Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, Por qué compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”.


El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.

Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.

La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.

En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”.

Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.

Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecía corroborar la presuposición de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años.

“El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”.

Analizando compras reales

Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?

El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores.

Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha había sido “planeada con antelación” o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momento”. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las características de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente.

El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras” hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficiente”, y si había conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponían acerca de una tienda específica y el tipo de precios en ella, así como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenían del local; si compraron un día entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda había sido larga o breve.

Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.

La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres ítems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba.

El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorías de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo.

Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total:

• Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas.

• Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%.

• Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%.

• Personas que se consideran “rápidas y eficientes” están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.

• Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a ítems que el consumidor se olvidó de comprar”, la tasa de compras en las categorías no planeadas cae alrededor del 53%.

• Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no había sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.

• Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.

• El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.

En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho”, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estímulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?”

Dos estrategias

La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sí, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas.

“Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘para atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”.

Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste.

“En general, las características [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de compras espontáneas”, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no sería demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberían dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?

“La investigación mostró, sobre todo, que la ‘receptividad’ de los diferentes segmentos de consumidores varía en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad”.

Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integral”.

Fuente: Wharton

Aparecer al tope del ranking de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto. Una introducción al Marketing en Buscadores…

Algunas proyecciones recientes del Pyramid Research indican que, en la Argentina, existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet, 85 por ciento de las cuales son de banda ancha.

Por otra parte, según una investigación de Ipsos MediaCT, casi el 33 por ciento de las personas encuestadas habían utilizado a la web como medio de consulta antes de realizar una compra. El siguiente cuadro indica las categorías de productos más consultadas:

Este mismo estudio señala que el 12,5 por ciento de los internautas de la muestra realizaron compras online durante el último año, una cifra en franco aumento.

Así, en un marco de crecimiento del comercio online y de la utilización de la web, la visibilidad de un sitio de Internet puede contribuir significativamente al incremento de ventas o a la consecución de otros objetivos de marketing.

De esta forma, en los últimos tiempos, se ha comenzado a hablar cada vez con mayor frecuencia de dos herramientas de marketing que apuntan, precisamente, a atraer tráfico hacia un sitio: el Search Engine Marketing (Marketing en Buscadores o SEM, por sus siglas en inglés) y el Search Engine Optimization (Optimización para Motores de Búsqueda o SEO)

Actualmente, estos conceptos aparecen en boca de muchos pero en el entendimiento de pocos. ¿De qué se trata todo esto?

“Quiero aparecer en los primeros lugares de Google”

Aparecer en los primeros lugares de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto.

Ahora bien, hay dos formas de aparecer en la cima del ranking: a través de los resultados “orgánicos” o los “patrocinados”.

Veamos la imagen siguiente:

Los resultados orgánicos figuran sobre la izquierda de la pantalla. Los patrocinados, sobre la derecha, identificados como “Enlaces patrocinados” en el caso de Google (estos últimos también pueden mostrarse arriba de los resultados orgánicos sobre un fondo sombreado).

1) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares del ranking orgánico?

Los resultados orgánicos son producto de la indización que llevan a cabo los motores de búsqueda de Google sobre la base de criterios particulares.

A priori, es prácticamente imposible garantizar que un sitio aparezca en determinado orden entre estos resultados. Sin embargo, es posible optimizar la programación y contenidos del website para que sea encontrado con mayor facilidad por los buscadores. De esto se trata, precisamente, el SEO.

2) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados?

Los resultados patrocinados, por el contrario, surgen de la materialización de alguna campaña de Pago por Clic que se encuentra en ejecución por un auspiciante.

Este tipo de acciones consisten justamente en pagar por las visitas efectivas que llegan a la página web que se desea, en el marco de la campaña que se haya implementado con determinados avisos y palabras clave.

Así, a condición de contratar los servicios de Google, cualquier empresa puede aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados, aumentar su visibilidad y llevar tráfico a su sitio.

Resultados orgánicos versus patrocinados, ¿cuál es mejor?

Desde luego, a efectos de incrementar la visibilidad de un sitio, siempre es bueno aparecer en los primeros lugares de los resultados orgánicos de Google. Sin embargo, esto no puede lograrse sencillamente en el corto plazo.

Si lo que se desean son resultados inmediatos, esto puede lograrse a través de una campaña de pago por clic, que ubique al sitio en los enlaces patrocinados.

De todas formas, no es necesario buscar una alternativa mejor que otra entre las expuestas, sino que debería trabajarse en pos de lograr sinergia entre ambas. Dependerá en cada caso de los objetivos concretos que se persigan para con un sitio web o para con determinada acción de comunicación.

Tiempo atrás, pregunté a mis alumnos de marketing si ellos efectivamente solían hacer clic en los resultados patrocinados.

Las respuestas fueron muy diversas, pero sí pudimos rescatar que, cuando se trata de una búsqueda de información en general, la preferencia del navegante parece pasar por el lado de los resultados orgánicos, mientras que cuando se trata de un interés específico en la compra de algún producto, los patrocinados fueron mencionados como una buena alternativa para encontrar rápidamente lo que se busca.

Ciertamente, no existe una receta utilizable en todos los casos que indique cuándo apostar por los resultados orgánicos o por los patrocinados.

No obstante, como ya hemos deslizado en párrafos anteriores, si lograr un buen ranking entre los resultados orgánicos suele requerir un trabajo prolongado en el tiempo, para los objetivos de corto plazo que requieren una resolución inmediata, como puede ser alcanzar un determinado nivel de ventas, una oferta específica, una promoción, o alguna otra acción con un deadline cercano, la balanza parece inclinarse a favor de los resultados patrocinados.

Luego, con tiempo, mejorar el ranking en los resultados orgánicos podrá contribuir a reforzar la percepción de credibilidad de la empresa, así como la confianza en sus productos, contribuyendo a la recordación y posicionamiento de marca.

En definitiva, la saturación de los medios tradicionales de comunicación, la fragmentación de las audiencias, el aumento de la penetración de banda ancha, el crecimiento vertiginoso de la Web 2.0 (Facebook, Fotolog, MySpace, LinkedIn, Wikipedia, etc.) y los cambios en los estilos de vida de los consumidores, sumado al actual escenario de incertidumbre y a la latente o manifiesta intención de las empresas de optimizar sus presupuestos, parecen delinear un buen momento para la exploración de nuevas alternativas online para la difusión e impulsión de productos y marcas.

En este marco, SEO y SEM son dos herramientas a disposición del ejecutivo de marketing al momento de plantear la estrategia comunicacional para un producto o marca. Y, como tales, deben ser consideradas como alternativas posibles a incorporar en el mix de comunicaciones integradas.

Como también ocurre con el resto de las herramientas de comunicación, siempre existirán algunas que se ajustan mejor que otras según los objetivos particulares del caso.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, brindaremos algunas pautas para la realización de campañas efectivas de Search Engine Marketing y desatar el potencial de la web para optimizar los resultados de la inversión en comunicación.

Fuente:
Gustavo Alonso
Profesor de Marketing y otras asignaturas relacionadas en Universidad de Palermo, Centro de Estudios de Posgrado de Universidad de Belgrano y Universidad de Buenos Aires. Fundador y Director General de TIME TO MARKET, soluciones de marketing integrado.

Cierre los ojos y podría estar en cualquier centro comercial de cualquier parte del mundo. En ambos extremos hay unos grandes almacenes atiborrados de gente con dependientas que constantemente te ofrecen probar perfumes. En el centro tiendas para niños -donde la ropa de color rosa está a la izquierda y la azul a la derecha-, intercaladas con tiendas de ropa para adolescentes con iluminación indirecta y dependientes excesivamente delgados. Añada a todo esto unas cuantas tiendas de zapatos y una versión de Limited o Gap. ¿Tiene hambre? No se preocupe. Seguro que en alguna parte del centro comercial hay una pizzería.


Ese es el problema. Según nuevas investigaciones de Wharton, a los consumidores les fastidia y aburre la homogeneidad y previsibilidad de los centros comerciales, los cuales durante décadas han personificado la sociedad de consumo de Estados Unidos. En estos momentos las predicciones de consumo no son muy alentadoras y estas conclusiones no son precisamente las que sus propietarios desearían escuchar.

Según el quinto informe anual sobre insatisfacción de los consumidores, realizado por la iniciativa Jay H. Baker Retailing de Wharton y The Verde Group –una consultora de investigación especializada en retención de consumidores-, el 80% de los compradores han tenido al menos un problema durante una visita al centro comercial el mes anterior. En los informes sobre insatisfacción previos, el porcentaje de consumidores insatisfechos con alguna tienda había sido inferior (50%), una señal de que estos días el ambiente de los centros comerciales se ha vuelto aún menos atractivo.

Las dos críticas más frecuentes según el informe son, en primer lugar, la falta de algo nuevo o emocionante, y en segundo lugar, la limitada selección de restaurantes, señalados ambos por el 35% de los entrevistados. El tercer problema, mencionado por el 28% de los entrevistados, es la existencia de demasiadas tiendas con los mismos productos. El aparcamiento parece ser la cuarta crítica más habitual. Aunque señalado únicamente por el 25%, los encuestados manifestaron ante los investigadores que el aparcamiento es el problema más serio al que se enfrentan cuando deciden ir al centro comercial.

“Si el centro comercial es aburrido y la infraestructura no es muy buena, es muy fácil deducir por qué la gente no está yendo de compras durante estas fechas típicamente consumistas”, sostiene el profesor de Marketing de Wharton Stephen Hoch, director de la iniciativa. “Claramente la gente está dedicando menos tiempo a salir de compras por el hecho de salir de compras. Creo que se trata de una tendencia de largo plazo. La gente sigue yendo de compras y gastando, pero lo hacen con menos frecuencia y teniendo en mente un objetivo determinado”.

Según Hoch, son varias las generaciones de compradores que han crecido explorando los centros comerciales, hace años modernas maravillas con fuentes, restaurantes y entretenimiento para los niños. “La gente ya tiene experiencia en centros comerciales. No es que en ellos no haya nuevos elementos, sino que la gente tiene mayores expectativas”, sostiene Hoch. “Los mismos sospechosos habituales en todos los centros comerciales. En los grandes hay las mismas tiendas que has visitado un millón de veces, sólo que en mayor número”.

Hoy en día los consumidores estadounidenses están decepcionados con los 1.200 centros comerciales -tanto cubiertos como al aire libre- existentes en el país, en los que hay cadenas comerciales diseñadas específicamente para triunfar en el ambiente propio del centro comercial. “La gente va al centro comercial y no hay nada que destaque, les sorprenda o divierta”, añade Hoch. “No hay percepción alguna de descubrimiento, de sorpresa. No hay nada que atraiga tu atención. Son los mismos restaurantes y las mismas tiendas en todos los centros comerciales”.

Según las predicciones de Hoch, el 10% de la infraestructura de comercio minorista del país podría desaparecer antes del fin de la actual recesión. Asimismo, Hoch sugiere que los resultados del informe sobre insatisfacción pueden servir de ayuda a los propietarios de centros comerciales que estén interesados en reorganizar los espacios que inevitablemente quedarán libres tras la inminente crisis del sector. Los propietarios “deben meditar y preguntarse si existe algo que puedan añadir y cree un elemento novedoso. ¿Existe alguna manera de combinar todo?”

Los investigadores de la iniciativa Baker Retail y de Verde Group entrevistaron entre los meses de octubre y noviembre a 900 clientes. De acuerdo con sus resultados, durante su visita al centro comercial el consumidor típico entra por término medio en cinco tiendas, pasa allí entre dos y tres horas y debe recorrer unas 23 millas para llegar (aproximadamente 37 Km.). Un tercio de los clientes entrevistados pasaron entre dos y tres horas en el centro comercial, y el 90% hace por lo menos una compra. La mayoría gasta en promedio 150 dólares. La categoría líder en ventas en todos los centros comerciales es la ropa, y en los centros comerciales al aire libre los productos electrónicos y del hogar tienen una mayor importancia que en los centros cerrados.

Lugares frecuentados por adolescentes

Además de las críticas sobre la aburrida naturaleza de ir de compras en un centro comercial, los consumidores también manifiestan problemas en tres áreas de la infraestructura básica determinantes de la lealtad de los clientes:

· Comodidad: ¿Está el centro comercial limpio y bien mantenido, con aseos fáciles de encontrar y seguridad visible?

· Accesibilidad: ¿Resulta fácil encontrar una plaza de aparcamiento más o menos cómoda?

· Navegación: ¿Es fácil encontrar el centro comercial y comprender su diseño? ¿Está adecuadamente señalado?

Paula Courtney, directora ejecutiva de Verde Group, con oficinas en Toronto y Atlanta, explica que el informe también analiza cuáles son los problemas que con mayor probabilidad generarán una mala prensa boca-oreja sobre el centro comercial. Otros informes previos sobre insatisfacción de los clientes muestran que cuando la gente tiene un problema suele hablar sobre el mismo con al menos otras tres personas. Como consecuencia de todo esto, la mitad de las personas que tienen noticia de un incidente negativo experimentado por alguien en una tienda evitará comprar en dicho establecimiento. En el último informe se sostenía que la crítica que con mayor probabilidad acabaría trasladándose a otras personas sería la presencia de adolescentes deambulando, lo cual desencadena una serie de comentarios negativos boca-oreja sobre el centro comercial.

En general, el 80% de los clientes entrevistados han experimentado algún problema en el centro comercial, pero si nos ceñimos al segmento comprendido entre los 18 y 24 años, dicha cifra aumenta hasta llegar al 97%. Courtney considera que esta elevada cifra posiblemente se deba a que pasan más tiempo en el centro comercial que el resto de grupos, lo cual conlleva más tiempo para experimentar algún problema. Los individuos con edades comprendidas entre 25 y 40 son los que más consumen, 188 dólares por término medio. Su mayor queja es la escasez de restaurantes, mientras que para los clientes de más de 60 años es la imposibilidad de encontrar señales que les orienten dentro del centro comercial.

Los investigadores examinaron la relación entre la cantidad de tiempo pasada en el centro comercial y la satisfacción de los clientes, y descubrieron que aquellos que pasan más de dos horas son los más leales, son los que más tiendas visitan, suelen tener una experiencia mucho más positiva que el resto y además gastan más dinero. Asimismo, permanecer durante mucho tiempo en el centro comercial implica mayores oportunidades para tener algún problema, como por ejemplo quejarse del exceso de gente o de los adolescentes.

Los nuevos visitantes suponen una gran oportunidad para los centros comerciales. El informe muestra que deben recorrer una distancia mayor para ir de compras, entran en más tiendas y gastan más por término medio que otros clientes. Los problemas que experimentan están relacionados con encontrar el modo de llegar al centro comercial y trasladarse dentro del mismo, problema sobre el que con toda probabilidad se quejarán ante otras personas. Los clientes habituales suelen vivir más cerca y en relación con el resto de visitantes suelen estar más satisfechos con el centro comercial.

El informe, donde las mujeres tienen mayor peso que los hombres (2 mujeres por hombre), refleja la existencia de diferencias de género entre los clientes. Los hombres manifiestan tener más problemas que las mujeres, más problemas para aparcar, para encontrar el modo de moverse por el centro comercial y parecen estar más molestos por la uniformidad de los centros comerciales. Efectivamente los hombres parecen tener más problemas que las mujeres, pero la probabilidad de contárselo a otras personas es mucho mayor entre las mujeres. Las mujeres trabajadoras presentan mayores niveles de insatisfacción que el resto de mujeres, y su principal queja es la escasa selección de restaurantes y la falta de tiendas interesantes y acontecimientos especiales.

Según Courtney, los resultados de este informe deberían ofrecer a los propietarios de los centros comerciales algunas soluciones simples y evidentes para las quejas de los clientes. “El mensaje para los propietarios es que hay esperanza”, explica. “Muchos de estos problemas tienen solución. Existen muchos modos de conseguir atraer a los consumidores hacia los centros comerciales”.

El primer paso sería evaluar las áreas comunes de estos centros. Los propietarios pueden utilizar los espacios bajo su control para desarrollar programas que contrarresten la uniformidad de las tiendas y productos que tanto molesta a sus visitantes. Por ejemplo, los resultados del informe muestran que los clientes están decepcionados con el escaso grado de compromiso de los centros comerciales con los temas medioambientales. Por tanto, los centros comerciales deberían poner en marcha más eventos públicos teniendo en cuenta sus características demográficas particulares. Deberían comprender que los consumidores que acuden a comprar tienen expectativas muy diversas y los factores que contribuyen a incrementar los niveles de lealtad también lo son. Mejorar las señales e indicaciones es una cosa fácil y barata que responde a una queja habitual según el informe de Wharton.

“Los consumidores no tienen dinero, y posiblemente los dueños de los centros comerciales tampoco”, dice Courtney. “Así que en lugar de intentar realizar importantes cambios radicales deberían centrarse en las pequeñas cosas, como por ejemplo la señalización. Crear en las áreas comunes oportunidades para descubrir nuevas cosas y pensar en el centro comercial como el destino final animará a los clientes a permanecer durante más tiempo en el mismo”.

Un empleo innovador de las áreas comunes mencionado por Courtney es la asociación entre los propietarios del centro comercial y Coca-Cola, conocida como el Red Lounge (Salón Rojo). Se trata de una sección dentro del centro comercial con asientos rojos donde se venden productos Coca-Cola y los adolescentes pueden holgazanear a sus anchas. El Salón genera ventas y publicidad para la marca, y además concentra a los adolescentes en una zona determinada, reduciendo de este modo toda oportunidad para molestar al resto de clientes del centro comercial.

Las investigaciones de Verde Group en Atlanta contemplan algunas otras ideas. Los clientes sugerían que, en coordinación con el mapa del centro comercial, las tiendas mostrasen un número en la puerta. También solicitaban una mejor iluminación, más árboles en el aparcamiento y más restaurantes formales en los que poder sentarse tranquilamente en lugar de restaurantes “de paso”. El servicio de aparcacoches ó valet, debería ser gratuito en caso de hacer alguna compra; asimismo los coches deberían aparcarlos en los extremos del aparcamiento para dejar libres para otros clientes los espacios más cercanos al centro comercial. Asimismo sugerían que los centros comerciales deberían diseñar una programación más educativa, más preocupada con el medioambiente y con más entretenimiento.

Pero tal y como señala Hoch, dada la cuantía de las inversiones en centros comerciales y en las cadenas de establecimientos que hay dentro de los mismos, será complicado reestructurar toda la infraestructura para proporcionar una mayor sensación de “descubrimiento” para los consumidores. Otro obstáculo importante: Parte del espacio que quede libre probablemente se deba al cierre de grandes almacenes con varias entradas, espacios que no son fácilmente transformables para nuevos usos.

A pesar de la insatisfacción de los consumidores con la homogeneidad de los centros comerciales, Hoch sugiere que es poco probable que las tiendas independientes de carácter local que poseen un nicho en su mercado encuentren sitio en ellos. “La gente se queja de que las tiendas y los productos son los mismos, pero no creo que los clientes de los centros comerciales sean un grupo que se caracterice por su creatividad. Les gusta la certidumbre”, explica añadiendo que las pequeñas tiendas con carácter propio suelen estar muy especializadas y no saldrían beneficiadas, ya que pagarían los elevados alquileres propios de los centros comerciales para simplemente captar algunas ventas de gente que “pasaba por allí”.

“Los centros comerciales necesitan pensar qué hacer porque cada vez habrá más espacio disponible a medida que las cadenas comerciales vayan cerrando sus establecimientos menos rentables”, dice Hoch. “Va a haber muchos espacios vacíos en los centros comerciales. Es un enorme motivo de preocupación, ya que si algunos negocios desaparecen podrían acabar pareciendo barrios abandonados”.

La crisis económica está aumentando la presión sobre los medios de comunicación y empujándolos a que aceleren la migración a la era digital. Los modelos de negocio de toda la vida se encuentran en una etapa de revisión

El momento que está viviendo la industria de la comunicación podría calificarse como histórico. Nos encontramos en un punto en el que dos fuerzas colisionan para transformar el panorama mediático de forma definitiva: una crisis financiera y económica que llega a un sector en plena transformación estructural desde hace unos años.

“La crisis va a acelerar la migración de los medios tradicionales a los nuevos”, considera Andreas von Buchwaldt, socio de la consultora estratégica OC&C de Hamburgo. Según este consultor, ante el recorte de presupuestos, los anunciantes prefieren ahorrar en la llamada publicidad de imagen que despliegan en los medios tradicionales, que son relativamente caros. En cambio, esta tendencia al ahorro parece estar incidiendo menos en la publicidad dirigida a las ventas y en los medios en los que se puede medir la eficacia de forma inmediata. Por otro lado, otra tendencia manifiesta es la creciente prudencia en el gasto por parte de los consumidores, lo que afectará irremediablemente a las cifras de ventas.

Mientras que las casas editoriales se enfrentan a tiempos difíciles ante los ajustes que están teniendo que realizar en sus medios impresos, como es el caso de ZETA o PRISA, las televisiones muestran un mayor optimismo. Los anunciantes “apuestan por el medio con eficacia probada”, se felicita SevenOne Media, la agencia de medios del grupo ProSieben Sat.1 Media. Eso sí, las cadenas más pequeñas sí son víctimas de la reestructuración del mercado, como ha ocurrido con Localia, la cadena de emisoras locales del grupo Prisa.

Nadie se salva ante la crisis
Aunque el medio online pueda estar siendo uno de los grandes ganadores, dado que gran parte de la inversión publicitaria y de las transacciones fluyen por la red, hay un pero importante: hay demasiados actores en la red y demasiada oferta publicitaria –y por lo tanto, una fuerte presión del mercado-. Por eso, no solo los expertos esperan que se dé una reestructuración del mercado online a medio plazo, también las empresas. Como declara Lynda Clarizio, directora de Platform A, la rama de ventas de publicidad de AOL, “al final habrá menos actores grandes e integrados y más especialistas de nicho”. Ha sido el caso de Lycos Europa, que ha tenido que disolverse y vender sus áreas más rentables. Incluso Tim O’Reilly, pionero de la red y uno de los creadores del concepto web 2.0, se muestra pesimista: “muchas empresas de la web 2.0 no van a resistir esta conmoción económica”.

La razón principal de esta inseguridad está en los propios modelos de negocio en los que se basan muchas de estas empresas, ligados a ciertos riesgos económicos, según un estudio realizado por Ernst&Young y la editorial Hubert Burda Media. Estos modelos están en parte mal definidos y además no están concebidos a largo plazo, afirma el estudio. Además, los costes de técnicos por adquisiciones y mantenimiento son muy elevados; con estas características, la crisis podría afectar a las empresas más pequeñas y a su valor.

Los grupos de medios podrían aprovechar esta situación para adquirir empresas devaluadas en un futuro. Aunque la experiencia demuestra que sólo los medios más fuertes tendrán capacidad de reacción, según OC&C Strategy. Por ejemplo, Gruner + Jahr, la editorial alemana más internacional y que atraviesa momentos difíciles, está pensando en adquirir el portal español de comercio online BuyVIP, cuyo modelo de negocio no se basa en la publicidad sino en las transacciones. De hecho ante el fracaso de los modelos basados en contenidos de pago y ante las dificultades de la publicidad, cada vez más expertos afirman que el comercio electrónico, contextualizado en función de los contenidos de los medios, puede ser una fuente digital de ingresos para las editoriales.

No perder el foco
Los expertos recomiendan a las casas editoriales que, a pesar de la necesidad de diversificación de sus actividades en la red, no deben perder de vista el núcleo de su negocio: “Las editoriales deben ser más eficaces en su actividad principal, pero también tienen que trabajar a largo plazo en reorganizar su carpeta de servicios, procesos y organizaciones con miras al futuro”, declara Andreas von Buchwaldt al diario especializado Horizont. “La crisis afecta a los indecisos, que no tienen estrategia alguna”, declara al mismo medio el profesor de comunicación Breyer-Maylander, refiriéndose a los pequeños proveedores sin estrategias de nichos o a las pequeñas editoriales que no desarrollan ningún tipo de colaboración.

La inseguridad va a llegar a cotas muy elevadas en 2009 y ante esta situación, algunos expertos formulan una regla: “a mayor dependencia del mercado publicitario, se tendrá una posición más débil en el mercado. Y cuanto menor sea la empresa, más probables son los cambios radicales”, formula Lafrenz, consultor de Schickler.

Pero también los inversores empiezan a ser un factor de riesgo para los medios. El sector está de capa caída y algunos grandes inversores podrían decidir relocalizar sus capitales en sectores más rentables. Y consultores como Lafrenz han observado ya cierta tendencia al comedimiento cuando se trata de invertir en medios clásicos. Si bien el momento puede ser positivo para los más entendidos, dada la gran caída de los precios.

Las ventas se derrumban, los Clientes postergan sus decisiones, los objetivos no se cumplen…

Desesperados, los directivos del área comercial se ponen manos a la obra: recortes de precios, promociones, etc.

Pero pronto descubren que las iniciativas no dan resultados. De hecho, sólo han servido para ocasionar más gastos. Así, en medio de una delicada situación financiera, deciden reducir la fuerza de ventas…

En tiempos de crisis, esta dinámica es muy frecuente en las áreas comerciales. La desesperación ante la caída de las ventas conduce a la implementación de medidas apresuradas e ineficaces.

En este contexto, es prudente recordar algunas palabras del experto en inteligencia emocional Claus Möller: “Cuando nuevos vientos soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo… Otros construyen molinos y se hacen ricos”.

Es evidente que los tiempos de crisis no son los adecuados para pomposos lanzamientos de productos, para inversiones desmedidas en campañas publicitarias ni, mucho menos, para endeudarse.

Obviamente, las empresas deben acomodarse a la nueva coyuntura, bajar sus expectativas y reformular sus planes de negocios.

Sin embargo, en lugar de recurrir a la vieja receta de la reducción de los esfuerzos comerciales, una compañía puede atravesar mejor una crisis focalizándose y preparándose para el futuro.

Primer cambio: atomización de las ventas para incrementar la rentabilidad

Toda compañía rentable sabe que el 80 por ciento de su facturación es generada por el 20 por ciento de sus Clientes.

Estos Clientes son los Core-Customers y pueden considerarse como el activo más valioso de la organización (además de su Capital Humano si seguimos con Möller).

Ahora bien, en tiempos de crisis, se vuelve más indispensable que nunca concentrar el poder de fuego comercial en la preservación de los Core-Customers. Para lograrlo, es recomendable:

1) Incrementar la frecuencia de las visitas del Ejecutivo de Cuenta

2) Invertir más tiempo del Gerente Comercial con los Clientes

3) Escuchar atentamente las quejas y brindar rápidamente soluciones

4) Aprender de los Core-Customers en cada interacción para generar actividades de fidelización

5) Promover nuevas ventas o “upgrades” específicos y exclusivos para estos Clientes

Con estas sencillas medidas, los esfuerzos del equipo comercial estarán centrados en actividades de atención, retención y fidelización de un grupo de Clientes que genera ingresos, referencia nuevos Clientes y potencialmente genera ventas con mayor rentabilidad.

Segundo cambio: actitud

Hay dos posturas posibles ante una recesión:

Algunos prefieren esperar, justificarse (”esto no es mi culpa”) y no hacer nada, para resguardar a la empresa de gastos adicionales.

Otros, por el contrario, deciden invertir en el futuro para que, cuando termine la crisis, la compañía se encuentre en ventaja frente a la competencia.

Ahora bien, una vez concentrada la fuerza de ventas en los Core-Customers, algunos vendedores y empleados en contacto con el Cliente quedarán liberados de sus actividades cotidianas.

En efecto, en un contexto de baja demanda, suele ser inefectivo enviar a los vendedores a buscar nuevos negocios. Así, el movimiento tradicional en muchas empresas consiste en desprenderse de estas personas.

Otras, en lugar de despedirlas, deciden capacitarlas y asignarles tareas de inteligencia competitiva para conocer mejor a la competencia.

Precisamente, los tiempos de crisis son ideales para estudiar el comportamiento de los competidores: ¿Quiénes resisten? ¿Qué acciones toman? ¿Por qué?

Aprendiendo de los aciertos y errores de la competencia, una compañía puede maximizar sus probabilidades de superar la tormenta con el menor costo posible.

Finalmente, es necesario recordar que, si bien las crisis son circunstanciales, siempre dejan algunas huellas. Es probable que, durante el período de reactivación, se produzcan ciertos cambios en los patrones de conducta de los Clientes.

Así, durante los tiempos recesivos, la compañía debería evaluar los posibles cambios permanentes en el negocio y prepararse para ellos. ¿Nuestras técnicas de ventas actuales son buenas para el escenario que podemos esperar en la recuperación? ¿Qué podríamos mejorar?

Las organizaciones que se plantean estos interrogantes en los oscuros días de la recesión, pueden ganar una importante ventaja competitiva cuando el sol vuelva a asomar sobre el horizonte.

Fuente: Ing. Andrea Consolini
Directora de AC Consulting

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

El nuevo status-quo es cambio permanente. Se triunfa con agilidad, talento y habilidad para aprender del fracaso. Esa es la teoría de los dos autores de “Your Job Survival Guide”, Gregory Shea y Robert Gunther. Usan la metáfora de los rápidos.

Gregory Shea es profesor adjunto de management en la Escuela de Negocios Wharton. Robert Gunther es escritor de temas empresariales. Aquì explican la metáfora que usaron en el libro Your Job Survival Guide, a Manual for Thriving in Change. Los autores comparan la economía y el mercado de trabajo con la zona de rápidos de un río, donde cada uno de los remeros sabe que tiene que pasar una parte importante del viaje bajo el agua.

El concepto del rápido

La idea nació, dice Robert Gunther, cuando yo escuchaba una presentación que hacía Greg ante una gran firma de telecomunicaciones. Él en un momento usó la frase “vivimos en un medio formado por permanentes aguas rápidas. No es cambio estable, donde uno tiene tiempo para tomar aliento. Es cambio permanente. Y cuando pronunció la palabra “rápidos” me cautivó porque yo de chico anduve mucho en cayak. Y sé que más que peligroso, el deporte es divertido.

Por eso, con la imagen de las aguas agitadas en un rápido, cambia totalmente la perspectiva. En ese contexto, fracasar no es algo que se evita. Es, en cambio, algo para lo cual uno se prepara y de lo cual se recupera rápidamente. La metáfora es la clave del libro y se refiera a cómo trabajar, vivir y sobrevivir en ambientes que cambian a gran velocidad.

En las últimas semanas, dice Gunther, hemos aprendido que podemos tener en la puerta la placa de Bear Stearns, o Merrill Lynch, o Lehman Brothers, pero a menos que estemos en alguna parte excepcional de la economía, si estamos en lo que nos parece un transatlántico, lo más probable es que no entendamos el mundo en que vivimos. Y si no lo entendemos lo vamos a pagar caro. Por eso es mejor entenderlo e ir a alguna otra parte con otra gente que lo entienda.

Fracasar y recuperarse rápidamente

En un ambiente como el que describimos, fracasar es inevitable. Pero los remeros de rápidos ven esto como una de las cosas más interesantes del deporte. Cuando el cayak se da vuelta en el agua, para el remero no es un desastre. Sigue aferrado a su embarcación tratando de maniobrar para darlo vuelta otra vez y así poder otra vez respirar aire puro. Mientras tanto, contiene la respiración bajo el agua. En cambio, en el océano, si uno está en el Titanic y choca contra un témpano, eso sí es un desastre.

Una cosa que se aprende cuando se practica cayak es la vuelta del esquimal. Es difícil de aprender, principalmente porque hay mucho de psicológico. Porque el primer impulso, cuando el bote se voltea y nos falta el oxígeno, es salir del bote y buscar aire arriba del agua lo antes posible. Pero eso está mal, es peligroso. Fuera del bote la corriente nos puede arrastrar a las rocas, los troncos o infinidad de otros peligros. Mientras que, si nos quedamos boca abajo en el cayak, siempre tenemos la posibilidad de darlo vuelta otra vez. Por eso aprendemos a hacer una serie de movimientos que nos permitan volver a poner el bote en la posición correcta.

Practicamos quedar boca abajo con el bote para arriba para aprender a darlo vuelta otra vez. Esa práctica se llama “rolling”. Y ésa es la práctica que nos permite recuperarnos del fracaso, porque hace dos cosas: nos protege de situaciones peligrosas y nos permite jugar. Las olas no nos dan miedo, las remontamos, las bajamos, nos caemos y nos levantamos.

La vida del trabajo

Cuando uno está dispuesto a experimentar con las cosas, las cosas nuevas no lo amedrentan. Uno prueba muchas cosas que pueden no estar relacionadas directamente con el trabajo pero se hacen para aprender a caerse y levantarse. Son experimentos que permiten aprender. Luego ésas serán las cosas que abren puertas a la siguiente etapa de una carrera en la compañía o fuera de ella.

Los directivos ceden al pánico y se apresuran a recortar gastos. Y, en la mayoría de los casos, esto significa despedir trabajadores.

Ahora bien, cuando la empresa cree encontrarse frente a una crisis prolongada, la “racionalización” es inevitable.

No obstante, en caso de que la recesión resulte menos severa de lo previsto, la prisa por achicar el personal puede acabar siendo una maniobra táctica de graves consecuencias estratégicas.

Por un lado, la organización perderá gran parte del capital humano que tanto le ha costado conseguir. Por el otro, los despidos impactarán negativamente sobre la motivación de los empleados que se quedan, desencadenando el síndrome conocido como “yo podría ser el próximo”.

Así, al menos hasta que los directivos estén relativamente seguros de que la crisis se extenderá en el mediano plazo, es racional pensar dos veces antes de tomar decisiones de desvinculación.

Pero, ¿cómo conciliar las presiones de liquidez con la preservación de la fuerza de trabajo?

Un artículo de la escuela de negocios de Wharton brinda algunas soluciones para sobrevivir a la recesión sin despedir trabajadores.

1) Recorte de salarios consensuado

Una solución frecuente consiste en pactar un recorte de salarios durante un tiempo prudencial, acompañado de una reducción de horas trabajadas.

Una reducción salarial consensuada es más efectiva que los despidos para preservar la liquidez en el corto plazo.

Además, en un mercado laboral deprimido, los empleados suelen mostrarse más predispuestos a aceptar este acuerdo para salvar sus puestos de trabajo.

2) Postergación de pagos

El recorte de salarios no funciona en todos los casos.

Así, otra alternativa consiste en proponer una reducción del salario actual y comprometerse a liquidar el resto cuando la situación mejore.

En casos de puestos gerenciales clave, es posible reemplazar parte del pago en efectivo por instrumentos financieros que representen, para el empleado, un aumento de la riqueza futura. Por ejemplo, una reducción salarial compensada por acciones de la compañía.

3) Otorgar beneficios

En momentos donde la prioridad radica en preservar la liquidez, se vuelve relativamente menos costoso otorgar beneficios que no impliquen gastos de efectivo.

Por ejemplo, compensar una reducción salarial otorgando más días de vacaciones, menor carga de trabajo o más tiempo de “home office“.

4) El caso Cisco

En 2001, tras el desplome de la burbuja tecnológica, Cisco Systems enfrentaba una delicada situación financiera.

Para no perder talento masivamente, los directivos ofrecieron el siguiente acuerdo a muchos empleados: “tómense un período sabático. Mientras tanto, la empresa les seguirá pagando un tercio de su salario”.

Era evidente que los trabajadores no esperarían por siempre con aquel ingreso. Pero, en el corto plazo, era lo bastante elevado como para evitar que los empleados salieran inmediatamente a buscar otros trabajos.

Así, Cisco logró recomponer su situación financiera sin sufrir una sangría de talento.

En definitiva, cuando los directivos creen que la crisis ha llegado para quedarse, es inevitable reducir el staff.

Sin embargo, es muy frecuente que las empresas sobrerreaccionen ante las malas noticias, deshaciéndose de personas valiosas a las que les ha costado años formar.

En todo momento, hay que recordar que las decisiones de recursos humanos forman parte de una estrategia de negocio de largo plazo.

Por eso, en el corto plazo, hay que evitar ceder al pánico para no tomar decisiones que pudieran afectar seriamente a la estrategia en caso de que la crisis sea más leve de lo esperado.

Desde luego, las propuestas de este artículo no son exhaustivas ni se aplican a todos los casos. Sin embargo, pueden brindar un marco más amplio para juzgar la política de recursos humanos ante los primeros síntomas de dificultades.

Al menos hasta que aclare el horizonte y la empresa pueda decidir qué clase de crisis tiene por delante, con un poco de creatividad y buena voluntad entre directivos y empleados es posible preservar valiosos puestos de trabajo sin comprometer seriamente el futuro de la organización.

Todo indica que 2009 será el año más difícil en muchas décadas para los bienes de lujo, como la ropa de marca y los perfumes. Por tanto, los planes de las empresas de productos de lujo para el segmento de jóvenes “aspiracionales o ambiciosos” de 16 años, así como la idea de una rápida expansión por los nuevos polos de adinerados en Rusia y en los Emiratos Árabes Unidos ya no están de moda.

Ésa fue la conclusión de los participantes en un reciente debate que tuvo lugar en el Congreso de Marketing de Wharton. En estos tiempos difíciles, lo que está de moda en el segmento de bienes de lujo es mimar a los clientes más ricos y leales ofreciéndoles de todo: desde camisetas con monograma hasta visitas en persona a sus casas.

“Realmente creo que la base del mercado de lujo es la calidad del servicio ofrecido al cliente. Es eso, por lo menos, lo que estamos oyendo”, dijo uno de los miembros del panel, Cori Galpern, directora mundial de marketing y publicidad de Tom Ford International. De hecho, las tiendas de la marca no paran de crecer. “Creo que, a causa de la crisis económica, el mercado va a perder un cierto porcentaje de clientes más ambiciosos. El sujeto que estaba decidido a comprar algunos pares de zapatos a lo largo del año va a optar por otras cosas. Lo que sostiene el segmento de las marcas de lujo es una clientela de poder adquisitivo bastante elevado”.

Los panelistas hablaron con cierta insistencia acerca de la siguiente cuestión: quién va a seguir siendo rico en los próximos dos años y de qué manera esos individuos pretenden gastar su fortuna. Esa ha sido también la principal preocupación de los profesionales con mayor experiencia, habituados a lidiar con nombres famosos en los mercados de bienes de lujo y ropa sofisticada — Gucci, Prada, Tom Ford, L’Oreal, entre otros.

Conservar la marca

Según los panelistas, en una posible recesión en la que es posible que incluso los consumidores más adinerados no dispongan de dinero en efectivo, es una mala estrategia tratar de buscar consumidores en los niveles más bajos de la escala económica. “No creemos que haya que hacer recortes drásticos en los precios para favorecer el surgimiento de una marca más económica”, dijo Brad Farrell, gerente de marca del segmento de productos para la piel de L’Oreal de París. “Nadie quiere depreciar la propia marca. A fin de cuentas, lo importante es conservarla”.

La desaceleración económica cada vez más intensa centró de tal modo la atención de los profesiones de marketing de productos de lujo que, por poco, eclipsa casi por completo el tema de debate: “Identificando al nuevo consumidor de bienes de lujo en un mundo plano: Oportunidades de crecimiento en un mercado de lujo global”.

Varios panelistas dijeron que sus empresas tienen la esperanza de que, en el futuro próximo, algunas de las economías que se desarrollan con mayor rapidez en el mundo sigan creciendo, como es el caso de los BRIC: Brasil, Rusia, India y China, así como las naciones ricas en petróleo de Oriente Medio. Pero destacaron también que la crisis financiera podrá hacer naufragar algunas de sus ideas más ambiciosas. Alexandra Gillespie, de FLR Group, responsable del ingreso de la empresa en el segmento de lujo después de una temporada como vicepresidente senior de Gucci, llamó la atención sobre el riesgo de dar una prioridad “exagerada al sector de lujo en los mercados emergentes”, ya que ellos también se están viendo afectados por la crisis económica.

Muchos expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión cada vez más intensa podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros. Un estudio de Bain publicado en octubre ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales, como calzados, joyas y objetos de moda; preveía que las ventas podrían caer del 3% al 7% en 2009 si la tendencia observada entonces persistía. Gillespie pronosticó de forma categórica que “2009 sería el peor año para el sector de bienes de lujo”. La controladora de su antigua empleadora, Gucci, acaba de señalar que tuvo el peor trimestre desde 2005 a causa de la desaceleración económica.

El consumo conspicuo parece ser antiamericano en esos tiempos tumultuosos, de acuerdo con la opinión de algunos observadores. Faith Popcorn, analista famosa, dijo recientemente que “si fuéramos a la Avenida Madison [en Nueva York], y paseásemos por las tiendas de Fendi y de Prada, veríamos que están vacías. Las mujeres están usando lo que ya tienen. Las personas se sienten avergonzadas de comprar, aunque estén en condiciones de hacerlo”.

Pero esa nota sombría no era perceptible entre los panelistas del congreso de Wharton. Diversos participantes dijeron que su base principal de clientes, gente con mucho dinero, puede reducir un poco sus gastos superfluos, pero no van a recortar del todo los gastos en bienes de lujo. De acuerdo con Randy Kabat, vicepresidente ejecutiva de marketing y publicidad de Prada americana, cerca de un 50% de las ventas de la empresa provienen del 5% de sus clientes, aunque ella se muestre preocupada por la posible pérdida, en caso de recesión, de algunos consumidores de clase media considerados ambiciosos — chicas en la franja de 16 años que gastan una pequeña fortuna en bolsos de moda.

Como consecuencia de los tiempos difíciles en los que nos encontramos, los panelistas dijeron que el consumidor tendrá que encontrar productos caros a precios más reducidos. Farrell, de L’Oréal, dijo que una medida obvia sería la venta de perfumes en pequeños frascos, con tal de que el producto no sea diluido. “Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual”. Otra actitud parecida, dijo Farrell, consiste en garantizar que una versión de sus principales productos esté disponible en minoristas de tamaño medio, como Target, o incluso — en el caso de los productos para la piel — en farmacias como CVS, ya que durante una recesión incluso los americanos más pudientes harán más compras en esas tiendas.

Lo importante es no tomar medidas que puedan disminuir el valor de una marca de firmas bien establecidas en el segmento del lujo. “La buena gestión soporta bien los buenos tiempos y los tiempos difíciles, y la moda no cambia”, dijo Patrick Abouchalache, que analiza la industria del comercio como director-gerente de Roberts Mitani, empresa de inversiones de Nueva York. “Es necesario perseverar”.

Los panelistas concluyeron que los problemas de marketing y de branding son muy diferentes para las empresas de productos de lujo y empresas de bienes de consumo de masas, que tienden generalmente a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, nuevos productos para llenarlos. En el caso de los bienes de lujo, añadieron, el plan de negocio pone su confianza en la visión artística del diseñador, y espera que eso atraiga a la clientela.

“En el caso de la moda más sofisticada, el individuo compra un estilo de vida”, dijo Kabat, de Prada. “Usted compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. Miuccia Prada, diseñadora milanesa que lanzó las bases de la versión actual de la empresa en los años 70, dice que está satisfecha de dejar el marketing de los nuevos productos a otros, de manera que pueda concentrarse en los desfiles, resaltó Kabat. “Ella me deja libertad para crear novedades — y dar un punto de vista nuevo a su moda”.

Times Square sin carteles de publicidad

A causa de la imagen sofisticada que las firmas tienen que mostrar, sus marcas tienen que estar protegidas de una forma diferente a la de las compañías que trabajan con productos de masas. Galpern, de Tom Ford, dice que su empresa rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada. Para Tom Ford, sus perfumes hacen competencia a los de Chanel, y “¿colocaría Chanel un cartel en Times Square?”.

Esto no significa, sin embargo, que las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio. Kabat elogió a una tendencia que describe como “Targetización”, en la que las tiendas de Target, minorista del mercado de masas presente en todo el país, ofrece una especie de estética del diseño más sofisticada a clientes un poco más adinerados que los de las cadenas de tiendas rivales. Pero ella dijo que EEUU puede perfeccionar mucho más su gusto por el buen diseño. “En Europa, la moda y el diseño están metidos en la cultura, pero no forman parte de nuestra cultura doméstica”.

Para quien comercializa bienes de lujo, el éxito, en su opinión, consiste en crear un aura de deseo que, al final, va a ayudarlo a vencer la crisis. Puede que no sea algo muy intuitivo pero, según Abouchalache, la demanda de un bien de consumo como el cereal Cheerios es finita, lo que no ocurre con un objeto de lujo. “Al final de un día agotador, de camino a casa, usted siente que necesita comprar aquel bolso. Su decisión de compraventa está motivada por un factor diferente. Un bolso de más es siempre bienvenido”.

Sin embargo, si quisieran aumentar las ganancias, las empresas que lidian con productos de moda tendrán que concentrarse ahora en buscar maneras de agradar a su mejor clientela, y más leal, recurriendo a la tecnología de la informática para personalizar cada vez más los productos más caros para que sean creados o adaptados especialmente a sus necesidades. El éxito de los bienes de lujo individualizados — como ropa o zapatos de firma — es un factor que puede hacer que el cliente vuelva más veces en busca de más productos, señalan los panelistas.

“Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida, y para eso las personas están dispuestas a quedarse de 10 a 15 años con tu producto”, dijo Abouchalache. Entre las tendencias de personalización en el diseño están los bolsos con monogramas, opciones personalizadas de memoria o tejido en los accesorios, o una gama más amplia de perfumes “personalizados”. De acuerdo con Kabat, Prada — cuyo éxito se debe originalmente a una mochila de nylon simple, pero de diseño formidable — está interesada en un enfoque semejante, en que “la personalización hace que el comprador se sienta especial y único”.

“No es hora de ponerse en situación de pánico”, añadió Gillespie al aludir a la difícil situación fiscal. “Ahora es el momento de definir y de redefinir la marca”.

Irónicamente, aunque los panelistas no demostraran un entusiasmo especial respecto a las perspectivas de corto plazo para los mercados emergentes, sus empresas continúan posicionándose a la espera del momento en que la situación vuelva a la calma. Tom Ford International, por ejemplo, ya ha dado luz verde a la apertura de franquicias en Pekín, Hong Kong y Dubai con el objetivo de ampliar la presencia de la firma en Asia. La empresa también tiene planes de comercializar ropa masculina a medida en Oriente Medio, donde se conoce como dishdashas.

Farrell, de L’Oréal, dijo que buena parte de la demanda en Europa viene de Europa del Este, principalmente de Rusia, que hoy en día nada en el dinero procedente de la subida de los precios del petróleo en 2007 y 2008. Sin embargo, él teme que la burbuja del crecimiento financiero en esos mercados estalle en breve, y dice que “es preciso tener mucho cuidado”.

Sea cual que sea el desenlace de la crisis para la economía global, las compañías de firmas de lujo destacan que su misión principal continúa siendo la misma: vender un estilo de vida con más glamour para el consumidor ambicioso. “Él compra ese sueño”, dijo Kabat.

Fuente: Wharton

Las aplicaciones eran costosas y difíciles de utilizar. En muchos casos, era necesario contratar analistas calificados para operar el sistema.

No obstante, en los últimos años, hemos presenciado un formidable abaratamiento de los costos de software, hardware y una notable simplificación de las aplicaciones. De esta forma, los DW se han popularizado también en medianas empresas.

En este marco, resulta alarmante la tasa de fracaso en los proyectos de implementación. Según el Gartner Group, en 2005, uno de cada dos proyectos de Business Intelligence terminaban incumpliendo los objetivos.

Aquí, podemos incluir los proyectos que concluyen fuera de fecha o presupuesto, que no cumplen con la funcionalidad especificada, los que registran mala performance, disconformidad del usuario, imposibilidad de escalabilidad y resultados costo-beneficios por debajo de lo esperado.

En este contexto, ¿cómo incrementar las probabilidades de éxito en proyectos de DW?

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas

En primer lugar, es necesario considerar que un DW es algo que NO se puede comprar hecho, sino que debe ser construido a medida de la compañía, ya sea en forma interna o por outsourcing.

La implementación de un DW no es un proyecto de sistemas. Y, por lo tanto, no debe ubicarse sólo bajo la órbita del director de tecnología.

Un DW es un proyecto de la compañía, con objetivos de negocios, donde el sistema es sólo una parte del total.

En efecto, una de las causas más frecuentes de fracaso consiste en encarar el proyecto sin comprender las necesidades de los usuarios ni los objetivos del negocio.

Así, los proyectos de DW deben ser esponsoreados por la alta dirección para asegurar que todas las áreas se encuentren involucradas y que los asuntos urgentes no releguen el avance del proyecto

La elección del proveedor

Si bien el DW no es un proyecto de sistemas, la capacidad técnica del proveedor es crucial para el éxito. La herramienta y tecnología seleccionadas juegan un rol clave así como la rigurosidad y metodología con que se encare la etapa de diseño.

Es importante entender que la construcción de un DW implica un cambio importante en el modo de trabajo. Por lo tanto, es crucial que el proyecto incluya programas de capacitación para los usuarios y desarrolladores.

Así, a la hora de evaluar proveedores, es fundamental privilegiar a aquellos que ofrezcan no sólo una buena herramienta sino un mejor soporte, presencia en el país y capacitación.

Empezar por pequeños proyectos

Muchas empresas se embarcan en mega proyectos de DW que, a veces, ni siquiera llegan a comenzar. Así, a medida que pasan los días y los meses, los usuarios se hartan del proyecto antes de que arranque.

Una buena idea es comenzar con un proyecto pequeño que no dure más de tres o cuatro meses y que genere resultados y beneficios visibles.

Desde luego, la aplicación debe estar diseñada de modo que pueda crecer en el futuro, abarcando más fuentes de datos y más áreas de la organización.

Este pequeño proyecto inicial es como los cimientos de una casa de varios pisos. Primero, construimos la planta baja para poder mudarnos. Luego, vamos edificando los pisos superiores.

Entonces, ¿cuál es el decálogo para maximizar las probabilidades de éxito?

1) Que el DW sea un proyecto de la compañía y se inicie desde las metas y objetivos del negocio

2) Contar con el esponsoreo de la alta dirección

3) Preparar a la organización para el proyecto

4) Asegurar la calidad de los datos

5) Conocer profundamente las fuentes de datos y sus relaciones

6) Contar con un grupo de profesionales altamente capacitados para el proyecto

7) Establecer metas temporales razonables

Arrancar con un proyecto pequeño pero escalable, que aporte desde el inicio valor tangible a la organización

9) Asegurar que el proveedor de la herramienta pueda responder técnicamente y en servicio

10) Dedicar el tiempo necesario al entrenamiento y capacitación de los involucrados

En definitiva, la construcción de un DW es un proyecto importante para mejorar la disponibilidad de información en la empresa y tomar mejores decisiones.

Todo el proceso de implementación debería guiarse por una sencilla consigna: la tecnología es solo un MEDIO para el fin último, que es la creación de valor para el negocio.

Fuente: Lic. Laura Giacosa
Directora de i-BROKERS y Coordinadora del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano

Ichak Adizes es un innovador en técnicas de transformación organizacional: Luego de años de observación, identificó cuatro estilos personales que llama: productor, administrador, emprendedor e integrador.
La mayoría de la gente mezcla varios de estos estilos de personalidad y muchos desarrollan habilidades en las cuatro áreas. Sin embargo,  cualquiera de nosotros podemos ser igualmente fuertes en las cuatro. Todos tenemos por lo menos un estilo dominante, y a menudo un estilo secundario que es casi tan natural como el primero.
Como la categorización de Adizes está orientada al management, los cuatro estilos de personalidad se describen en el lenguaje de la actividad. Y hasta se los puede calificar de “estilos de management”, aunque los conceptos básicos son más genéricos y se aplican igualmente a otras áreas de la vida.
Las características de cada estilo:

El productor
Es el individuo que tiene el empuje y la disciplina necesarios para llegar a ver siempre resultados reales. Es un personaje impaciente, activo, siempre ocupado y con poco tiempo para la charla intrascendente. Con una capacidad muy marcada para ir directo al grano, el productor está siempre detrás de la escena poniendo todo a punto. A muchos le atraen los departamentos con mucha actividad, como ventas, por ejemplo. Estos individuos están siempre demasiado ocupados para perder tiempo en reuniones. Prefieren evitar las charlas e ir directamente a la acción.

El administrador
Se asegura de que se cumplan debidamente todas las directivas, de que los planes se tracen y su sigan. Es una persona minuciosa, que crea métodos y procedimientos para que las cosas se hagan de la manera “correcta” . Aplicando análisis y lógica, va detrás de los demás emprolijando tareas hechas al descuido. Le gusta mantener a la organización marchando a ritmo parejo y prefiere que las cosas se hagan más lentamente pero con cuidado. Le atraen las tareas que requieren  pensamiento sistémico y precisión, como contabilidad.

El emprendedor
Es una persona de ideas, siempre preguntando ¿por qué? o ¿por qué no? Un visionario que sueña, planifica y proyecta y siempre conduce a los demás hacia ideas  que de otra manera no perseguirían. Para el emprendedor, el éxito requiere creatividad y riesgo. A veces se aburre con tareas de corto plazo y prefiere desarrollar la visión de largo plazo. Es una persona carismática,  que genera ideas para nuevos proyectos, nuevos métodos para solucionar problemas o incluso nuevos negocios.

El integrador
Tiene una inclinación especial por la gente. Los verdaderos integradores valoran la armonía social y son felices conciliando posturas diferentes y trabajando en equipo. Son agradables, simpáticos y los primeros en cooperar para ayudar a la gente con sus tareas y problemas. Prefieren trabajar por consenso en lugar de adoptar una posición firme contra los demás. Les atraen las ocupaciones orientadas hacia la gente, como Recursos Humanos.

Fuente: Mercado

El éxito o fracaso de un nuevo negocio esta condicionado por muchos factores que deben ser previstos por el entrepreneur.

1- Es un error pensar que únicamente instalas tu empresa para ganar dinero. Si sólo estás pensando en hacerte rico, vas por muy mal camino. Tienes que tener vocación de empresario. Plantéate primero qué tipo de empresa quieres crear, y con qué proyección de futuro. Hay emprendedores que instalan su negocio únicamente porque se quedaron desocupados y no tienen -o no ven- otra salida. Eso es una fuente continua de problemas. Por mucho que te asocies con personas motivadas, si algo sale mal, tirarás la toalla a la primera de cambio.

2- Especialízate en un único producto. El emprendedor que da sus primeros pasos tiene que tratar por todos los medios de no dispersarse, especializarse en un único producto, y focalizar en él todos su esfuerzo y atención, analizando todas las necesidades del mercado en ese momento concreto.

3- No hay que desenfocarse. Los emprendedores nos olvidamos del objetivo principal de una empresa: vender, vender y vender. Céntrate en la calidad y en el momento de venta de tu producto o prestación de tu servicio, y en tener un buen servicio de postventa. Y el resto, subcontrátalo. Supervísalo, pero externalízalo: tanto lo que no sepas hacer como lo que te requiera un esfuerzo que te quite de vender. Si sueñas con tu idea en lugar de con las cuentas, se te van a ocurrir muchas más ideas. Pero, cuidado, eso no significa desentenderte.

4- No vendes lo que quieres, sino lo que la gente desea comprar. Cuando arrancas con tu negocio, no es tan importante hacer un business plan perfectamente definido a tres años como saber de dónde vendrán tus ingresos. Para hacerlo bien, no sólo tienes que hacer cuentas, también deberás salir a la calle y hablar con clientes potenciales y con gente de tu sector. Esto te llevará, seguramente, a rehacer tu idea inicial. Un estudio de mercado hecho por el propio emprendedor, puerta a puerta, es garantía razonable de éxito.

5- Huye de las exageraciones en tu plan de negocio. Tu plan tiene que ser realista, nada de vamos a ser líderes mundiales, no tenemos competencia, nuestra tecnología es única. Un plan no deja de ser una venta. De hecho, la primera acción de tu empresa es la venta de tu compañía a tus inversores, tanto si es a un banco como a un inversor privado.

6- Elegir bien el momento de lanzarse al mercado. Planifica y decide la creación de tu empresa con antelación, procurando, siempre que te sea posible, que el inicio de tus operaciones coincida con el año natural. No pienses en las subvenciones como base de tu empresa cuando quieras empezar un negocio; lo único que conseguirás es perder tiempo. Eso sí, infórmate de las exenciones y ayudas que existen para emprendedores.

7- Aférrate a tu empleo. Si actualmente tienes un trabajo en relación de dependencia, trata de mantenerlo, hasta tanto tu nuevo negocio arranque con fuerza. Aunque implique un doble esfuerzo, es un reaseguro que te dará respaldo y tranquilidad para expandir tu emprendimiento.

8- No te quedes esperando sentado a que lleguen los clientes. No puedes abrir la puerta de tu empresa y comenzar a pensar en ese momento en cómo captarlos. Ese trabajo lo deberías haber hecho antes. Lo mejor es contar con algunos clientes que te aseguren un mínimo de ingresos o, por lo menos, tener claro cómo van a entrar por tu puerta. Los negocios primerizos suelen estar poco capitalizados y no pueden vaciar sus recursos antes de tiempo.

9- ¿Qué hace cada socio?. Cada fundador del nuevo negocio tiene que expresar muy claramente qué aportará y qué quiere obtener del proyecto empresarial. Es fundamental que los objetivos estén perfectamente alineados y para ello un ejercicio muy útil es analizar posibles escenarios. También es importante identificar los roles que van a ser necesarios en la empresa. Defínelos con precisión y establece por escrito qué funciones asumirá cada socio. Esto te ayudará a prevenir problemas en el futuro e incluso a abortar a tiempo un proyecto con riesgo de conflicto.

10- No contratar personal en exceso. La incorporación innecesaria de nuevos empleados puede ser una pesada carga para el futuro. Si tu empresa no tiene volumen todavía para contar con un trabajador más para que se encargue de un área concreta que necesita apoyo, subcontrata ese servicio hasta que puedas pagar a un empleado propio. Piénsalo dos veces antes de contratar nuevos empleados. No confundas un pico de producción con una necesidad a largo plazo de tu empresa.

11- No te confíes: tus empleados pueden no tener tus mismas aspiraciones. Al principio, los empleados se entusiasman con el proyecto del nuevo negocio, pero a medida que ven cómo la empresa va creciendo, tienden a querer más. No todos los profesionales tienen tus mismas aspiraciones, aunque en los procesos de selección afirmen e incluso rubriquen un compromiso con los objetivos de la empresa… que luego muchos dejan en el olvido.

12- Pide siempre tres presupuestos a la hora de buscar proveedores. Además, exige siempre un descuento sobre el primer presupuesto que te entregue un proveedor. Estas dos prácticas, si se mantienen en forma persistente, permiten ahorrar muchísimo dinero.

13- Los mejor pagados en tu personal deben ser los vendedores. El área de ventas es el más importante, porque alli se genera el combustible para que la empresa funcione. Una red comercial que no esté bien formada -y motivada con una buena retribución-, o que no transmita lo que la empresa quiera expresamente, es un riesgo que puede resultar letal para el negocio.

14- Hay que presionar a los proveedores. Por desgracia tiene que ser así: exige que tus pedidos estén listos en las fechas, sé insistente con ellos, que no se olviden de atenderte siempre bien. ¿Cómo lograr ciertas garantías? Intenta siempre que te firmen un contrato con penalización por incumplimiento de fechas de servicio. No puedes perder un cliente por un retraso de entrega de un proveedor. El significado de la palabra compromiso no es el mismo para todo el mundo.

15- Calcula un buen fondo de reserva. A la hora de hacer cuentas, lo más habitual es que en un plan financiero se calcule una reserva de fondos para tres meses, como máximo. No es suficiente. Piensa a más largo plazo. Tienes que contar con una estructura de cobros y pagos adecuada. Si no, puede que tengas que hacer frente a problemas de ahogo financiero en tus primeros años de vida. Al principio, muchas empresas necesitan contar rápidamente con un catálogo de productos, lo que implica una cuenta de gastos muy superior a la de beneficios, y no tienen en cuenta la necesidad de garantizar también liquidez para su negocio.

16- Mucho cuidado con los morosos. Analiza los retrasos en cualquier cuenta por cobrar. Si se trata de un cliente, ¿es por insatisfacción o porque tiene problemas financieros? En el primer caso, deberás responder para desbloquear la deuda y poder cobrar. En el segundo caso, tienes que ser rápido para ser el primero en cobrar.

17- Trata de cobrar por adelantado. La forma de negociar la forma de pago es determinante en la viabilidad de tu negocio. Lo más importante es hacer caja desde el minuto cero. Decir pago a 30, significa pagaré a 60-90. De otro modo, los que terminan ganando siempre son los bancos, negociando nuestros cobros a cuenta de nuestro beneficios.

18- Calcula el costo de las inversiones. No se pueden hacer las inversiones simplemente por impulso, sin medir cuidadosamente el objetivo y la amortización de todas ellas. No te apresures a sacar dinero del bolsillo o endeudarte. ¿Te has preguntado, por ejemplo, si para empezar con tu actividad tienes que adquirir todos los recursos que vas a necesitar, o si en cambio podrías hacer muchas adquisiciones de manera paulatina, a medida que vas viendo como son las expectativas reales de crecimiento de tu empresa? Tienes que empezar por ahí.

19- Se realista en tus proyecciones. Seguramente, cuando estés armando tu empresa y hagas las previsiones iniciales, te vas a exceder con las proyecciones de ingresos, y te quedarás corto con la proyección de gastos. Para evitar esto tienes que tener claro que cobro no es igual a ingreso, y que gasto no es igual a pago. El desfase temporal cobro-ingreso de tus trabajos lo tienes que ajustar mediante un desfase análogo en tus pagos-gastos.

20- Conviene monitorear semanalmente todas las cuentas de la empresa. Puedes encontrarte con que las cifras no cuadran porque el negocio va mal, o por un algún error de cálculo en tu plan de negocio. De ahí que debas repasar la cuenta de resultados regularmente, compararla con el plan de negocio y estudiar por qué se producen las desviaciones.

21- El mejor director comercial siempre es el mismo emprendedor. El dueño es el alma misma de la empresa. Nadie transmitirá a un cliente mejor que tú la pasión por tu producto. Dedica un alto porcentaje de tu tiempo a vender tu proyecto o producto.

22- Tú eres la imagen de tu empresa, tú eres tu marca. Procura no olvidarlo nunca porque ahora tienes otras responsabilidades: tu marca va vinculada a ti en todos los actos sociales a los que acudas, a todos los correos electrónicos que envíes y a todas las conversaciones que mantengas. Con clientes, empleados, proveedores, etc.

23- Aunque tu producto tenga un mercado potencial enorme, dirígete primero a un nicho. Al principio, concentra todos tus esfuerzos de comunicación en ese segmento. Es mucho más eficaz disparar con un fusil de precisión que con una ametralladora. Cuando hayas logrado clientes en ese nicho, habrás generado un conocimiento sobre tu producto que te hará más fácil abordar otros y te dará credibilidad para conseguir más recursos.

24- Prueba tu producto. No esperes a tener tu producto o servicio terminado al 100% para darlo a probar al mercado. Empieza a obtener feed back por parte de los clientes lo antes posible. Es mejor ir construyendo tu producto interactivamente, recabando opiniones y probando su viabilidad comercial de forma regular, que esperar a sacar el producto perfecto.

25- Puedes acercarte a tus clientes con una inversión mínima. Busca difundir tus productos y servicios en medios de comunicación que se enfoquen en el segmento del mercado que te interesa. Trata de evitar los medios masivos, que son muy costosos, y llegan a un público heterogéneo. Apunta a sectores sociales específicos, según la característica de tu producto, y los resultados serán contundente.

26- Delega, delega y delega. No lo quieras hacerlo tú todo. Está bien supervisar, implicarte, y estar al tanto de lo que ocurre en tu empresa. Pero debes saber delegar en aquellos en los que confías. Además, tu abogado, sabe más que tú de leyes; tu contable, más que tú de números; y tu vendedor, más que tú de técnicas de ventas. Por lo tanto deja a la gente que haga su trabajo y reúnete con ellos periódicamente para ver la evolución de cómo van las cosas. Recuerda que no se trata de desentenderte, sino de coordinar un equipo de trabajo con muchas piezas. Cuánto antes lo hagas, antes obtendrás resultados para tu negocio.

27- No tengas apuro por crecer. Deberías abordar un proceso de crecimiento de tu empresa sólo cuando tengas un modelo de gestión definido, estable y fiable. Cuando te acompañe una clientela afianzada y muestres una capacidad para seguir manteniendo o mejorando tu cifra de negocio con los mismos patrones de calidad. No hay que apresurarse, porque se corre el riesto de tirar todo por laborda. Hay que avanzar paso a paso. Crecer implica necesidad de financiación, de nuevos recursos humanos y una mayor dificultad de gestión. Es una decisión complicada y no exenta de riesgos.

28- Emprender no es cosa de uno solo. No puedes tener dos guerras abiertas: una, en la oficina, y la otra, en casa. Tu familia tiene que compartir contigo el proyecto en el que te embarcas. Esto supone hablar claramente, hacer sacrificios (tiempo, sobre todo)… para ver si compensa.

29- Tú eres tu empresa, así que aprende a gestionarte a ti mismo. Cuánto mejor te gestiones (tus tiempos, posicionamiento en las relaciones que estableces, pensamientos e ideas), más centrada estará tu empresa externa. Por el contrario, si no sabes gestionarte, eso se reflejará negativamente en tu negocio.

30- Está muy atento a todo lo que ocurre a tu alrededor. Las empresas más nuevas muchas veces no observan qué está haciendo la competencia en cuanto a innovación de producto, diseño, canales de venta, etc. Es muy importante saber todo lo que ocurre en nuestro entorno, y esa información debe servirnos para saber si estamos yendo por el buen camino, o si debemos hacer correcciones.

Fundada en marzo de 1996 por Terry Jones, Travelocity fue la primera página web en proveer servicios minoristas para viajes de placer y negocios. Pioneros en utilizar la Web como punto de venta, su fuerza se basaba en ofrecer una amplia comparación de diferentes precios de billetes de avión al instante.

Marcando una nueva tendencia en el negocio del turismo, en sus primeros
tres meses recibió 1.2 millones de visitas y tenía 144.000 usuarios registrados.
Con el tiempo fue cambiando su estrategia de ofrecer contenido relevante de viajes y venta
de billetes de avión a aliados para convertirse en un agente de viajes integral con más de 12.000
páginas web personalizadas para otros agentes, a quienes ayudan a desarrollar y manejar sus reservas.

En el año 2000, con 21.6 millones de usuarios registrados, llegó el momento de expandir las fronteras.
Canadá, Alemania, y el Reino Unido fueron los primeros destinos internacionales para luego desembarcar en Latinoamérica con su llegada a México en 2007 y a Argentina en 2008. La expansión continuó con la creación de otras páginas como Travelocity Business, y las adquisiciones de lastminute.com (Europa), Zuji.com (Asia-Pacífico).

Travelocity busca siempre diferenciarse por su buen servicio al consumidor. Ellos mismos se denominan “Campeones de clientes”. Han creado su propia carta de derechos del consumidor sobre la que se basa su negocio, en la que se describen 7 principios simples que el cliente debe exigir en su trato
cotidiano con la compañía, tales como encontrar lo que uno busca de manera fácil y rápida, hablar
siempre con alguien y conseguir la ayuda solicitada, o sentirse inspirado por su compañía de viajes.
La innovación es una constante y, honrando su carta de derechos del consumidor, han creado una herramienta de servicio de viaje para el Iphone –que incluye un servicio de “hoteles cerca de mí” – y la herramienta “buscador de experiencias” por la cual han ganado el premio de ‘Innovador del Año’ de la conferencia anual TravelCom de la Asociación de la industria de turismo. Hoy, en un mercado cada vez más competitivo, Travelocity no sólo se mantiene como la compañía líder de servicios de viaje online sino que sigue apostando por el crecimiento y por la innovación constante.

TRAVELOCITY en números:

- Tiene 5.000 empleados
- Ofrece más de 6.500 paquetes vacacionales
- Ventas por 10.000 millones de dólares en servicios de viajes en 2007
- Tiene alianzas con más de 700 aerolíneas, más de 50.000 hoteles y más de 50 agencias de alquiler de coches