambio, cuando buscan cambio sostenible que dure, es alistar personas a su alrededor para que lo/la ayuden a hacer lo que busca pero siempre haciéndoles ver dónde están sus beneficios personales.

De manera que en el enfoque del liderazgo total lo que uno hace primero es ocupar el tiempo en lo que yo llamo “ser real”. ¿Qué es lo más importante para usted? Y escribe sobre eso. Piensa en sus valores centrales, su visión del tipo de líder en que se quiere convertir, en el mundo que quiere crear y en el legado que quiere dejar. Luego habla de todo eso con otros para que les quede claro qué es lo que a usted le importa.

Y luego hay otra diferencia, que es lo que yo llamo “ser completo”. Aquí usted identifica las expectativas de desempeño de la gente más importante en su vida en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. Usted hace una lista con las cuatro o cinco personas o grupos más importantes. ¿Qué esperan ellos de usted? ¿Qué espera usted de ellos?

Luego habla con esa gente, los prepara, los interesa, eso es lo que yo llamo “diálogos con los stakeholders”, o sea, con todos los grupos relevantes.

Para terminar de contestar qué es lo que hay de diferente en mi propuesta yo diría que lo que es diferente aquí es la parte del liderazgo: cuando uno hace este tipo de diálogos con la gente, descubre mucho más sobre lo que le interesa a la gente, lo que necesitan y lo que usted necesita de ellos”.
Sobre la base de saber qué es importante para usted y para ellos, usted puede diseñar interesantes experimentos que satisfagan sus intereses.

Fuente: Mercado

En Just Creative Design realizan una entrevista a Jeff Fisher, uno de los personajes más relevantes en lo que a diseño de identidad corporativa se refiere y otros campos relacionados: escritor de libros sobre diseño, consultor de mercado, blogger y un largo etcétera. Podemos ver algunos de sus logotipos en LogoPond.

La entrevista está centrada, como es lógico, en diseño e identidad corporativa, en la cual no solamente conoceremos un poco más a Jeff si no que también aprenderemos o por lo menos veremos la visión de un profesional con larga trayectoria.

Enlace: Logo Design Tips & A Not-So-Ordinary Interview with Famous Celebrity Logo Designer, Jeff Fisher

Relaciones e identidades sociales

Este es un cuestionario destinado a generar el debate sobre el futuro de la actividad. La consigna es que el entrevistado olvide por un momento su trabajo de hoy; su categoría, marca, o presupuesto. El ejercicio es concentrarse mas allá del horizonte; imaginar; pararse en el borde y forzar la vista. Y desde ahí, responder.
En este envío responde Papón Ricchiarelli, director general creativo y co-CEO de McCann Erickson Argentina.

–¿Cuáles son los límites del marketing; cuáles son los bordes en los que está parada la actividad que deben ser superados para moverlo hacia adelante?
–Hace unos años, las grandes marcas dejaron de concentrarse en fabricar sólo productos para enfocarse en construir imagen y en dar servicios para licenciar franquicias; ahora, producen eventos culturales para poder seguir vendiendo un diferencial. Cuando los beneficios funcionales se vuelven commodities, las marcas agregan a su portafolio productos culturales. Y esto es así porque en el pasaje de una economía de productos a una economía de accesos, como describe Rifkin*, subyace entender y aprender cómo interactuar en las nuevas redes de relaciones y experiencias potenciadas por lo digital.

–Los físicos investigan las supercuerdas atómicas; los ingenieros la inteligencia artificial; los economistas la teoría del juego… ¿Qué temas son los que tiene que investigar y explorar el marketing para encarar el futuro? ¿Y usted?
–El nuevo sistema de relaciones, vinculaciones y construcción de las identidades sociales, que están protagonizando los consumidores, participando y generando contenidos dentro de las redes sociales, que impulsó la popularización de la Red y las herramientas de la Web 2.0. Porque estoy convencido de que la interactividad y la universalidad de Internet ofrecen una nueva frontera para las empresas y los profesionales del marketing.

–¿Cuándo el marketing imagina, qué es lo que imagina? Para su actividad y para la sociedad en general.
–Las tendencias más interesantes del marketing están teniendo lugar en el cruce de varias disciplinas. Así por ejemplo, un estudio reciente de Nokia publicado en su página oficial, pronostica que en el futuro 25% del ocio será producido y consumido por internautas. Relacionarse, comunicarse, diferenciarse y pertenecer, constituyen impulsos individuales que atravesados por las tecnologías digitales, modificarán las conductas y la conciencia social.
Entonces serán los consumidores los que marcarán la evolución de la naturaleza de vínculos en que las marcas se relacionen con ellos.

–¿Qué formas de marketing están hoy recién asomando en el panorama, que serán moneda corriente en el futuro?
–El podcasting, y la difusión de videos desempeñarán una función cada vez más importante en la comunicación con los clientes y los líderes de opinión. Otras formas tales como el mobile marketing, las herramientas del marketing viral, el e-mail marketing que ha mejorado sus resultados incrementando los clics en 40%, boletines electrónicos, salas de chats, guiones del tipo cuéntale a un amigo y flash games –el RSS en general, una alternativa que permite que los consumidores que se suscriben a un feed RSS reciban en el lector RSS contenidos ultrasegmentados y elegidos por ellos, las aplicaciones de escritorio de marcas y el instant messenging –que se están desarrollando como canales alternativos de marketing y venta con gran eficacia, se instalarán con fuerza para instrumentar campañas exitosas.

–¿Qué formas de marketing existirán en 2; 5; 10 años que hoy no estamos siquiera imaginando? ¿Cuáles lo fascinan? ¿Cuáles lo aterran?
–La publicidad a través de los set-top box o de los videograbadores digitales (DVR) como Tivo que transformarán la comunicación en interactiva y que hoy resulta impracticable por los altos costos, seguramente acapararán la atención de los presupuestos de los grandes anunciantes en un futuro.

–Imagine por un instante que ha viajado en el tiempo por una hora. Vuelve al presente y le dice a sus colegas. “Estuve en el futuro, y lo que vi es…” Sea lo más generalista posible.
–Recién regresado de mi viaje a 2020, me impresionó constatar un crecimiento de la atomización de los gustos, preferencias y hábitos de consumo, al mismo tiempo que de los canales de comunicación y un esfuerzo multiplicado de las estrategias de marketing de las empresas, destinadas a afinar la segmentación de los clientes por necesidades, nombre y apellido, y capacidad de consumo, persiguiendo el objetivo de conseguir la máxima eficacia en las inversiones del marketing.
pcavalli@mercado.com.ar

* Jeremy Rifkin, presidente de Foundation on Economic Trends, Washington D.C. autor de El fin del trabajo y La era del acceso.

Este es un cuestionario destinado a generar el debate sobre el futuro de la actividad. La consigna es que el entrevistado olvide por un momento su trabajo de hoy; su categoría, marca, o budget. El ejercicio es concentrarse mas allá del horizonte; imaginar; pararse en el borde y forzar la vista. Y desde ahí, responder.

En esta edición responde Connie Demuru, COO de Rapp Collins Argentina.

–¿Cuáles son los límites del marketing; cuáles son los bordes en los que está parada la actividad que deben ser superados para moverla hacia adelante?
–No creo que el marketing tenga límites, sin embargo siento que hoy el marketing está en un borde que hoy se constituye como su principal desafío, y es que tiene que afrontar la inteligencia del consumidor para analizar y desmenuzar los mensajes de las marcas y estar preparado para que los mensajes soporten la interacción directa e intervención del consumidor.

–Los físicos investigan las supercuerdas atómicas; los ingenieros la inteligencia artificial; los economistas la teoría del juego… ¿Qué temas son los que tiene que investigar y explorar el marketing para encarar el futuro? ¿Y usted?
–Desde hace muchísimos años el marketing investiga a las personas, sus comportamientos, sus inquietudes, sus frustraciones y sus ilusiones. Creo que debe seguir haciéndolo, buscando las tendencias que le permitan ajustarse a los cambios que las personas están buscando y que aún no descubrieron en forma explícita.

–¿Cuándo el marketing imagina, qué es lo que imagina? Para su actividad y para la sociedad en general.
–El marketing trabaja con elementos reales, como un desarrollo de producto que resulta innovador y muchas veces produce cambios importantes en el estilo de vida de las personas; y también lo hace con elementos más intangibles como las percepciones de los consumidores respecto de lo que ese producto les puede dar. Ambos ejes permiten imaginar un aporte ilimitado a los estilos de vida y una inmersión profunda en el día a día de cada uno de nosotros.
El marketing también puede hacernos creer que la única forma de sentirnos bien es cumpliendo con un patrón de belleza determinado por medidas irreales pero puede, en el otro extremo, revalorizar la belleza natural y hacernos sentir más confortables con lo que somos o cómo nos vemos. ¿Hacia dónde me lleva la imaginación cuando imagino en marketing? Hacia la posible creación de conceptos y productos, comunicaciones y relaciones entre las marcas y los consumidores en las que cada marca logre aportarle al consumidor una partecita del todo que necesita para vivir mejor.

–¿Qué formas de marketing están hoy recién asomando en el panorama, que serán moneda corriente en el futuro?
–Están asomando los productos hechos a medida del consumidor y cuando digo esto lo pienso… a medida de cada consumidor porque él mismo lo creó. En el futuro cada marca, por más masiva que sea, tendrá el desafío de la generación de la relación uno a uno con los clientes y la búsqueda de la generación de valor para ese cliente.

–¿Qué formas de marketing existirán en 2; 5; 10 años que hoy no estamos siquiera imaginando? ¿Cuáles la fascinan? ¿Cuáles la aterran?
–¡Una pregunta difícil! Me pasa esto: hoy siquiera las estoy imaginando…
Me fascina está posibilidad del uno a uno, el poder “hablar” con las marcas que son parte de mi vida y aportarles un valor o mejorarlas con mis críticas… y también me aterra desde mi profesión esta posibilidad, ya que como marktinero no es fácil disponer de semejante dinámica desde las empresas y operar con ellas al ritmo del consumidor.

–Imagine por un instante que ha viajado en el tiempo por una hora. Vuelve al presente y le dice a sus colegas: “Estuve en el futuro, y lo que vi es…”.
–Lo que vi es una vuelta… , no sé si es posible ir mucho más allá de dónde hemos ido… creo que hasta no es bueno para nosotros… Vi a un hombre solo disfrutando de un sillón en su casa con una buena música de fondo, a una familia disfrutando de una buena lucha de almohadas en la cama de los papás, advertí que existía muchísima tecnología que facilitaba cada cosa que uno quisiera hacer y a las personas disfrutando de ella… ¡Pero sólo cuando se les antojaba hacerlo!

ENTREVISTA: Dominique Turpin
“La percepción de la Argentina en el exterior tal vez no sea tan mala como ustedes creen”, dice Dominique Turpin, profesor de marketing y estrategia del IMD –una prestigiosa escuela suiza de negocios–, durante una charla en Buenos Aires. “Más que con la crisis económica, es un país que está asociado con la carne, o con el tango”, completó. Y da tres tips para la construcción de marcas que puedan ser exitosas en el exterior: pensar en los beneficios para el cliente y hacer énfasis en el compromiso, “porque esto no es algo que se pueda a lograr en el corto plazo”.

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Una industria que supuestamente es ultra innovadora “vive” de la misma categoría –los ring-tones– desde hace diez años.

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Entrevista a Richard Wise

Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces. Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

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Nuestro mundo actual –con todas las impresionantes revoluciones tecnológicas que conocemos– sigue rodando apoyado en productos y tecnologías que se usan desde hace mucho tiempo. Esa es la tesis de David Edgerton.

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Por Ken Blanchard
¿Está al tanto de las siguientes estadísticas? Son decepcionantes: sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Además, el estudio elaborado por The Ken Blanchard Companies demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa. De hecho, en las organizaciones que carecen de una sólida estrategia de desarrollo de dirección en vigor, la mayor parte de los empleados sólo alcanza el 65-70% de su productividad potencial, según se desprende de las autoevaluaciones efectuadas por los líderes de las empresas.
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Entrevista con Leonard Fuld

Los falsos rumores sobre los competidores no son un fenómeno inédito, pero cobraron una nueva dimensión a partir del uso masivo de Internet. Por lo tanto, para desarrollar una correcta inteligencia competitiva hay que aprender a ver a través de esas cortinas de humo, sin esperar a que se despejen, porque entonces habrán desaparecido las oportunidades y las amenazas se habrán consolidado.

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