Regalo original donde los haya, al amigo Tonic le han obsequiado sus compañeros de trabajo con esta fantástica corbata photoshopera. Impresionante. Lástima que no se fabrique a gran escala!

(Tonic tiene las fotos en su Flickr, ha dejado los enlaces en los comentarios aquí).

Si buscas alternativas infantiles a los vinilos quizá te interese saber de la existencia de Paredes de Cuento, una empresa que se dedica a la decoración infantil con una calidad soberbia vistas las fotos que tienen en la web y que os recomiendo veáis.

Sinceramente, me encanta. Me quito el sombrero sólo al imaginarme la cara de los pequeñajos rodeados de sus personajes favoritos en habitaciones repletas de color. Ya me gustaría a mí dedicarme a esto. Bravo!

:: Paredes de Cuento :: (lo descubrí gracias al Señor Werty)

PD: Y la musiquita se me ha pegado! pom pom pom…

Ni Holy shit ni leches. Con Holy Toast, milagros a precios regalados! Por sólo unos pocos dólares, dale a tus tostadas ese toque divino que les faltan xD

:: Holy Toast [en] ::

PD1: No estéis mucho tiempo mirando esa tienda porque tienen cosas muy chulas.
PD2: Lo encontré en Las Lentejas, web que conocí gracias a un “vía Criterion” y que forma parte de mis favoritos desde YA. Para que luego digan que no citar las fuentes no es beneficioso…

Está claro que si el señor maligno de la Tierra Media, Sauron, necesitase un deportivo, sería de este estilo xD. Impresionante diseño conceptual realizado por Teodor Kyuchukov del que podréis conocer más detalles y lo más importante, fotos, en el link a continuación.

:: Audi A’Kimono [en] :: (Vía Made in Mundo [en])

Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

El color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegría, malhumor, indiferencia o energía.

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, Por qué compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”.


El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.

Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.

La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.

En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”.

Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.

Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecía corroborar la presuposición de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años.

“El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”.

Analizando compras reales

Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?

El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores.

Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha había sido “planeada con antelación” o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momento”. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las características de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente.

El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras” hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficiente”, y si había conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponían acerca de una tienda específica y el tipo de precios en ella, así como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenían del local; si compraron un día entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda había sido larga o breve.

Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.

La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres ítems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba.

El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorías de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo.

Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total:

• Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas.

• Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%.

• Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%.

• Personas que se consideran “rápidas y eficientes” están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.

• Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a ítems que el consumidor se olvidó de comprar”, la tasa de compras en las categorías no planeadas cae alrededor del 53%.

• Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no había sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.

• Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.

• El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.

En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho”, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estímulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?”

Dos estrategias

La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sí, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas.

“Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘para atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”.

Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste.

“En general, las características [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de compras espontáneas”, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no sería demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberían dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?

“La investigación mostró, sobre todo, que la ‘receptividad’ de los diferentes segmentos de consumidores varía en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad”.

Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integral”.

Fuente: Wharton

Aparecer al tope del ranking de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto. Una introducción al Marketing en Buscadores…

Algunas proyecciones recientes del Pyramid Research indican que, en la Argentina, existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet, 85 por ciento de las cuales son de banda ancha.

Por otra parte, según una investigación de Ipsos MediaCT, casi el 33 por ciento de las personas encuestadas habían utilizado a la web como medio de consulta antes de realizar una compra. El siguiente cuadro indica las categorías de productos más consultadas:

Este mismo estudio señala que el 12,5 por ciento de los internautas de la muestra realizaron compras online durante el último año, una cifra en franco aumento.

Así, en un marco de crecimiento del comercio online y de la utilización de la web, la visibilidad de un sitio de Internet puede contribuir significativamente al incremento de ventas o a la consecución de otros objetivos de marketing.

De esta forma, en los últimos tiempos, se ha comenzado a hablar cada vez con mayor frecuencia de dos herramientas de marketing que apuntan, precisamente, a atraer tráfico hacia un sitio: el Search Engine Marketing (Marketing en Buscadores o SEM, por sus siglas en inglés) y el Search Engine Optimization (Optimización para Motores de Búsqueda o SEO)

Actualmente, estos conceptos aparecen en boca de muchos pero en el entendimiento de pocos. ¿De qué se trata todo esto?

“Quiero aparecer en los primeros lugares de Google”

Aparecer en los primeros lugares de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto.

Ahora bien, hay dos formas de aparecer en la cima del ranking: a través de los resultados “orgánicos” o los “patrocinados”.

Veamos la imagen siguiente:

Los resultados orgánicos figuran sobre la izquierda de la pantalla. Los patrocinados, sobre la derecha, identificados como “Enlaces patrocinados” en el caso de Google (estos últimos también pueden mostrarse arriba de los resultados orgánicos sobre un fondo sombreado).

1) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares del ranking orgánico?

Los resultados orgánicos son producto de la indización que llevan a cabo los motores de búsqueda de Google sobre la base de criterios particulares.

A priori, es prácticamente imposible garantizar que un sitio aparezca en determinado orden entre estos resultados. Sin embargo, es posible optimizar la programación y contenidos del website para que sea encontrado con mayor facilidad por los buscadores. De esto se trata, precisamente, el SEO.

2) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados?

Los resultados patrocinados, por el contrario, surgen de la materialización de alguna campaña de Pago por Clic que se encuentra en ejecución por un auspiciante.

Este tipo de acciones consisten justamente en pagar por las visitas efectivas que llegan a la página web que se desea, en el marco de la campaña que se haya implementado con determinados avisos y palabras clave.

Así, a condición de contratar los servicios de Google, cualquier empresa puede aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados, aumentar su visibilidad y llevar tráfico a su sitio.

Resultados orgánicos versus patrocinados, ¿cuál es mejor?

Desde luego, a efectos de incrementar la visibilidad de un sitio, siempre es bueno aparecer en los primeros lugares de los resultados orgánicos de Google. Sin embargo, esto no puede lograrse sencillamente en el corto plazo.

Si lo que se desean son resultados inmediatos, esto puede lograrse a través de una campaña de pago por clic, que ubique al sitio en los enlaces patrocinados.

De todas formas, no es necesario buscar una alternativa mejor que otra entre las expuestas, sino que debería trabajarse en pos de lograr sinergia entre ambas. Dependerá en cada caso de los objetivos concretos que se persigan para con un sitio web o para con determinada acción de comunicación.

Tiempo atrás, pregunté a mis alumnos de marketing si ellos efectivamente solían hacer clic en los resultados patrocinados.

Las respuestas fueron muy diversas, pero sí pudimos rescatar que, cuando se trata de una búsqueda de información en general, la preferencia del navegante parece pasar por el lado de los resultados orgánicos, mientras que cuando se trata de un interés específico en la compra de algún producto, los patrocinados fueron mencionados como una buena alternativa para encontrar rápidamente lo que se busca.

Ciertamente, no existe una receta utilizable en todos los casos que indique cuándo apostar por los resultados orgánicos o por los patrocinados.

No obstante, como ya hemos deslizado en párrafos anteriores, si lograr un buen ranking entre los resultados orgánicos suele requerir un trabajo prolongado en el tiempo, para los objetivos de corto plazo que requieren una resolución inmediata, como puede ser alcanzar un determinado nivel de ventas, una oferta específica, una promoción, o alguna otra acción con un deadline cercano, la balanza parece inclinarse a favor de los resultados patrocinados.

Luego, con tiempo, mejorar el ranking en los resultados orgánicos podrá contribuir a reforzar la percepción de credibilidad de la empresa, así como la confianza en sus productos, contribuyendo a la recordación y posicionamiento de marca.

En definitiva, la saturación de los medios tradicionales de comunicación, la fragmentación de las audiencias, el aumento de la penetración de banda ancha, el crecimiento vertiginoso de la Web 2.0 (Facebook, Fotolog, MySpace, LinkedIn, Wikipedia, etc.) y los cambios en los estilos de vida de los consumidores, sumado al actual escenario de incertidumbre y a la latente o manifiesta intención de las empresas de optimizar sus presupuestos, parecen delinear un buen momento para la exploración de nuevas alternativas online para la difusión e impulsión de productos y marcas.

En este marco, SEO y SEM son dos herramientas a disposición del ejecutivo de marketing al momento de plantear la estrategia comunicacional para un producto o marca. Y, como tales, deben ser consideradas como alternativas posibles a incorporar en el mix de comunicaciones integradas.

Como también ocurre con el resto de las herramientas de comunicación, siempre existirán algunas que se ajustan mejor que otras según los objetivos particulares del caso.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, brindaremos algunas pautas para la realización de campañas efectivas de Search Engine Marketing y desatar el potencial de la web para optimizar los resultados de la inversión en comunicación.

Fuente:
Gustavo Alonso
Profesor de Marketing y otras asignaturas relacionadas en Universidad de Palermo, Centro de Estudios de Posgrado de Universidad de Belgrano y Universidad de Buenos Aires. Fundador y Director General de TIME TO MARKET, soluciones de marketing integrado.

Según un reciente estudio dirigido por el profesor de INSEAD, Karan Girotra, los managers suelen concentrar la mayor parte de su atención en el tramo final de los procesos de investigación y desarrollo de productos.

Los momentos creativos iniciales, por el contrario, suelen encararse con menor rigurosidad.

Por lo tanto, muchas organizaciones acaban dedicando grandes recursos a desarrollar prolijamente productos surgidos de ideas que no han sido correctamente seleccionadas.

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es importante concentrar esfuerzos en mejorar el momento inicial del desarrollo: el Brainstorming.

Diversas investigaciones sugieren que pueden maximizarse las probabilidades de generar buenas ideas si el Brainstorming sigue un método con reglas claramente definidas.

Veamos algunas propuestas surgidas de la literatura y la práctica sobre la formación de ideas creativas:

La teoría de Amabile

En un experimento de laboratorio realizado por los expertos en innovación Teresa Amabile y Terri Kurtzberg, se asignó una misma tarea creativa a dos grupos de estudiantes de diseño industrial.

El primer grupo desarrolló un clásico Brainstorming. A los integrantes del segundo, se les pidió que trabajaran individualmente con la consigna, para luego pasar a la situación conjunta.

En promedio, el segundo grupo produjo ideas de mejor calidad. Pero tanto la mejor como la peor idea fueron producidas por aquellos que trabajaron directamente en un clásico Brainstorming.

La teoría de Amabile también predice que la motivación hacia la tarea, el dominio de la misma y la creatividad de los procesos pertinentes afectan la creatividad individual. A esta disposición individual se suma la calidad del entorno en el que se desarrolla el proceso creativo, afectando a todo el grupo por igual.

El método de Brainstorming de IDEO

IDEO es una compañía estadounidense radicada en Silicon Valley que diseña productos para 40 industrias, todas ubicadas entre las primeras 50 del ranking de Fortune.

Según los investigadores Andrew Hargadon y Robert Sutton, los extraordinarios resultados de IDEO en materia de innovación se deben, entre otros factores, a la aplicación de un conjunto de buenas prácticas en la creación y la gestión de sus ideas.

Y, entre estas prácticas, se encuentra su modelo de Brainstorming.

Cuando llega un pedido, la organización reúne a un grupo interdisciplinario. En una reunión para diseñar una silla, por ejemplo, puede haber un biólogo, una antropóloga, un diseñador industrial, un programador y un ingeniero.

Uno de ellos, elegido al azar, estará de pie y tocará una campana si alguno de los participantes no está siguiendo las reglas básicas del Brainstorming, escritas con grandes letras en todas las salas de la compañía:

1) Evite juzgar

2) Construya a partir de las ideas de otros

3) Una conversación por vez

4) Aliente ideas salvajes

Suena simple, parece claro, pero no es muy frecuente en la mayoría de sesiones de Brainstorming. Los resultados de este método estructurado de generación de ideas están a la vista en los más de 3000 productos innovadores salidos de los centros de desarrollo de IDEO.

¿Quiere conocer mejor la forma en que esta compañía desarrolla sus sesiones de Brainstorming?

Vea estos videos de YouTube e inspírese. A veces, para innovar, hay que empezar copiando.

Fuente: Nuria Nelli

¿Cuánto spam hacer llegar? Mi bandeja de entrada se inunda a diario con los boletines de las decenas de marketing en línea y de las actualizaciones a las que me suscribo a (que son muchas … ..).

Hay que ver todos ellos en el panel de vista previa antes de hacer clic en cualquiera de los enlaces, si los hubiere. Al igual que usted, y sus clientes, yo estoy ocupado. Al revisar mi correo electrónico, estoy trabajando y tener que hacer una lista, siempre y cuando mi tiempo lo permita - así un mensaje de correo electrónico tiene que ser muy interesante para que se abra.

¿Por qué crees que el spam se llama spam? Es de producción masiva, a lo largo de la basura procesada de manera similar a las conservas «carne» que comparte con un nombre. No hay nada interesante o personal al respecto, es apestoso, y parece repugnante. Su e-mails deben comercializarse en la tierra alguien de la bandeja de entrada como un medio caliente raras ojo filete, frescos de la granja: de alta calidad, buena, sabrosa y satisfactoria.

Iniciación a una campaña de marketing por correo electrónico es un medio eficaz y asequible para llegar a sus clientes. ¿Cómo puede hacer su mensaje de correo electrónico de comercialización de carne? Evitar estos errores comunes es una buena manera de empezar a hacer la mayor parte de sus esfuerzos de marketing por correo electrónico.

No demasiado feliz-Enviar
Un mensaje de correo electrónico decente a la semana con varios puntos concisa a hacer es una idea mucho mejor de actualizaciones diarias sobre todas las empresas de su movimiento. No spam por personas en contacto con ellos con demasiada frecuencia, ellos se sienten acosados y se cancelar la suscripción, haga clic en el botón más rápido que se puede decir ’spam’!

¿Cuál es el punto?
Si usted se han comprometido a semanal o incluso mensual de correos electrónicos y están luchando para encontrar contenido, no se debe rellenar la dirección de correo electrónico con relleno de algodón: se manifiesta a cada lector que es unsubstantial relleno. Una buena forma de masa mayor parte de las empresas los mensajes de correo electrónico es para transmitir las últimas noticias y acontecimientos en su industria, y en su comunidad si su negocio es local.

¿Es usted un robot?
Por supuesto que no! Por lo tanto, no entran a través de esa forma en su masa de negocios de e-mails. No sonido profesional a firmar los mensajes de correo electrónico como desde el nombre de su empresa, pero es mucho más fácil para que las personas se refieren a si los correos electrónicos son directamente de la CEO. Incluir un análisis de su firma como para insertar una imagen en el final de la dirección de correo electrónico y escribir el material como si directamente de usted.

Traje el panel de vista previa
La mayoría de las personas de exploración de sus mensajes de correo electrónico en el panel de vista previa en lugar de la apertura de cada uno y de la lectura a través de absorto con atención. Aceptar que sus mensajes de correo electrónico no será leído a fondo, y escribir para la digitalización de los ojos y el cerebro ocupado: sus principales negrita puntos, topo punto de los hechos y las sugerencias para que se absorba más rápido. Y el formato sus correos electrónicos para que aparezca leíble en el formato de panel de vista previa.

Una imagen vale más que mil palabras
Pero es inútil si no puede ser visto. La mayoría de los programas de correo electrónico, incluidos los que están basados en la web, no se muestran imágenes automáticamente. El mensaje de correo-proceso de absorción debe ser tan fácil como sea posible para sus lectores ocupados. Anfitrión de las imágenes en su propio sitio web por lo que son más rápidos para descargar y pasar los filtros de spam. Nunca entregar una campaña de marketing por correo electrónico con toda la información como imágenes: muy pocas personas se molestan descargarla.

Corregir antes de publicar
Errores ortográficos ocurrir fácilmente, pero dar una impresión terrible a las empresas clientes. ¿Quieres venir a través como inteligente y precisa como sea posible, a fin de comprobar siempre su hechizo copiar y verificar sus hechos. Fechas, precios, y los nombres de las personas y los lugares son más vitales aquí.

La mejor prueba de siempre
Envía tu mensaje de correo electrónico a un amigo con un hierro apretado programa de filtro de spam antes de que usted incluso pensar en liberar a los clientes. Si usted tiene una cuenta de Hotmail o cuenta de Gmail, envíe el mensaje de correo electrónico a la dirección de su empresa (que es, sin duda, spam protegidas, ¿verdad?) Para probarlo. Sería devastador para poner todos de que el trabajo en una campaña de correo electrónico sólo a los que no han entregado a la mitad de los beneficiarios.

1, 2, 3, ACCIÓN!
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La crisis económica está aumentando la presión sobre los medios de comunicación y empujándolos a que aceleren la migración a la era digital. Los modelos de negocio de toda la vida se encuentran en una etapa de revisión

El momento que está viviendo la industria de la comunicación podría calificarse como histórico. Nos encontramos en un punto en el que dos fuerzas colisionan para transformar el panorama mediático de forma definitiva: una crisis financiera y económica que llega a un sector en plena transformación estructural desde hace unos años.

“La crisis va a acelerar la migración de los medios tradicionales a los nuevos”, considera Andreas von Buchwaldt, socio de la consultora estratégica OC&C de Hamburgo. Según este consultor, ante el recorte de presupuestos, los anunciantes prefieren ahorrar en la llamada publicidad de imagen que despliegan en los medios tradicionales, que son relativamente caros. En cambio, esta tendencia al ahorro parece estar incidiendo menos en la publicidad dirigida a las ventas y en los medios en los que se puede medir la eficacia de forma inmediata. Por otro lado, otra tendencia manifiesta es la creciente prudencia en el gasto por parte de los consumidores, lo que afectará irremediablemente a las cifras de ventas.

Mientras que las casas editoriales se enfrentan a tiempos difíciles ante los ajustes que están teniendo que realizar en sus medios impresos, como es el caso de ZETA o PRISA, las televisiones muestran un mayor optimismo. Los anunciantes “apuestan por el medio con eficacia probada”, se felicita SevenOne Media, la agencia de medios del grupo ProSieben Sat.1 Media. Eso sí, las cadenas más pequeñas sí son víctimas de la reestructuración del mercado, como ha ocurrido con Localia, la cadena de emisoras locales del grupo Prisa.

Nadie se salva ante la crisis
Aunque el medio online pueda estar siendo uno de los grandes ganadores, dado que gran parte de la inversión publicitaria y de las transacciones fluyen por la red, hay un pero importante: hay demasiados actores en la red y demasiada oferta publicitaria –y por lo tanto, una fuerte presión del mercado-. Por eso, no solo los expertos esperan que se dé una reestructuración del mercado online a medio plazo, también las empresas. Como declara Lynda Clarizio, directora de Platform A, la rama de ventas de publicidad de AOL, “al final habrá menos actores grandes e integrados y más especialistas de nicho”. Ha sido el caso de Lycos Europa, que ha tenido que disolverse y vender sus áreas más rentables. Incluso Tim O’Reilly, pionero de la red y uno de los creadores del concepto web 2.0, se muestra pesimista: “muchas empresas de la web 2.0 no van a resistir esta conmoción económica”.

La razón principal de esta inseguridad está en los propios modelos de negocio en los que se basan muchas de estas empresas, ligados a ciertos riesgos económicos, según un estudio realizado por Ernst&Young y la editorial Hubert Burda Media. Estos modelos están en parte mal definidos y además no están concebidos a largo plazo, afirma el estudio. Además, los costes de técnicos por adquisiciones y mantenimiento son muy elevados; con estas características, la crisis podría afectar a las empresas más pequeñas y a su valor.

Los grupos de medios podrían aprovechar esta situación para adquirir empresas devaluadas en un futuro. Aunque la experiencia demuestra que sólo los medios más fuertes tendrán capacidad de reacción, según OC&C Strategy. Por ejemplo, Gruner + Jahr, la editorial alemana más internacional y que atraviesa momentos difíciles, está pensando en adquirir el portal español de comercio online BuyVIP, cuyo modelo de negocio no se basa en la publicidad sino en las transacciones. De hecho ante el fracaso de los modelos basados en contenidos de pago y ante las dificultades de la publicidad, cada vez más expertos afirman que el comercio electrónico, contextualizado en función de los contenidos de los medios, puede ser una fuente digital de ingresos para las editoriales.

No perder el foco
Los expertos recomiendan a las casas editoriales que, a pesar de la necesidad de diversificación de sus actividades en la red, no deben perder de vista el núcleo de su negocio: “Las editoriales deben ser más eficaces en su actividad principal, pero también tienen que trabajar a largo plazo en reorganizar su carpeta de servicios, procesos y organizaciones con miras al futuro”, declara Andreas von Buchwaldt al diario especializado Horizont. “La crisis afecta a los indecisos, que no tienen estrategia alguna”, declara al mismo medio el profesor de comunicación Breyer-Maylander, refiriéndose a los pequeños proveedores sin estrategias de nichos o a las pequeñas editoriales que no desarrollan ningún tipo de colaboración.

La inseguridad va a llegar a cotas muy elevadas en 2009 y ante esta situación, algunos expertos formulan una regla: “a mayor dependencia del mercado publicitario, se tendrá una posición más débil en el mercado. Y cuanto menor sea la empresa, más probables son los cambios radicales”, formula Lafrenz, consultor de Schickler.

Pero también los inversores empiezan a ser un factor de riesgo para los medios. El sector está de capa caída y algunos grandes inversores podrían decidir relocalizar sus capitales en sectores más rentables. Y consultores como Lafrenz han observado ya cierta tendencia al comedimiento cuando se trata de invertir en medios clásicos. Si bien el momento puede ser positivo para los más entendidos, dada la gran caída de los precios.

La web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero a la vez constituye una plataforma comercial basada en la publicidad

¿Qué pasa con la publicidad en un entorno mediático crecientemente digital? Hace ya un tiempo proponía que Internet y la web 2.0 provocan una evolución de la publicidad hacia dos estrategias extremas: la sinceridad y/o el engaño absolutos (resumen gráfico), al tiempo que se devalúan los modelos convencionales propios del marketing analógico y basados en la persuasión. Una fina línea combina ambos extremos.

Existen opiniones totalmente opuestas y Douglas Rushkoff exponía en una entrevista en Worldchanging la tensión que provoca la Web 2.0 entre las nuevas posibilidades de autonomía de los usuarios y las ‘tecnologías de persuasión’ (materia de un curso online que imparte). Se pregunta si la tecnología, desde la prensa a Internet, ha concedido históricamente -y lo sigue haciendo- en cada transformación más poder a la audiencia (las masas) o a los anunciantes (los controladores). O sea, ¿produce internet la ilusión, la persuasión, de que puede haber pensamiento independiente? o, por el contrario, ¿construye otro escenario altamente controlado por los medios?. Dicho de otro modo, ¿quiénes serán los nuevos brokers del conocimiento? Rushkoff toma partido y recomienda a las empresas que cesen en la creación de “mitologías y campañas de persuasión” acerca de sus productos y que comiencen a involucrarse realmente con sus productos y usuarios.

Por el contrario, Trebor Scholz se decanta por la preeminencia de las corporaciones sobre los usuarios en la Web 2.0 en un artículo introductorio a un número especial de First Monday.

Lo cierto es que la web 2.0 aporta nuevas posibilidades para los usuarios pero, al tiempo, constituye una plataforma comercial basada en gran medida en la publicidad. La inminente recesión económica puede acelerar la resolución de esta aparente paradoja. El crecimiento de este nuevo modelo de creación de conocimiento ha sido catalogado por muchos como otra nueva historia de exuberancia irracional condenada a un final catastrófico, pero nada indica que esto tenga que ser necesariamente así y la exuberancia irracional puede provocar cambios positivos para los usuarios.

John Hagel ha atacado este mismo problema en Shift Happens – The Future of Advertising analizando la evolución reciente del mundo de la publicidad y el marketing, marcada por. cambios radicales provocados por dos factores.

• Por una parte, la irrupción del ‘canal digital’ que constituye un nuevo medio que compite con los convencionales, pero que se convierte también en una nueva forma de relación entre la información, los contenidos y los usuarios, y en una nueva forma de ‘consumir información’ (y de paso, publicidad).
• Por otra parte, surgen nuevos modelos de empresas y de relaciones con sus clientes, más abiertas, horizontales y difusas en cuanto a los roles tradicionales.

Pero como se pregunta Hagel, a estas tendencias se acopla un descenso en la inversión publicitaria que se achaca a la anunciada recesión económica. Puede que sea algo coyuntural, pero también es posible que se esté produciendo un cambio de tendencia mucho más profundo. Las empresas, enfrentadas a la reducción del impacto de sus campañas en los medios convencionales (con audiencias decrecientes y cada vez menos interesantes demográficamente), necesitan entrar en Internet, un medio donde la atención es el recurso cada vez más escaso, y por tanto el retorno de la inversión en publicidad sería cada vez menor.

¿La muerte del marketing?

Pero la paradoja de Internet es que al tiempo que se convierte en una plataforma cada vez más atractiva para la publicidad, está de algún modo cavando la tumba del marketing convencional al promover la exuberancia de contenidos y aportar a los usuarios todo un arsenal de tecnología, desde cortafuegos contra los anuncios a filtros de todo tipo para quedarse con la información realmente relevante, espacio en el que la publicidad raramente ocupa un lugar. Pero, además, los contenidos y las redes sociales permiten a los usuarios conocer los detalles de los productos que desean comprar y tomar decisiones de consumo sin necesidad de la parte de información (convenientemente distorsionada) que normalmente aportaban los anuncios.

Un artículo de Esther Dyson en The Wall Street Journal, The Coming Ad Revolution (una versión extendida ha aparecido en su blog) profundiza en estas transformaciones. Los consumidores construyen cada vez más y gracias a la tecnología ‘walled gardens‘, jardines amurallados, en los que sólo se relacionan con sus proveedores de confianza. Alternativamente, el modelo tradicional se intenta transformar haciéndose mucho más preciso al aplicar técnicas de minería de datos para behavioural tracking, un modelo de marketing con cierto éxito pero que no acaba de despegar (además de provocar conflictos puntuales pero muy relevantes como el caso de Facebook con su tecnología Beacon). Hagel apuesta por una evolución hacia el modelo basado en la confianza y la colaboración, que denomina collaboration marketing, y en el que la publicidad basada en anuncios se volverá marginal. Pero esta reputación se debe construir mediante información abundante y transparente, diseñando una buena experiencia que permita al usuario descubrir los productos y explorar nuevas posibilidades muchas veces no pensadas ni por sus diseñadores. En este sentido, Amazon podría ser el ejemplo canónico.

El marketing no está muerto, pero su apariencia futura será muy diferente a los spots de 20 segundos construidos alrededor de una única frase sugerente o una imagen atractiva que juegan entre la persuasión y el engaño. Por el contrario, el marketing del futuro es pura información, combinada con la capacidad de conectar con la red que se establece alrededor de una marca (los usuarios, pero también proveedores y socios de todo tipo), y la habilidad para contar historias usando narrativas digitales.

Esta tendencia puede ser el principal talón de aquiles de la parte comercial de la Web 2.0: una plataforma que reduce el valor de la publicidad pero que en la que la práctica totalidad de negocios se basa única y exclusivamente en la publicidad. Las empresas tendrían un escenario mucho más difícil que el que propone Trebor Scholz, a no ser que reinventen sus modelos de negocio alrededor de una por ahora posible economía del regalo (que propone Chris Anderson) buscando los puntos de escasez existentes dentro de la abundancia (las 8 propiedades de Internet better than free definidas por Kevin Kelly).

Pero además de un modelo de negocio necesitarán nuevas estrategias que integren procesos tradicionalmente bien separados como comunicación, innovación y diseño. Jeremiah Owyang proponía ya hace un tiempo un modelo de estrategia web corporativa para el desarrollo de productos (Applying a Social Computing Strategy to the entire Product Lifecycle) que refleja la transformación de la publicidad en conversación y la integración de estos procesos. Tanto Genís Roca como Ramón Sangüesa se hacían eco de este modelo que define fases en el desarrollo de un producto acopladas con diferentes formas e intensidades de comunicación e interacción con los usuarios antes, durante y después del lanzamiento del producto al mercado. En este desarrollo, buena parte de la estrategia corporativa pasa por establecer conversaciones con sus usuarios y promover el desarrollo de una comunidad que actúe tanto en el diseño y la mejora del producto como en su comunicación. A lo largo del proceso, la empresa debería modular la intensidad de su actividad interna dando paso en ciertas fases a la propia comunidad como agente principal.

Fuente:  JUAN FREIRE