Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

La publicidad ha muerto. Esta es una frase que se repite mucho y que atenta contra las esperanzas de maximizar resultados a varias empresas que invierten un presupuesto importante en campañas de publicidad.
Cada vez más los usuarios rechazan los banners y la publicidad contextual se hace cada vez más desconfiada. ¿Cuál es la vía de escape a la desconfianza de los usuarios? Nosotros lo tenemos claro: personalización, interactividad, originalidad, diversión, desafío.

Estos conceptos parecen imposibles si pensamos en una pieza creativa de apenas segundos de duración y exposición, sin embargo existen otras alternativas como microsites, campañas multimedia, widgets y otras piezas de promoción creativa online.

En la actualidad existen muchos ejemplos de campañas de marketing viral que nos echan luz acerca de ciertas estrategias que pueden ser caminos inteligentes y rentables a la hora de lanzar una campaña de promoción. “El amo a Laura” de MTV, “El Día del Amigo” de la cerveza argentina Quilmes y la lista es innumerable. El concepto y el alma de estas campañas intentan crear viralidad y reforzar la marca como así atraer tráfico a la web.

Un dato curioso nos lo da la aceptación de las aplicaciones en redes sociales, el 40% de los usuarios de las redes sociales utilizan estas aplicaciones (y el número sigue subiendo) y son difusores de estas piezas virales. Por ello es importante crear en estas piezas un uso atractivo, divertido, de desafío… aportar valor al usuario.

Muchos profesionales del marketing como Bettina Farreras, de Ogilvy, Juan José Pérez Cuesta y Rafael Esteve (escritores de Rompefrenos) aseguran que este tipo de publicidad sólo sirve para reforzar la imagen de marca y no para generar ventas. Una publicidad creativa pero ineficaz a la hora de analizar resultados.

Habrá que analizar resultados, realizar un estudio de usabilidad y hacer un seguimiento clave con herramientas de analítica web para conocer los resultados. Lo cierto es que cada campaña tiene sus resultados, y se han detectado muchas empresas que han optado por campañas creativas de marketing viral y los resultados han sido asombrosos (en ventas y presencia viral).

Todo indica que 2009 será el año más difícil en muchas décadas para los bienes de lujo, como la ropa de marca y los perfumes. Por tanto, los planes de las empresas de productos de lujo para el segmento de jóvenes “aspiracionales o ambiciosos” de 16 años, así como la idea de una rápida expansión por los nuevos polos de adinerados en Rusia y en los Emiratos Árabes Unidos ya no están de moda.

Ésa fue la conclusión de los participantes en un reciente debate que tuvo lugar en el Congreso de Marketing de Wharton. En estos tiempos difíciles, lo que está de moda en el segmento de bienes de lujo es mimar a los clientes más ricos y leales ofreciéndoles de todo: desde camisetas con monograma hasta visitas en persona a sus casas.

“Realmente creo que la base del mercado de lujo es la calidad del servicio ofrecido al cliente. Es eso, por lo menos, lo que estamos oyendo”, dijo uno de los miembros del panel, Cori Galpern, directora mundial de marketing y publicidad de Tom Ford International. De hecho, las tiendas de la marca no paran de crecer. “Creo que, a causa de la crisis económica, el mercado va a perder un cierto porcentaje de clientes más ambiciosos. El sujeto que estaba decidido a comprar algunos pares de zapatos a lo largo del año va a optar por otras cosas. Lo que sostiene el segmento de las marcas de lujo es una clientela de poder adquisitivo bastante elevado”.

Los panelistas hablaron con cierta insistencia acerca de la siguiente cuestión: quién va a seguir siendo rico en los próximos dos años y de qué manera esos individuos pretenden gastar su fortuna. Esa ha sido también la principal preocupación de los profesionales con mayor experiencia, habituados a lidiar con nombres famosos en los mercados de bienes de lujo y ropa sofisticada — Gucci, Prada, Tom Ford, L’Oreal, entre otros.

Conservar la marca

Según los panelistas, en una posible recesión en la que es posible que incluso los consumidores más adinerados no dispongan de dinero en efectivo, es una mala estrategia tratar de buscar consumidores en los niveles más bajos de la escala económica. “No creemos que haya que hacer recortes drásticos en los precios para favorecer el surgimiento de una marca más económica”, dijo Brad Farrell, gerente de marca del segmento de productos para la piel de L’Oreal de París. “Nadie quiere depreciar la propia marca. A fin de cuentas, lo importante es conservarla”.

La desaceleración económica cada vez más intensa centró de tal modo la atención de los profesiones de marketing de productos de lujo que, por poco, eclipsa casi por completo el tema de debate: “Identificando al nuevo consumidor de bienes de lujo en un mundo plano: Oportunidades de crecimiento en un mercado de lujo global”.

Varios panelistas dijeron que sus empresas tienen la esperanza de que, en el futuro próximo, algunas de las economías que se desarrollan con mayor rapidez en el mundo sigan creciendo, como es el caso de los BRIC: Brasil, Rusia, India y China, así como las naciones ricas en petróleo de Oriente Medio. Pero destacaron también que la crisis financiera podrá hacer naufragar algunas de sus ideas más ambiciosas. Alexandra Gillespie, de FLR Group, responsable del ingreso de la empresa en el segmento de lujo después de una temporada como vicepresidente senior de Gucci, llamó la atención sobre el riesgo de dar una prioridad “exagerada al sector de lujo en los mercados emergentes”, ya que ellos también se están viendo afectados por la crisis económica.

Muchos expertos creen que las consecuencias económicas de la recesión cada vez más intensa podrían afectar gravemente a las empresas de perfumes, ropa o accesorios de moda más caros. Un estudio de Bain publicado en octubre ya revelaba señales de desaceleración en el segmento de bienes de lujo personales, como calzados, joyas y objetos de moda; preveía que las ventas podrían caer del 3% al 7% en 2009 si la tendencia observada entonces persistía. Gillespie pronosticó de forma categórica que “2009 sería el peor año para el sector de bienes de lujo”. La controladora de su antigua empleadora, Gucci, acaba de señalar que tuvo el peor trimestre desde 2005 a causa de la desaceleración económica.

El consumo conspicuo parece ser antiamericano en esos tiempos tumultuosos, de acuerdo con la opinión de algunos observadores. Faith Popcorn, analista famosa, dijo recientemente que “si fuéramos a la Avenida Madison [en Nueva York], y paseásemos por las tiendas de Fendi y de Prada, veríamos que están vacías. Las mujeres están usando lo que ya tienen. Las personas se sienten avergonzadas de comprar, aunque estén en condiciones de hacerlo”.

Pero esa nota sombría no era perceptible entre los panelistas del congreso de Wharton. Diversos participantes dijeron que su base principal de clientes, gente con mucho dinero, puede reducir un poco sus gastos superfluos, pero no van a recortar del todo los gastos en bienes de lujo. De acuerdo con Randy Kabat, vicepresidente ejecutiva de marketing y publicidad de Prada americana, cerca de un 50% de las ventas de la empresa provienen del 5% de sus clientes, aunque ella se muestre preocupada por la posible pérdida, en caso de recesión, de algunos consumidores de clase media considerados ambiciosos — chicas en la franja de 16 años que gastan una pequeña fortuna en bolsos de moda.

Como consecuencia de los tiempos difíciles en los que nos encontramos, los panelistas dijeron que el consumidor tendrá que encontrar productos caros a precios más reducidos. Farrell, de L’Oréal, dijo que una medida obvia sería la venta de perfumes en pequeños frascos, con tal de que el producto no sea diluido. “Puedes conservar la integridad de la marca, aunque estés vendiendo a un nivel de precio más accesible al consumidor en el mercado actual”. Otra actitud parecida, dijo Farrell, consiste en garantizar que una versión de sus principales productos esté disponible en minoristas de tamaño medio, como Target, o incluso — en el caso de los productos para la piel — en farmacias como CVS, ya que durante una recesión incluso los americanos más pudientes harán más compras en esas tiendas.

Lo importante es no tomar medidas que puedan disminuir el valor de una marca de firmas bien establecidas en el segmento del lujo. “La buena gestión soporta bien los buenos tiempos y los tiempos difíciles, y la moda no cambia”, dijo Patrick Abouchalache, que analiza la industria del comercio como director-gerente de Roberts Mitani, empresa de inversiones de Nueva York. “Es necesario perseverar”.

Los panelistas concluyeron que los problemas de marketing y de branding son muy diferentes para las empresas de productos de lujo y empresas de bienes de consumo de masas, que tienden generalmente a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, nuevos productos para llenarlos. En el caso de los bienes de lujo, añadieron, el plan de negocio pone su confianza en la visión artística del diseñador, y espera que eso atraiga a la clientela.

“En el caso de la moda más sofisticada, el individuo compra un estilo de vida”, dijo Kabat, de Prada. “Usted compra el punto de vista de alguien que aparece reflejado en su creación”. Miuccia Prada, diseñadora milanesa que lanzó las bases de la versión actual de la empresa en los años 70, dice que está satisfecha de dejar el marketing de los nuevos productos a otros, de manera que pueda concentrarse en los desfiles, resaltó Kabat. “Ella me deja libertad para crear novedades — y dar un punto de vista nuevo a su moda”.

Times Square sin carteles de publicidad

A causa de la imagen sofisticada que las firmas tienen que mostrar, sus marcas tienen que estar protegidas de una forma diferente a la de las compañías que trabajan con productos de masas. Galpern, de Tom Ford, dice que su empresa rechazó la idea de un cartel de publicidad digital en Times Square por considerarla poco sofisticada. Para Tom Ford, sus perfumes hacen competencia a los de Chanel, y “¿colocaría Chanel un cartel en Times Square?”.

Esto no significa, sin embargo, que las empresas de bienes de lujo no quieren que sus productos lleguen a un público más amplio. Kabat elogió a una tendencia que describe como “Targetización”, en la que las tiendas de Target, minorista del mercado de masas presente en todo el país, ofrece una especie de estética del diseño más sofisticada a clientes un poco más adinerados que los de las cadenas de tiendas rivales. Pero ella dijo que EEUU puede perfeccionar mucho más su gusto por el buen diseño. “En Europa, la moda y el diseño están metidos en la cultura, pero no forman parte de nuestra cultura doméstica”.

Para quien comercializa bienes de lujo, el éxito, en su opinión, consiste en crear un aura de deseo que, al final, va a ayudarlo a vencer la crisis. Puede que no sea algo muy intuitivo pero, según Abouchalache, la demanda de un bien de consumo como el cereal Cheerios es finita, lo que no ocurre con un objeto de lujo. “Al final de un día agotador, de camino a casa, usted siente que necesita comprar aquel bolso. Su decisión de compraventa está motivada por un factor diferente. Un bolso de más es siempre bienvenido”.

Sin embargo, si quisieran aumentar las ganancias, las empresas que lidian con productos de moda tendrán que concentrarse ahora en buscar maneras de agradar a su mejor clientela, y más leal, recurriendo a la tecnología de la informática para personalizar cada vez más los productos más caros para que sean creados o adaptados especialmente a sus necesidades. El éxito de los bienes de lujo individualizados — como ropa o zapatos de firma — es un factor que puede hacer que el cliente vuelva más veces en busca de más productos, señalan los panelistas.

“Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida, y para eso las personas están dispuestas a quedarse de 10 a 15 años con tu producto”, dijo Abouchalache. Entre las tendencias de personalización en el diseño están los bolsos con monogramas, opciones personalizadas de memoria o tejido en los accesorios, o una gama más amplia de perfumes “personalizados”. De acuerdo con Kabat, Prada — cuyo éxito se debe originalmente a una mochila de nylon simple, pero de diseño formidable — está interesada en un enfoque semejante, en que “la personalización hace que el comprador se sienta especial y único”.

“No es hora de ponerse en situación de pánico”, añadió Gillespie al aludir a la difícil situación fiscal. “Ahora es el momento de definir y de redefinir la marca”.

Irónicamente, aunque los panelistas no demostraran un entusiasmo especial respecto a las perspectivas de corto plazo para los mercados emergentes, sus empresas continúan posicionándose a la espera del momento en que la situación vuelva a la calma. Tom Ford International, por ejemplo, ya ha dado luz verde a la apertura de franquicias en Pekín, Hong Kong y Dubai con el objetivo de ampliar la presencia de la firma en Asia. La empresa también tiene planes de comercializar ropa masculina a medida en Oriente Medio, donde se conoce como dishdashas.

Farrell, de L’Oréal, dijo que buena parte de la demanda en Europa viene de Europa del Este, principalmente de Rusia, que hoy en día nada en el dinero procedente de la subida de los precios del petróleo en 2007 y 2008. Sin embargo, él teme que la burbuja del crecimiento financiero en esos mercados estalle en breve, y dice que “es preciso tener mucho cuidado”.

Sea cual que sea el desenlace de la crisis para la economía global, las compañías de firmas de lujo destacan que su misión principal continúa siendo la misma: vender un estilo de vida con más glamour para el consumidor ambicioso. “Él compra ese sueño”, dijo Kabat.

Fuente: Wharton

El primer móvil que funcionará con el software Android del buscador de Internet Google costará en EEUU 199 dólares para competir con el iPhone de Apple, que tiene el mismo precio, informa hoy el diario estadounidense The Wall Street Journal.

Según el rotativo, el ya conocido como “Googlephone” se convertirá así en un competidor directo del iPhone, con el que comparte algunas características como la pantalla táctil.

T-Mobile, operadora que distribuirá el móvil en EEUU, anunció ayer que presentará todos los detalles del teléfono en una rueda de prensa el próximo martes en Nueva York, aunque el aparato no llegará a las tiendas hasta finales de octubre.

En Internet circulan ya fotos no oficiales del teléfono y que podría llevar el nombre de Dream, según la revista especializada Wired.com.

El aparato tiene una gran pantalla móvil que parece ser táctil y bajo ella se oculta el teclado, lo que le convierte en una especie de mezcla entre el popular iPhone de Apple y la BlackBerry de RIM.

El móvil ha generado una gran expectación por ser el primer teléfono que utiliza Android, una plataforma de software lanzada por Google el pasado mes de noviembre y que está diseñado para facilitar la navegación móvil por Internet.

Google, que ha señalado que “apostar con fuerza por la web móvil” es uno de sus objetivos principales en los próximos años, espera que la popularización de Android en los teléfonos móviles contribuya a incrementar sus ingresos publicitarios.

El iPhone 3G, el último y más codiciado juguete de telefonía móvil de Apple, ya fue lanzado por Claro en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Paraguay, Perú y Uruguay. Movistar también lo lanzó en algunos de esos países. Miles de fanáticos ya se hicieron con su aparato, pero no se registró la enorme excitación que se vivió en Estados Unidos y Europa cuando el producto fue lanzado allí.

Según un reciente estudio de Nielsen Mobile, el perfil de usuario del nuevo iPhone son hombres solteros y menores de 35 años. Los motivos por los que éstos han decidido hacerse con dicho dispositivo residen en un 74% de los casos en las funciones musicales del MP3; en un 64% en las funcionalidades Wi-Fi; en un 63% en la capacidad de contar con Internet móvil; en un 54% en la cámara fotográfica integrada; en un 34% en la tecnología 3G; en un 26% en la marca Apple; y en un 29% en su diseño. Por el contrario, los encuestados han señalado la escasa autonomía de la batería como su mayor frustración.

Claro, de la mexicana América Móvil, y Movistar, de la española Telefónica, apuestan a sumar clientes con el nuevo teléfono, por un auge de ventas mundial por su novedoso sistema de visualización de imágenes con pantalla táctil, su reproductor iPod y acceso a Internet inalámbrica.

En Santiago de Chile, la venta se inició a medianoche y, pese a las bajas temperaturas, decenas esperaron, en orden, su turno.

Movistar aseguró que en dos horas vendió en Chile unos 500 equipos en sus tres puntos de venta habilitados en el país. Claro prefirió mantener reserva sobre las cifras. Ambas firmas calificaron el lanzamiento como “un éxito”.

“Por fin tengo un iPhone”, expresó Federico, mientras mostraba su nuevo teléfono inteligente en Santiago. “Ahora hay que ver cómo lo pago, pero estoy feliz”, agregó.

Los valores de los iPhone más baratos en la región son más del doble del precio de venta en Estados Unidos y muchos de los más fanáticos ya habían logrado hacerse de unidades “desbloqueadas” a precios más bajos para poder usarlas en la región.

En Colombia, Movistar y Comcel, las dos principales firmas de telefonía celular, lo lanzaron en forma simultánea.

“Lo que me más me gusta es que tiene todos los servicios incluidos, puedo tener acceso a Internet, música, mapas, en fin…”, dijo Jorge Hernán Castro, uno de los primeros compradores del teléfono en Bogotá.

Movistar abrió sus tiendas a la medianoche en las principales ciudades de Colombia, donde llegaron decenas de compradores.

“Había gente de todas las edades, de todos los perfiles, de todos los gustos, todos identificados con una misma aspiración: tener un iPhone”, dijo Sergio Regueros, presidente de Movistar en Colombia.

En Buenos Aires y Asunción no hubo filas de clientes porque casi todos los interesados habían reservado su unidad en las páginas de Internet de las telefónicas.

En algunos países de Centroamérica el nuevo teléfono pasó casi inadvertido.

“Vino un señor a preguntar, pero no hemos vendido ni recibido ninguna solicitud”, dijo Valeria Romero, vendedora de Claro en un barrio residencial de Tegucigalpa.

En Ciudad de Guatemala, Claro y Movistar informaron que la mayoría de los interesados en el iPhone los reservaron vía Internet.

Tras sus ocho medallas doradas en Beijing 2008, Michael Phelps podría ganar 100 millones de dólares por contratos publicitarios. Y uno de los principales beneficiarios es paradójicamente el hombre que vio quebrado su récord: Mark Spitz…

En los juegos olímpicos de Münich 1972, el nadador norteamericano Mark Spitz ganó siete medallas doradas y marcó nuevos récords mundiales en cada una de las disciplinas en las que compitió.

De regreso en los Estados Unidos, capitalizó su hazaña mediante contratos publicitarios por más de siete millones de dólares.

No obstante, la proeza se fue desvaneciendo de la mente de los consumidores y los ingresos de Spitz fueron menguando paulatinamente.

Algunas décadas después, en Atenas 2004, el norteamericano Michael Phelps se convirtió en el nuevo niño prodigio de la natación.

En Beijing 2008, Phelps rompió el récord de medallas de Spitz y se convirtió en el atleta olímpico más ganador de todos los tiempos.

Ahora bien, ¿qué futuro le espera a este fantástico nadador en el mundo del marketing deportivo?

El millón de dólares que le pagará su auspiciante Speedo por las ocho preseas parece exiguo si se lo compara con las estimaciones de algunos especialistas sobre el potencial de la marca “Michael Phelps”.

Según Howard Bloom, profesor de management deportivo del Algonquin College de Canadá, Nike podría desembolsar hasta 50 millones de dólares para convertir a Phelps en la cara visible de una nueva línea de indumentaria de natación.

Un artículo del Washington Times añade que, en principio, McDonald’s, Pizza Hut, Gatorade, HP y General Motors podrían estar interesadas en asociarse con la estrella de las piletas.

Desde luego, el valor real que finalmente logre capturar Phelps dependerá de la habilidad de su manager a la hora de gestionar el fabuloso activo intangible acumulado en Beijing.

El representante haría bien en revisar algunas pautas brindadas por una investigación de la escuela de negocios de Harvard:

En primer lugar, las marcas siempre procuran asociarse con ciertas cualidades valoradas por los consumidores. Y cuando un deportista simboliza alguna de esas cualidades, automáticamente se convierte en una presa deseada por ejecutivos de marketing.

Así es como la bellísima tenista rusa, Maria Sharapova, se ha vuelto la cara visible de marcas que pretenden posicionarse como “cool” en la mente de los consumidores: Nike y Motorola, entre otras.

En segundo lugar, el éxito en la construcción de la marca personal de un deportista radica en una inteligente gestión del portafolio de contratos.

Un paso en falso, promocionando el producto equivocado, puede espantar a otros potenciales anunciantes. La clave para maximizar los ingresos radica en un cuidadoso manejo del activo intangible de la imagen.

El tiempo (y la habilidad de su manager) dirá cuánto podrá capitalizar Phelps su hazaña. Algunos creen que alcanzará los 100 millones de dólares.

Pero, más allá de estas especulaciones, hay alguien que ya se está beneficiando de las externalidades positivas.

Mark Spitz, el hombre que ha visto quebrado su récord, revive de su ostracismo y se convierte nuevamente en una figura apetecible para ejecutivos de marketing.

El representante del héroe de Münich ‘72 señaló que, gracias a su nueva popularidad, el ex nadador podría embolsar una cifra de siete dígitos sólo de su esponsor Botox (la compañía de estética).

De hecho, sugiere una investigación de Smartmoney, en algunos aspectos, Spitz hasta podría resultar más atractivo que el mismísimo Michael Phelps.

Phelps es un ícono de la Generación Y que recién está ingresando al mercado laboral. Spitz, por el contrario, es un héroe de los Baby Boomers, una generación de alto poder adquisitivo que está llegando a la edad del retiro.

Así, un cliente captado gracias a la nostálgica figura de Spitz sería mucho más rentable que un cliente obtenido gracias a Phelps.

En definitiva, el ideal de la fraternidad olímpica parece cumplirse en el universo del marketing deportivo.

Phelps quizá haya batido el récord de Spitz en la piscina. Pero, a la hora de los números, ambos comparten el primer lugar del podio.

Fuente: MATERIABIZ / Federico Ast

HAY QUE CONSEGUIR QUE EL CONSUMIDOR NOS PERCIBA COMO MEJORES. PERFIL PROPIO.
“Llevar una empresa es muy simple”, dice Jack Trout, coautor de Las 22 Leyes Inmutables del Marketing, uno de los libros de negocios más exitosos de la historia. Trout señala que “hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco está en vender lo suficiente. De esto se ocupa el marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costos se pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”.

Tal vez habría que decirlo de otra forma: hay que lograr que nos compren.
Vender fue al principio tener un producto. Luego, que el producto satisficiera adecuadamente las necesidades y deseos de los clientes. Se trataba de conocer al cliente.

Pero hoy vender es mucho más complicado. Cuando salimos a vender un nuevo producto/servicio nadie nos está esperando. Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos.
Conocerlos no será una ventaja, todos los competidores los conocen.

El mejor producto o servicio, la creatividad más original o las campañas multimillonarias, ya no garantizan el éxito. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Trout remarca que estamos en una sociedad sobrecomunicada y terriblemente competitiva.
No se trata sólo de ofrecer el “mejor producto o servicio”. Se trata de lograr que los clientes decidan que lo es al momento de comprar.
Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: la “diferenciación”.

Lo principal es innovar, crear productos y servicios que tengan personalidad propia, que se distingan entre el montón de ofertas que reciben los consumidores.
Que tengan características propias que los hagan deseables.
Luego de diferenciarnos, tenemos que lograr que nos prefieran. La obsesión debe ser cuidar a los clientes que se tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. No hay más alternativa que “orientarse al competidor”.

La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” en la mente de los clientes es la ventaja.

Innovar es fundamental. En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos.
El primero es intentar diferenciarse con cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casi todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos. De hecho cumplir con estas premisas es una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente.

Ese es el segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada.
En esto consiste el “posicionamiento”. Es la estrategia competitiva más eficaz, pues se trata de ocupar en la mente de los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base de nuestra capacidad para que sea una posición sostenible.
El truco es encontrar un atributo que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlo de la forma más clara posible. Ese atributo deberá ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el “I+D” hasta la comunicación.
Uno de los ejemplos más claros de este planteamiento es Volvo. Ha basado toda su estrategia en la “seguridad”. O Intel en la “innovación permanente”.

Es decir, alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes.
Una idea sobre la que deberá girar toda la estrategia empresarial.
Y en las empresas… ¿quién se ocupa de ser “diferente” y “mejor”? Es decir, ¿quién se ocupa de conseguir que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de lo que gastamos”? ¿Y quién se ocupa de encontrar la idea?
El responsable de la buena relación con los clientes para que el intercambio se produzca es… el marketing.

“El marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce costos” decía Peter Drucker. ¿Para qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo?
El marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumir el mando.
Alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la preferida para el segmento a la que nos dirigimos.

No se puede pretender venderle a todos en todas las circunstancias. Hay que circunscribir nuestros objetivos a una porción más o menos específica del mercado. En esto radica la Teoría del Enfoque de Trout. Los buenos gerentes saben que es imposible proporcionar una razón significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones.

El secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que usted no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.

Hay que crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qué podemos hacer en su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra.
Hay que centrar la atención hacia el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra.

Debemos apuntar a clientes específicos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvalía, es seleccionar clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Además, la empresa debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.

La diferenciación es clave. Para posicionarse en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. En cuanto más distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de éxito. En definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes.

• 1-) EMPLEADOS Y CLIENTES

• Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles de su empresa que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos. Siempre cumpla con las promesas hechas a los clientes.
• Si usted se propone poner al cliente en un pedestal, hágalo en serio, incluso cuando eso implique resignar ganancias de corto plazo. Contáctese regularmente con algunos clientes clave. Hable con ellos. Pídales consejos.
• Las empresas preocupadas por los clientes nunca pierden de vista una vieja máxima del management: “Los empleados tratarán a los clientes exactamente de la misma forma en que la empresa los trata a ellos”.

• 2-) SE VALORA LA CALIDAD

• Un estudio de Quality Investigación de Mercado y Consultoría en Tucumán permite detectar cambios de hábitos a la hora de comprar.
• El consumidor de hoy es bastante diferente al de la década pasada. El nuevo consumidor es inteligente, curioso y audaz. Está totalmente informado del precio promedio en plaza del producto que busca y sabe diferenciar y valorar la calidad.
• Entre los jóvenes se nota una alta valoración por lo personal: aspiran a ser únicos, rechazan la idea de ser uno más del montón. Además, se busca el diseño en lo que consume y adquiere.
• Estamos ante un consumidor informado, analítico y racional. “La innovación, la personalización y la diferenciación junto a un precio equilibrado del producto/servicio parecen ser las claves para ganar en el nuevo escenario”.

El autor de La ciencia del shopping revela algunos trucos efectivos. Los cinco anillos. El local comercial debe ser como un teatro.
El estudio del comportamiento de los consumidores cada vez se profundiza más. Hoy es común que las grandes empresas multinacionales contraten a especialistas en antropología como consultores externos en temas tan disímiles como relaciones humanas, desarrollo de marcas, comportamiento del consumidor, tendencias del mercado, etc.

El libro “Why we buy: The science of shopping” (Por qué compramos: la ciencia del shopping) de Paco Underhill, director ejecutivo de una firma neoyorkina, es un paradigma en la materia. Junto a su grupo de trabajo, Underhill se dedica a la observación de los comportamientos humanos en el shopping.

Algunos consejos que brinda Underhill para “atrapar” a los compradores:

1- Captación. Primero tiene que conseguir que el cliente entre al local, y luego retenerlo. El tiempo que el cliente pasa en el local está en relación directa con la compra.

2- La zona de transición. ¿Puedo ayudarla/o? No, gracias. Eso es lo más probable que ocurra si no respeta la zona de transición. Al entrar en un local, la gente aminora su marcha y sortea los estímulos, esta zona debe ser respetada y nada pude colocarse aquí si quiere que su cliente le preste atención, ¡ni siquiera usted!
Es simple: no ponga su mejor producto en esa zona, nadie lo verá. ¡Corriéndose al interior por favor!

3. Facilidad de acceso a los productos. Si no pueden acceder a ellos fácilmente para probarlos, no los comprarán.

4. Zonas lentas vs. zonas rápidas. Somos Narcisos, nos resulta irresistible nuestra imagen en el espejo, nos detenemos, observamos. En cambio parece que no nos tentamos con los bancos y apresuramos la marcha frente a ellos. Ese local al lado del banco se alquila muy barato: tendrá que recurrir a la ayuda de los espejos para que su posible cliente aminore la marcha y tenga alguna posibilidad de tentarla/o.

5. Hombres y mujeres. Los hombres entran, caminan rápido en procura de lo que buscan, no preguntan, si no lo encuentran en seguida, se van. En cambio las mujeres observan más y se toman su tiempo.
Si en su local entran parejas, ponga lugares para que los hombres se sienten y dejen a las mujeres comprar tranquilas.
Un detalle interesante: si una mujer sale de compras con una amiga, puede transformarse en una “máquina de comprar”. En cambio si está sola, es muy probable que invierta menos tiempo en esa actividad.

6. Miramos a la derecha. Los compradores caminan y miran casi siempre a la derecha, motivo por el cual los comerciantes perspicaces colocan los nuevos productos justo a la derecha de los que más se venden.

“El Modelo de los Cinco Anillos de Atracción Comercial brinda un marco para comprender la dinámica entre el cliente, el punto de venta y el acto de compra”, dice el especialista Diego María Llaneza, director de Enfoque Retail y profesor de Canales de Distribución en la Universidad de Palermo.
Su modelo señala que los compradores recorren el camino hacia el producto o servicio atravesando cada uno de los anillos de acuerdo a sus preferencias y costumbres.

POBLACION: La ciudad como mercado El término población remite a la existencia física de un entorno geográfico poblado, una ciudad, un país, que rodean al local comercial. Los grandes factores del primer anillo son la población y su relevancia como mercado, la situación corriente y futura de la industria directa e indirectamente ligada al emprendimiento y la actitud y política del gobierno hacia ésta.
El análisis de las poblaciones como mercados son procesos estrechamente ligados a la definición estratégica principal del negocio, relacionados directamente a los perfiles culturales, sociales y económicos de nuestros clientes potenciales.

LOCACION: Elegir la ubicación El segundo anillo, que denominamos locación y hace eje en la ubicación física del emprendimiento, se expande desde el exterior del edificio hasta donde su poder de atracción se debilita.
En la elección del lugar intervienen factores como el tamaño y características de la población inmediata, el nivel de competencia existente, los medios de transporte, la disponibilidad de estacionamientos, el entorno comercial, el costo y las condiciones de explotación del lugar, las restricciones legales, las tendencias del consumo, etc.

CONSTRUCCION: La cara del local El tercer anillo es el edificio, la construcción que los transeúntes pueden ver al recorrer el trayecto inmediato al local.
La entrada es la cara con la que el local da la bienvenida. Ante el bullicio y la saturación de información de la calle, un acceso bien diseñado funciona como un anzuelo que atrapa al cliente.

CIRCULACION: La tienda es un teatro “La tienda es un teatro, los productos son los actores, los consumidores son los espectadores”, puntualizó el sueco Henrik Salen, experto en arquitectura comercial.
Una vez dentro del local, el visitante queda expuesto a un universo de sensaciones que, de inmediato, definirán su comportamiento como comprador. “No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.”
Existe una tendencia natural de las personas -una vez dentro del local- a derivar hacia su derecha, y recorrer el emprendimiento en sentido inverso a las agujas del reloj.
Estos datos deben usarse en el diseño del local.

EXHIBICION: El momento de la verdad El quinto anillo envuelve al producto y es al que llamamos exhibición o merchandising. Una vez que elige y toma un vestido en una tienda, una vez que solicita al mozo el plato elegido o una vez que confirma al recepcionista del hotel que pasará la noche allí, ha atravesado el anillo.

Existen varias fases observables de este último acto: el cliente mira el producto o escucha al vendedor, percibe su utilidad y se motiva a tomarlo temporariamente, calibra su capacidad de satisfacer, lo compara de manera física o con la ayuda de su memoria, lo acepta o rechaza, lo adquiere.

Este conjunto de actividades es influido por varios factores: precio, calidad, cantidad deseable, presentación, publicidad y promoción.

CCOMUNICACION

Una empresa que disponga de información precisa sobre la escala de preferencias de atributos de los consumidores gozará de una importante ventaja en sus procesos de desarrollo de productos, eliminando las características no deseadas e introduciendo las preferidas.

Y, precisamente, el análisis conjunto (o conjoint analysis) es una herramienta de investigación de mercado concebida para detectar los atributos más valorados.

La metodología, inicialmente concebida para utilizarse en modelos matemáticos de psicología, comenzó a aplicarse al marketing en la década del ‘70, gracias a los aportes de Paul Green, profesor de la escuela de negocios de Wharton.

Pero, ¿en qué consiste exactamente el análisis conjunto?

Básicamente, se trata de un modelo que permite obtener un indicador de la importancia relativa de cada una de las características de un producto a través del estudio de los atributos que los consumidores descartan en su elección.

El principio básico del análisis consiste en descomponer utilidad por producto en utilidades por atributo.

Típicamente, el análisis conjunto se desarrolla en los siguientes pasos:

1) Identificación y Selección de los atributos relevantes

En primer lugar, se deben seleccionar los atributos relevantes para la categoría del producto o servicio.

Para identificarlos pueden utilizarse técnicas cualitativas como focus group o aprovechar la experiencia del equipo que está desarrollando el producto.

Al desarrollar una galletita dulce, podemos definir los atributos de formato, tapas, relleno, cobertura y precio.

2) Definición de niveles u opciones para cada atributo

En el caso de la galletita dulce, los niveles del atributo “relleno” podrían ser: crema, jalea, vainilla, frambuesa o chocolate.

Para el atributo “tapas”, podemos pensar en una tapa, dos tapas, tipo oblea, etc.

3) Definición de atributos y niveles para el potencial producto

En tercer lugar, debe definirse la combinación de atributos a ser evaluada, con el objetivo final de determinar cuál de todas las combinaciones es la preferida por los consumidores (¿sabor frambuesa con doble tapa? ¿sabor frambuesa con una tapa? ¿sabor chocolate con oblea?)

4) Recolección de datos

Se debe diseñar el procedimiento de recolección de las opiniones de los consumidores.

Generalmente, la evaluación de los productos se realiza de tres formas alternativas: de a pares, pidiendo al consumidor que elija entre dos productos, o reparta puntos entre ellos; ordenando los productos en un ranking, pidiendo al consumidor que los clasifique por orden de preferencia o calificando los productos en una escala de 0 a 10 con un número mayor para mayor nivel de preferencias.

5) Selección del método para obtener los valores de utilidad

Finalmente, es necesario elegir un método para cuantificar los valores de utilidad de cada combinación de atributos. Esto puede realizarse mediante un software específico (o incluso, con planillas de Excel).

De esta forma, es posible conocer la opción de producto más conveniente, de acuerdo con su potencial de ventas, la cuota de mercado esperada e indicadores de rentabilidad.

Resulta importante integrar los valores de utilidad (en nuestro caso de la galletita dulce ideal) con un análisis costo-beneficio porque muchas veces la opción más valorada por el consumidor no es la más rentable.

En definitiva, las empresas que logren comprender mejor las preferencias de los consumidores obtendrán una ventaja sobre la competencia.

Y, en este marco, la técnica de análisis conjunto brinda un enfoque muy útil en los procesos de desarrollo de productos.

Fuente: Materiabiz/Marcela Seggiaro

UNA OBRA CLASICA, ESCRITA POR AL RIES Y JACK TROUT. CLAVES PARA CONSTRUIR MARCAS EXITOSAS.

1. La ley del liderazgo: “Es mejor ser el primero que ser el mejor”.
Muchas campañas publicitarias se enfocan a tratar de convencer a los clientes de que el suyo es el mejor producto, y olvidan que en el momento en que surge un producto, éste toma ya un lugar especial en la mente del consumidor, y este lugar luego es difícil de desplazar.

2. Ley de la categoría: “Si no puede ser primero en una categoría, entonces genere una donde pueda serlo”.
Con el paso del tiempo, los productos tienden a dividirse por categorías, y esto abre la posibilidad de adueñarnos de un casillero en el que la gente nos identifique.

3. Ley de la mente: “Es mejor ser el primero en la mente del consumidor que el primero en el punto de venta”.
No importa tanto invadir el mercado, sino instalarnos en la mente del cliente. Consejo: haga publicidad.

4. Ley de la percepción: “El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones”.
Este es el concepto fundador del marketing. Es muy difícil cambiar las percepciones que ya tienen las personas sobre un producto específico. La mayoría de las veces, las percepciones de los clientes se forman con un percepción de segunda mano. Generalmente, se toma como verdad absoluta lo que muchas personas conocen (principio de “todo el mundo lo sabe”).

5. Ley de la concentración: “El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra”.
Las compañías que posean una palabra con la cuál los consumidores lo identifiquen de inmediato lograrán un efecto increíble. El éxito en gran medida está basado en qué nivel de concentración se puede lograr en un producto o servicio determinado. Si queremos ser todo para todos, inevitablemente al final no seremos nada para nadie.

6. Ley de la exclusividad: “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes”.
Una vez que una empresa o marca se ha adueñado de una palabra y de una categoría en la mente del consumidor, será difícil cambiarla por otra.

7. Ley de la escalera: “Qué estrategia vaya a usar depende del escalón que ocupe en la escalera de competidores”.
Se debe aceptar el lugar que uno tiene, y diseñar una estrategia que nos relacione de una forma y otra con el líder. Por otra parte, hay que saber que los productos que se adquieren de manera esporádica cuentan con menos escalones que los de consumo diario.

8. Ley de la dualidad: “A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”.
Cuando una nueva categoría aparece en el mercado, generalmente aparecen muchos nuevos competidores, pero con el tiempo inexorablemente esta escalera se vuelve una carrera entre dos marcas.

9. Ley de lo opuesto: “Si opta por el segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder”.
En el mundo existirán personas que consuman los productos del líder y los que no. Cuando uno está ubicado en el segundo lugar, debe poner énfasis en un factor que lo distinga del líder, y así generar una nueva opción diferenciada para exhibirse ante los consumidores.

10. Ley de la división: “Con el tiempo, una categoría se dividirá, para convertirse en dos o más categorías”.
A la larga, los distintos productos se dividirán en más categorías, y en cada subcategoría habrá un líder. Cada nuevo nicho es una oportunidad para usted. Todo consiste en encontrar el segmento adecuado del mercado para convertirse en líder.

11. Ley de la perspectiva: “Los efectos del marketing son a largo plazo”.
Todos las acciones y estrategias que emprendamos hoy, tendrán ciertos efectos en el corto plazo, tal vez benéficos. Sin embargo, los efectos reales y más duraderos del marketing siempre están en el largo plazo.

12. Ley de la extensión de lInea: “Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca”.
Cuando una empresa está concentrada en un producto rentable, muchas veces decide ampliar su gama de productos, y entonces comienza a perder dinero. Si tratamos de ser todo para todos, terminaremos siendo nada para nadie.

13. Ley del sacrificio: “Tiene que renunciar a algo para conseguir algo”.
Esta es la ley inversa a la extensión de línea. Debemos recordar que no por tener más cosas para vender, venderemos más. Debemos renunciar a parte del mercado con el objetivo de concentrarnos en un tipo específico de consumidores (nicho). El marketing es la lucha por el posicionamiento: una vez que logramos posicionarnos en la mente del cliente, debemos evitar el cambio permanente, ya que esto confundirá al consumidor y nos desdibujará.

14. LEY DE LOS ATRIBUTOS: “Por cada atributo, hay otro contrario, igual de efectivo”.
Cuando ya una marca se ha apropiado del atributo más importante en cierto producto, entonces debemos buscar otro atributo igualmente fuerte que nos identifique.

15. Ley de la sinceridad: “Cuando admita algo negativo, el cliente le reconocerá algo positivo”.
Esta ley se debe utilizar con precaución, ya que debemos hacer que se perciba por un instante de manera general el aspecto negativo, e inmediatamente después transformarlo en uno positivo.

16. Ley de la singularidad: “En cada situación, sólo una jugada producirá resultados sustanciales”.
En el marketing la estrategia no es sumar pequeños esfuerzos. Funciona una sola estrategia que se aplica con fuerza. Si se usan varias estrategias, una es un paso adelante y la siguiente un paso para atrás.

17. Ley de lo impredecible: “Salvo que usted escriba los planes de sus competidores, no podrá predecir el futuro”.
Siempre sucede lo imprevisto. Si nadie puede predecir el futuro con certeza, ¿por qué podrían los planes de marketing hacerlo?

18. Ley del éxito: “El éxito suele llevar a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso”.
Muchas veces se piensa erróneamente que una marca exitosa, llevará y contagiará su éxito a un nuevo producto. Debemos investigar el mercado, saber de manera directa qué es lo que requiere el cliente, e identificar las tendencias. Como dijo Mijail Gorbachov: “Es mejor ver bien una vez que escuchar cien”. No debemos de dejar que el éxito nos arrastre al fracaso.

19. Ley del fracaso: “El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo”.
Cuando detectemos cualquier problema en nuestra estrategia de marketing, debemos saber identificarla, admitirla y corregirla de manera que no nos afecte más tarde. Muchas empresas se han aferrado demasiado tiempo a estrategias erróneas, y han perdido mucho más de lo que esperaban ganar.

20. Ley de la nota sensacionalista: “Muchas veces la situación es lo contrario de lo que aparece en los diarios”.
Cuando aparecen notas muy impactantes en la prensa referidas a una empresa generalmente es porque esa firma tiene problemas y debe recurrir a los grandes anuncios. Los verdaderos indicios del futuro están en las pequeñas e insignificantes historias. Las revoluciones reales llegan sin previo aviso y durante la noche.

21. Ley de la aceleración: “Los programas de marketing que triunfan no se construyen sobre caprichos o modas pasajeras, sino sobre tendencias”.
Las modas generan tal vez ganancias en el corto plazo, pero no permiten que se desarrolle algo estable en la empresa, y finalmente suelen arrastrar a las empresas a un shock financiero.

22. Ley de los recursos: “Sin los fondos adecuados, una idea no despegará del suelo”.
Recuerde que una muy buena idea sin dinero no vale nada. El motor del marketing es el dinero. Se requiere dinero para poder entrar en la mente del consumidor y dinero para mantenerse en ella.

De los 12 sponsors globales de los juegos de Beijing 2008, sólo ocho planean renovar contrato con el Comité Olímpico Internacional para Londres 2012.

El management de Lenovo, por ejemplo, ya decidió que las olimpíadas de China serán su primera y última experiencia como auspiciante.

Eastman Kodak, sponsor ininterrumpido desde los juegos de invierno de 1986, anunció que no estará presente en Londres 2012.

En efecto, señala un artículo de BusinessWeek, los ejecutivos de marketing de muchas corporaciones globales están comenzando a preguntarse si la fabulosa audiencia de los juegos olímpicos realmente se traduce en un buen retorno para la inversión.

Veamos algunos números…

La inversión

China es el mercado de consumo de mayor crecimiento del mundo. Lograr un posicionamiento exitoso es clave para capturar incalculables masas de valor en los próximos años.

Por lo tanto, los juegos olímpicos de Beijing fueron particularmente codiciados por corporaciones globales con intereses en China.

Con tantas compañías en pugna por auspiciar, el precio del sponsorship alcanzó el récord de 72 millones de dólares por empresa (un 30 por ciento superior al de Atenas 2004).

El retorno, desde la perspectiva del marketing tradicional

Una empresa que invierte 72 millones de dólares en una acción de marketing espera, desde luego, gran visibilidad y resultados extraordinarios.

Y, sin embargo, una encuesta entre 1.500 ciudadanos chinos reveló que el 15 por ciento sólo era capaz de nombrar dos auspiciantes. El 40 por ciento apenas si recordaba un sponsor: Coca-Cola.

Así, en los términos del marketing tradicional, el esponsoreo de Beijing 2008 parece un fabuloso desperdicio de dinero.

El retorno, desde una perspectiva estratégica

Es cierto que quizá la enorme mayoría de los ciudadanos chinos no recuerden quiénes son los auspiciantes de las olimpíadas.

Pero hay un actor que, sin dudas, recordará a todos y cada uno de los que han apoyado los juegos: el gobierno.

Y este es un factor no menor, si consideramos que las buenas relaciones con el Partido abren muchas puertas en el ambiente de negocios chino.

En definitiva, desde esta perspectiva puede comprenderse por qué tantas corporaciones globales han pagado sumas récord por participar en Beijing 2008 para luego bajarse de Londres 2012.

En el avanzado mercado británico, las relaciones con el gobierno no ingresan en los cálculos del retorno de la inversión en marketing. Pero, en China, esta consideración estratégica hace toda la diferencia.

Fuente: MATERIABIZ

Hace tiempo hablábamos en relación al boca a boca (buzz marketing o WOM marketing) sobre la dicotomía creación o evolución. Pasión por el marketing, del que tomo el gráfico superior, expone en un par de entradas cómo se hace una campaña de buzz marketing, con todos los pasos a seguir (gráfico), en primer lugar, y cómo iniciar una estrategia de este tipo. Estaríamos del lado de la creación, la evolución vendría más adelante, que está más del lado del usuario, aquel que debe expandir ese virus del boca a boca, entender dónde está la conversación (mass market).

Para esto último, toda empresa que practique una estrategia de este tipo debe conocer todo lo que se dice de ella, vendríamos a utilizar el buzz monitoring, tanto lo bueno como lo malo. ¿La razón? Como ya comentamos en la entrada en la que empezamos a hablar de la economía del boca a boca, la influencia de un cliente insatisfecho siempre es superior a la de uno que está contento con la marca, y medido en términos económicos.

En un libro de reciente publicación, ‘Satisfied Customers Tell Three Friends, Angry Customers Tell 3.000‘ (Clientes satisfechos lo cuentan a tres amigos, clientes enfadados se lo cuentan a 3.000), de Pete Blackshaw, se comenta, con un título muy específico, el daño real que puede hacer ese cliente que tiene una experiencia mala.

A la hora de contar o hacerle vivir una experiencia con cada marca, para que luego hable de ella, cobra importancia la credibilidad que la marca transmita, y la que llegue a tener el usuario, cliente, consumidor con ella.

Esa credibilidad de la marca se debe mantener y establecer siendo auténticos, escuchando y respondiendo a las dudas de los clientes, y forjando relaciones construídas sobre la sinceridad, la transparencia y la confianza. Sobre esa base se deben crear buenas historias, que desarrollen el boca a boca y con el que adquirir una buena ventaja competitiva.

Así es la única forma de entender dónde está el error, y la consecuencia de que alguien hable mal de una marca. Conviene recordar que el cliente está siempre conversando, y más en esta era de la Internet 2.0. Todo cuenta, desde cómo se arranque, hasta la credibilidad con la que consigamos convencer a los clientes para que conversen de cada uno.

Quizás voy a citar una herejía, pero siempre he entendido a las tiendas de Apple como puro marketing de guerrilla. Una apertura de una tienda lograba lo que buscaba, que los medios se hiciesen eco de la misma y la reprodujeran gratuitamente en sus páginas haciendo marca. Esto lo comento, porque MSNBC.com ha abierto un “digital cafe” en pleno Rockefeller Plaza para dar a conocer su marca, donde los viandantes podrán disfrutar de comida y bebidas así como de conexión WiFi, desde la que tener un mayor conocimiento de todo lo que el canal y la web de MSNBC les ofrece. El mensaje es claro, si la gente no va a tu página, acercale la web a tus usuarios. De ahí la apertura de este centro en tan emblemático lugar. Además, prometen novedades en breve, con la instalación de una enorme pantalla gigante con el software Spectra (lector de noticias), y unos kioskos digitales con pantalla táctil.

En este enlace se puede ver un vídeo donde se vé el café digital. Como campaña, por lo pronto, ha logrado llamar la atención.

Vía Lost Remote

Hace tiempo leí una recomendación que realizaba un editorial de la revista Advertising Age, a propósito del tipo de campaña que estaba realizando a principios de junio la compañía aérea norteamericana de bajo coste JetBlue. En el mismo, se indicaba que la compañía le había perdido el punto a lo que de verdad le había hecho llegar hasta donde estaba, que debía regresar a la idea del boca a boca y el marketing inteligente, que había conseguido que sus cliente tuvieron una historia que contar cada vez que volaban con JetBlue. La experiencia del usuario era lo que les había hecho crecer. El editorial terminaba con una sentencia:

La prioridad nº 1 debería ser regresar al sitio donde los clientes querían compartir buenas historias. Coger el dinero que se está malgastando en esa campaña y desviarlo al servicio a clientes.

Es decir, conseguir mejorar la experiencia que los clientes tienen con nuestro servicio, no porque la empresa le haya impuesto un mensaje, sino que la campaña fuese la historia contada por la propia voz del usuario. Promover una historia que se encuentre tras los beneficios reales de los productos, presentando una posible vivencia si se atreve uno a involucrarse en ella. Esto, fuera de lo que sería una campaña publicitaria normal, logra tener un cliente activo, que interactúa y vive una historia que con toda probabilidad luego contará a terceras personas. Y no sólo es que la empresa involucre a las personas para vivir una experiencia, sino que la propia empresa también, entre las estrategias para crear una marca 2.0 o que ahora se involucre de lleno en el marketing online, sea capaz de crear una historia que funcione y despierte el interés de los medios para que éstos caigan en el embrujo de la misma y también la cuenten.

Todo lo anterior lo comento, porque me ha sorprendido (un poco, aunque tenía noticias que el presupuesto de inversión publicitaria de Wall-E en España es mareante), la enorme cantidad de dinero que se han gastado en las acciones que han realizado los estudios de cine para promocionar películas como Wall-E (un resumen aquí) y Kung Fu Panda (un resumen aquí), tanto offline como online. Y más, cuando a lo mejor, lo que hubiera impactado de verdad hubiera sido manejar una buena historia que poner en boca de los niños y no tan niños. Lo cierto, es que han logrado estar de boca en boca del público, pero con la batería de acciones que han preparado y mucho dinero gastado.

Si pensamos en ello, no todas las empresas tienen el dinero de Disney o Dreamworks, por eso el valorar posibles historias que contar (online si es posible para llamar más la atención), con interacciones y conexiones con la audiencia, como estrategia de marketing. Está dentro de los cinco elementos clave del nuevo marketing (olvídemonos de las famosas “P”, ese es el marketing del ayer). Lo mismo, en la próxima reunión de marketing de una empresa, uno de los empleados debe hacerse un storyboard en el que cuente una historia que llame la atención. Curiosa idea, ¿se supone que no es así como funcionan las agencias de publicidad? Ummm, pero a éstas hay que pagarlas. Habrá que anotarlo.