En los últimos años, los resultados de los departamentos de marketing de muchas empresas han sido decepcionantes. Para la consultora Booz Allen Hamilton, podría tratarse de un problema genético…

Los nucleótidos son los pilares de la genética. Estos compuestos químicos azucarados son las unidades estructurales básicas que contienen las instrucciones para crear un organismo vivo. Un defecto en el ADN genera problemas físicos que afectarán la vida y desempeño del individuo.

¿Qué tiene esto que ver con el management? Según un informe de diciembre de 2005 de la consultora Booz Allen Hamilton, un defectuoso ADN organizativo podría ser la causa del bajo desempeño de los departamentos de marketing. La capacidad de una corporación para ejecutar eficazmente una estrategia se encuentra inscripta en sus genes, particularmente, en sus cuatro nucleótidos principales: el derecho de decisión, los flujos de información, la motivación y la estructura.

Por “estructura” se entiende la manera en que está diseñada jerárquicamente la organización, con sus cadenas de mando y departamentos. El “derecho de decisión” se refiere a quién, cómo y cuándo decide. Los “flujos de información” regulan el intercambio de conocimiento entre individuos y departamentos, siendo fundamentales en la coordinación de actividades. La “motivación” incluye factores financieros y morales utilizados por la organización para alentar a los empleados a cumplir con los objetivos de la empresa.

Estos cuatro factores son los nucleótidos básicos del ADN de la compañía y el desempeño se determinará por la manera en que interactúen. Sin embargo, según el estudio de Booz Allen, muchas empresas se preocupan por mejorar cada elemento sin prestar la suficiente atención a las interrelaciones entre ellos.

¿Cómo afecta esto al rendimiento del marketing?

En otras épocas, el departamento de marketing era un sitio agradable para trabajar. La sociedad de masas, los productos estandarizados y los precios estables simplificaban la tarea. Pero aquellos viejos y buenos tiempos quedaron definitivamente enterrados. En nuestros días, un público hiper segmentado exige productos personalizados. Las presiones que pesan sobre los marketers son cada vez mayores. Ahora, ya no pueden actuar como un departamento aislado sino que deben operar en conjunto con las secciones de R&D, operaciones y ventas.

Es en este punto donde un ADN deficiente puede sellar el fracaso de las estrategias mejor concebidas. Una estrategia exitosa requiere una perfecta armonía entre los objetivos del departamento de marketing y el resto de las divisiones con que interactúa. Cuando los cuatro nucleótidos básicos no están perfectamente alineados, surgen los problemas. Por ejemplo, ¿cómo armonizar los objetivos del rígido ingeniero que dirige las operaciones con los imaginativos ejecutivos de marketing? ¿Cómo lograr que una empresa tradicional acepte las agresivas campañas de los marketers?

En definitiva, las fallas remiten a un ADN defectuoso, una mala combinación entre “derecho de decisión”, “flujos de información”, “estructura” y “motivación”. Si la información no fluye ágilmente hacia los tomadores de decisiones, si no existe motivación para alinear estrategias, hasta las mejores ideas de marketing caerán en saco roto y resultarán imposibles de ejecutar.

La clave para un marketing sano radica en un ADN adecuado, una estructura organizativa compatible con la formulación y ejecución de estrategias coherentes. En este sentido, aplicar ingeniería genética en la reforma de un ADN deficiente es, para Booz Allen, la clave para aprovechar al máximo los instrumentos de marketing y convertirlos en una fuente de ventajas competitivas.

Fuente: MATERIABIZ

Detrás de lo que decimos (o pensamos) cuando queremos justificar nuestras precauciones, subyacen motivaciones que no salen a la luz directamente. Veremos que ocurre en este caso y que acciones son las adecuadas para tomar resguardos en forma racional

Si analizamos con cuidado las afirmaciones finales del artículo de la semana pasada, lo que un emprendedor está viendo como eventuales amenazas, pueden llegar a ser en algunas de estas afirmaciones oportunidades de mejora sustanciales, que la visión imparcial de alguien ajeno al negocio puede proponer y hasta ejecutar. Por ejemplo si hay que cambiar el rumbo estratégico, aportar conocimiento para la toma de decisiones, etc.
Pero además del temor a las probables consecuencias negativas, que de hecho pueden ocurrir cuando se selecciona en forma inadecuada a un socio, existen otras resistencias más vinculadas al ego o a aspectos emocionales que a hechos fácticos, como ser:

· No querer compartir el poder de decisión.

· Evitar intercambios de opiniones.

· Haber aprendido a no confiar en nadie.

· Apego al emprendimiento como fundador, sintiendo que otro me “va a tocar mi creación”.

· Inseguridad para las relaciones interpersonales.

· Sentirse superior al otro, como dueño y hacedor del negocio.

Podemos sugerir entonces al emprendedor o empresario una suerte de check list con criterios de evaluación útiles para decidir si asociarse o no, de modo tal de reducir el riesgo externo e “interno” para su decisión futura.

· Conocer los objetivos del posible socio.

· Chequear sus antecedentes laborales, profesionales, comerciales, etc.

· Analizar “muestras de conducta”, verbal y no verbal. Si cumple lo que dice, si respeta plazos, etc.

· Evaluar que es o que van a darnos a cambio de la participación societaria que cederemos.

· Sentir el “feeling” que experimentamos personalmente con el potencial socio.

· Estudiar las características de la personalidad del socio que puedan inquietarnos.

· Evaluar si nuestras propias características personales y emocionales que impactan en nuestra actividad laboral son compatibles con las de nuestro potencial socio.

Luego de hacer este análisis, sumando nuestra percepción intuitiva sobre la situación podremos tener elementos sólidos como para saber si seguimos avanzando en el camino asociativo, o si deberemos evaluar nuevas personas en tal sentido.
En conclusión, la decisión de asociarnos debe cumplir con criterios racionales, razonables y lógicos por un lado, pero también con nuestras capacidades emocionales, que frecuentemente terminan poniendo luces rojas cuando nuestro juicio inicial había dado la luz verde.

Fuente: Lic. Kertesz - emprendedoresnews.com

Naturalmente, las personas tendemos a relacionarnos. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios. Y en especial, cuando necesitamos arrancar, o crecer, necesitamos de otros, de su conocimiento, o de sus recursos

Y estos recursos que generalmente son económicos, en general son mucho más que esto, ya que un socio puede agregar su capital intelectual (know how) y capital social (redes de contactos) a los aportes dinerarios que realice.
Sin embargo, los emprendedores suelen pecar de dos aspectos que suelen frenar su desarrollo y posibilidades de crecimiento, obstaculizando posibles asociaciones con personas u organizaciones que podrían potenciar su emprendimiento:
Uno es el temor o la resistencia a asociarse. El otro es el “enamoramiento” en su producto o servicio.
Ambos si bien tienen en muchas ocasiones justificaciones reales y una base (aparentemente) racional - en el primer caso - y emocional en el segundo, se convierten en piedras grandes en el camino del desarrollo futuro emprendimiento.
En esta ocasión, nos referiremos al primero de los aspectos mencionados: La Asociatividad.
La Asociatividad es uno de los pilares para la actividad emprendedora, entendiendo por asociatividad no solo por su significado legal-societario, sino fundamentalmente por su aspectos actitudinales y culturales.
Asociarse con otra/s persona/s o empresas tiene ventajas innegables para un emprendimiento, generalmente en términos de aporte de capital financiero (dinero), capital social (redes y contactos de negocios) y capital intelectual (Know how).
Pero existe en la mayoría de los emprendedores locales una resistencia cultural a asociarse con otros, posiblemente por experiencias previas (aún fuera de los negocios) pero sobre todo por la permanente sensación de “inseguridad jurídica” y corrupción generalizada que se ha desparramado y dejado bajo manto de sospecha a toda la sociedad.
Pero como ocurre con muchas cosas, terminan pagando “justos por pecadores”. Y el emprendedor puede perder una excelente oportunidad para darle mayor escala a su negocio, o bien potenciarlo y acelerarlo para una rápida inserción en el mercado.
Entre los temores más frecuentes que sufren los emprendedores están las siguientes ideas:
“Me van a…
“copiar el producto/la estrategia/los procesos/ , etc,”
“copar el poder de decisión”
“meter gente de su confianza”
“obligar a cambiar el rumbo estratégico”
“forzar a venderles toda la empresa”
“dejar trabajando solo a mi y ellos se llevan parte de la ganancia”
“cuestionar todo lo que hice hasta ahora y obligar a cambiar todo”
“terminar robando dinero, haciendo quebrar, etc… “

Fuente: Lic. Kertesz - emprendedoresnews.com

El libro que publica Stewart Friedman describe una nueva propuesta para lograr ese ansiado equilibrio entre lo que llamamos el mundo del trabajo y el de la vida personal. No es cuestión de pedir más libertad sino de encontrarla, dice el autor.

Mientras la gente en la comunidad empresas oye hablar mucho sobre la importancia de un buen equilibro entre el trabajo y la vida privada, muchas veces no saben con exactitud qué quiere decir la expresión, o cómo lograr ese equilibrio. Stewart Friedman lo explica en su nuevo libro “Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life“. Friedman es miembro del Proyecto de integración vida-trabajo del programa de liderazgo de la Escuela de Negocios Wharton y explica sus ideas y su investigación en entrevista concedida a Knowledge@Wharton. En esa conversación Friedman dice que en el libro volcó el contenido del curso que dicta en Wharton, cuya idea básica es que es posible crear valor para las diferentes partes - para el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo privado, el dominio de la mente, el cuerpo y el espíritu - de maneras que antes probablemente no se hayan pensado. No necesariamente hay que sacrificar algo.

La mayoría de la gente, dice, opera en un mundo donde se piensa que el sacrificio es una necesidad, que uno tiene que sacrificar algo en una parte de su vida para lograr éxito en otra parte. Eso, en cierta medida, siempre va tener algo de verdad.

Lo que yo he descubierto al desarrollar esta materia, refinarla e investigar sobre su impacto, es que esos sacrificios no son tan necesarios como creemos. Y lo que hace falta para superar esa mentalidad de “esto o aquello” es liderazgo. Y el libro explica cómo es el proceso para desarrollar la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las diferentes partes de su vida para vivirlas mejor a todas.

Cuando el entrevistador quiso saber si el autor cree que hay tanta gente en el mundo insatisfecha con la forma en que llevan su vida como para justificar la publicación de un nuevo libro, Friedman dijo que en las dos últimas décadas las presiones aumentaron. Una de esas presiones es la revolución digital con la posibilidad que brinda de trabajar 24 horas por siete días por 365 días al año. Eso le ha agregado estrés a mucha gente.

La mayoría de nosotros creció sin las tecnologías que hoy están en todas partes. Por eso es necesario saber crear y mantener barreras que dividan las diferentes partes de nuestra vida, los diferentes roles que jugamos a diario.
Las habilidades psicológicas y sociales necesarias para manejarnos hoy son algo que nunca aprendimos de niños. Hay que conocerlas y hay que desarrollarlas. Los avances tecnológicos prometieron liberación, pero hasta ahora para mucha gente han resultado en esclavitud. Cómo salir de ese brete es algo que debemos aprender.

Por ejemplo, una de las maneras posible para integrar mejor la vida y el trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva tecnología. Así se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar.

Se ha dicho y publicado mucho sobre el tema del equilibrio entre vida, trabajo, comunidad y proyectos personales. ¿En qué se diferencia este libro de todo lo demás que hay anda por ahí?

“Primero porque comienza con la idea de que usted puede encontrar maneras de crear valor y mejorar rendimiento en los cuatro ámbitos, lo que yo llamo ganar en las cuatro canchas: trabajo, hogar, comunidad y yo - haciendo elecciones inteligentes sobre la forma en que usa su tiempo y atención de manera que no impliquen sacrificios.
En la mayoría de los casos el debate actual se centra en el punto de vista del empleado que pide a su empleador más libertad y más tiempo disponible para hacer cosas fuera del trabajo. Ése es un enfoque equivocado.

Lo que hacen los líderes cuando tratan de crear el cambio, cuando buscan cambio sostenible que dure, es alistar personas a su alrededor para que lo/la ayuden a hacer lo que busca pero siempre haciéndoles ver dónde están sus beneficios personales.

De manera que en el enfoque del liderazgo total lo que uno hace primero es ocupar el tiempo en lo que yo llamo “ser real”. ¿Qué es lo más importante para usted? Y escribe sobre eso. Piensa en sus valores centrales, su visión del tipo de líder en que se quiere convertir, en el mundo que quiere crear y en el legado que quiere dejar. Luego habla de todo eso con otros para que les quede claro qué es lo que a usted le importa.

Y luego hay otra diferencia, que es lo que yo llamo “ser completo”. Aquí usted identifica las expectativas de desempeño de la gente más importante en su vida en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. Usted hace una lista con las cuatro o cinco personas o grupos más importantes. ¿Qué esperan ellos de usted? ¿Qué espera usted de ellos?

Luego habla con esa gente, los prepara, los interesa, eso es lo que yo llamo “diálogos con los stakeholders”, o sea, con todos los grupos relevantes.

Para terminar de contestar qué es lo que hay de diferente en mi propuesta yo diría que lo que es diferente aquí es la parte del liderazgo: cuando uno hace este tipo de diálogos con la gente, descubre mucho más sobre lo que le interesa a la gente, lo que necesitan y lo que usted necesita de ellos”.
Sobre la base de saber qué es importante para usted y para ellos, usted puede diseñar interesantes experimentos que satisfagan sus intereses.

Fuente: Mercado

Un especialista explica la importancia de cuidar los detalles antes de hacer una campaña de marketing utilizando el email. El contenido, la forma, el lenguaje, el momento y sobre todo, el asunto del mensaje,


Nadie podrá negar que los marketineros constantemente corren las barreras creativas cuando desarrollan campañas relevantes e interesantes para los públicos que buscan. Sin embargo, opina Marc Morris, especialista en eMarketing (Premiere Global Services) todavía necesitan algo más ara lograr sus objetivos.

Un creativo extraordinario no basta para garantizar éxito en un mundo donde el público es bombardeado diariamente por marcas competidoras, donde el riesgo de entrar en una lista negra es alto y donde nadie puede estar seguro si no toma precauciones sobre cómo se va a ver el contenido en la pantalla que se abre.

Por todo eso, un artículo que publica Strategy & Business en su sección análisis, se ocupa de la ciencia detrás de las campañas de email y de los factores que hay que comprender para asegurarse de que las campañas tengan el impacto deseado.
Fijar objetivos

Uno de los aspectos más importantes que los marketineros deben considerar antes de enviar un email es definir qué quieren lograr y fijarse objetivos realistas. Los objetivos dependen enteramente de lo que quieran conseguir; por ejemplo, vender más unidades aumentar reconocimiento de la marca o invitar a los consumidores a hablar elogiosamente de la marca. Cada objetivo tendrá campañas diferentes.

¿Funciona?

El testeo es clave antes de enviar el email. Eso puede mostrar cualquier error y asegurar que el email se ve correctamente en cada formato. No sólo debería chequearse su contenido sino verificar que se va a abrir bien y que los vínculos funcionan. Las newsletters por email que están llenas de errores quedarán sin abrir o serán borradas y son una mala imagen para la marca.

Llamada a la acción

La llamada a la acción es posiblemente la parte más importante de su campaña de eMarketing y también la que se pierde con más facilidad. Es preciso no olvidar que ésta debe ser una parte prominente en el diseño. Debe destacarse, si es posible ir arriba para que se vea en el panel de lectura previa. Si usted proyecta poner una llamada a la acción dentro del área de imagen, asegúrese de que también ofrece una opción de texto porque los correos de algunas personas no dan bien las imágenes.

Detalles de contacto

Es muy fácil olvidarse de poner un teléfono, dirección de email y sitio web en el mail. Los clientes que reciben la newsletter deben poder contactarse fácilmente.

¿Está usted listo?

Las empresas deben asegurarse de que tienen todo en orden cuando sale la newsletter. Si la llamada a la acción implica visitar la página web o llamar a un teléfono, es importante asegurar que la tecnología y los empleados pueden hacer frente a la alta demanda esperable en ese momento. Si no es posible incorporar personal extra para satisfacer esa demanda, entonces el email puede enviarse por etapas a lo largo de varios días. Otra cosa que pueden hacer las empresas es desacelerar el envío de los emails para asegurarse de poder hacer frente a la demanda.

El momento adecuado es crucial

El momento elegido puede hacer triunfar o fracasar la campaña. Si el objetivo es lograr que la gente compre flores para el día de la madre, enviar el email más de dos semanas antes es demasiado pronto. La mayoría de la gente piensa en hacer algo más que enviar flores. Sin embargo, hacer la campaña el jueves o viernes anterior llegará a todos aquellos que se olvidaron y necesitan que su regalo llegue a tiempo. Trate de no enviar sus mails a primera hora del lunes o última del viernes o en fines de semana; quedarán sin ser leídos. Usted no desea que su mail quede al final de la casilla de correos.

Canales adecuados

Si el objetivo de la campaña es aumentar el ingreso de gente a una tienda, entonces el email no es la mejor opción. Es importante acceder por los canales adecuados: publicidad tradicional, mensajes telefónicos, correo directo, etc.

Interese a sus lectores

Una vez que captó la atención de su lector es vital mantenerle interesado. Si su email es demasiado largo puede perderlo, demasiado corto y corre el riesgo de no interesarlo de movida. Es importante darse un momento para considerar los lenguajes que está usando y la forma en que está formateado. Hay que tener cuidado en no introducir palabras – como software gratuito – que van a ser interceptadas por los filtros de spam.

Uso de color y de fuente

El uso del color y ciertas fuentes puede ayudar a crear un clima o provocar una determinada emoción en su público, pero hay muchas cosas que se pueden y otras que no se deben hacer. Una regla general a recordar es que las pantallas necesitan contraste más alto que las versiones en papel para diferenciar colores, de manera que es importante bajar algunos colores para que se vean mejor.

La línea del asunto

Curiosamente el asunto puede ser el único elemento que se descuida cuando se envía una campaña por email, especialmente si el remitente está enviando una multitud de comunicaciones similares y no tiene tiempo para encontrar un asunto original cada vez. Si el lector no abre su mail, sin embargo, el asunto podría su única chance de comunicar la oferta. Lo que cuenta es la primera impresión, especialmente en email, de modo que asegúrese de que sea buena.

Fuente: Mercado

No, según Smart Marketing, una firma de Internet que se especializa en marketing legal para el mundo anglosajón. Y lo rubrica dando once razones para explicar por qué eso es así en el universo que describe.

1. Los abogados son, por formación, escépticos
Para hacer marketing hay que tener fe y paciencia. Los abogados hurgan y analizan todo esfuerzo de comercialización hasta que pueden demostrar, a satisfacción, que no tendrá forma de funcionar.

2. Les encanta discutir.
Por lo general son inteligentes. Y cuando se trata de embarcarse en emprendimientos que les son poco conocidos, como el marketing, les resulta difícil jugar de “tontos” y aprovechar la sabiduría y experiencia de otros expertos.

3. Tienen aversión al riesgo.
El consejo más prudente y seguro que da un abogado es “No lo haga”. Viven en un universo donde los errores terminan en deudas, mala praxis y prolongados juicios. En marketing, los errores son una parte necesaria del crecimiento. Correr y manejar un riesgo son elementos esenciales del marketing y del crecimiento. Los abogados prefieren contratos y garantías.

4. Por lo general, saben poco de negocios.
La carrera de derecho no tiene materias sobre cómo ser dueño de un negocio. Cualquier egresado del secundario comercial sabe que el marketing es una parte importante y obligada de cualquier negocio. Esto sorprende a los abogados, que suelen considerarse parte de algún tipo de gremio del siglo 19. Fueron educados en una cultura anti-marketing. Aprendieron que están en una “profesión” en la que no queda bien que damas y caballeros refinados hagan algún esfuerzo visible por asegurar el negocio. (La práctica de la ley es una profesión, pero esa práctica se realiza dentro de una entidad comercial llamada “estudio jurídico”, que está sujeto a las leyes de la economía como cualquier otro negocio).

5.Tienen una fijación con los costos.
A la mayoría le molesta cuando un posible cliente les pregunta directamente “¿cuánto va a costar esto?” Sin embargo, ésa es la primera pregunta que hacen sobre marketing. La preocupación por el costo los paraliza. Sin embargo, los dueños de estudios jurídicos tienen la responsabilidad de ocuparse de generar ingresos.

6. Les gusta vacilar.
Les gusta analizar todo, hacer largos procesos de “due diligence“. Consultan con otros colegas. Prefieren pensar en la acción más que actuar y correr riesgos. Pero la acción domina al miedo. La vida premia la acción y castiga la inacción. La fortuna favorece a los audaces.

8. Carecen de perseverancia.
Si se animan a probar alguna forma de marketing, cualquier obstáculo en el camino los desalienta. Y siempre hay obstáculos. Los abogados se entusiasman con un nuevo programa de marketing y se lanzan con todo su entusiasmo. Pero después de los primeros 45 días, ocurren…las cosas de la vida. Estalla algún caso. Se enferma un hijo. No entra un cheque. El marketing no produjo ganancias inmediatas. El abogado decide que cometió un error y abandona.

9. No se sienten cómodos con la idea de hacer dinero.
A muchos los motiva un deseo de servir a la gente. Son los que suscriben alguna forma de ética judeo-cristiana que está llena de mensajes encontrados sobre la búsqueda de riqueza. Tienen conflicto, cuando no culpa, sobre el motivo de las ganancias. Piensan secretamente que lo que hacen no merece pagarse porque no implica horas de duro trabajo físico. Tal vez aumentaría su motivación si concibieran marketing y crecimiento como “la posibilidad de atender a mayor número de personas” y no como “el camino para hacer más dinero” o “tener más éxito”.

10. Los abogados se definen más como abogados que como dueños de una firma legal.
Éste es el error más importante, y el que está detrás de todo lo mencionado aquí. No entienden que se trata de dos roles completamente diferentes que requieren también dos mentalidades diferentes y dos conjuntos de habilidades. Lo que creen que es su principal capital (su habilidad para la práctica legal) es su mayor debilidad. Están demasiado ocupados trabajando en su estudio para trabajar por él. Pero para hacer que el estudio crezca y triunfe, es necesario, antes que nada, que los abogados piensen en sí mismos como dueños de un negocio llamado “estudio jurídico”, y sólo en segundo plano como un abogado en ejercicio de la profesión.

11. Les obsesiona lo que sus colegas piensen de ellos.
En ningún otro negocio el dueño se preocupa tanto por la estima que le tengan sus competidores. A menudo temen hacer un esfuerzo de marketing por temor a que se los considere “poco dignos” o “extremadamente agresivos”. Por cierto, al dueño de un negocio de artículos de iluminación le importa un comino la opinión de su competidor sobre cualquier cosa.

Fuente: Mercado

Desde la finca que tiene en Menorca (Baleares, España) el empresario de origen argentino que estudió en Estados Unidos y vive en España desde los 90, teje redes para hacer realidad su sueño de una red inalámbrica con escala global.

Varsavsky reunió en estos días a grandes empresarios de Internet en su finca en la isla de Menorca, en el Mediterráneo. Busca socios para hacer realidad el futuro digital, tal como él lo vislumbra. Hoy en día, para triunfar con un proyecto en Internet hay que tener escala. Varsavsky lo sabe y por eso los ha reunido.

Hace ya tres años, con idea de crear una red inalámbrica global, fundó FON, una compañía con base en Madrid que busca sacarle todo el jugo al potencial de la Internet social. La apuesta que hace FON es que los usuarios de Internet compartan una porción de su conexión inalámbrica con extraños a cambio de acceso a las zonas inalámbricas controladas por otros.

Esos intercambio, en teoría, permitiría a los “foneros” a tener acceso a Internet en todas partes cuando viajan por negocios o placer. Hasta aquí, todo maravilloso. Lo único que le falta es un ingrediente crucial: escala.

Por ahora, sólo hay 830.000 foneros registrados en todo el mundo, y sólo 340.000 nodos (hotspots) activos de Wi-Fi que corren software FON. Como todo el proyecto se construye alrededor del concepto de compartir acceso a Wi-Fi, FON funciona bien sólo si hay foneros en todas partes.

Entre los obstáculos que se interponen en el camino de Varsavsky está la encrucijada en que se encuentra la Internet inalámbrica, donde dos gigantescos consorcios tecnológicos buscan reinar en ese espacio abierto y crear un acceso global uniforme alrededor de redes inalámbricas de datos.

Los dos consorcios son WiMax y L.T.E., (long-term evolution) y consisten en dos métodos altamente estructurados que, de triunfar, podrían poner punto final a la apertura arquitectónica que condujo al rápido crecimiento de Internet. La posible ventaja está en que estándares cerrados pueden fomentar el tipo de crecimiento que ofrece más acceso a los consumidores comunes y usuarios empresariales. Como ocurrió cuando Microsoft impuso cierta medida de conformidad sobre desarrollo de software.

Varsavsky, por su parte, aspira a que FON pueda ofrecer un territorio intermedio - que aproveche las fortalezas de los primeros tiempos de Internet y al mismo tiempo combine con un enfoque más formal de expansión.

La compañía tiene muchos devotos y otros no tanto. Varsavsky, sin embargo, sigue adelante impertérrito. Dice que lo que actualmente le falta-escala - lo puede compensar con enormes ahorros de costos, especialmente porque FON evita la costosa propuesta de tener que construir, desde cero, una red mundial de torres celulares de nodos Wi-Fi.

Las tendencias del marketing online anuncian que los programas de afiliación son la herramienta decisiva para la popularización del comercio electrónico al poner al alcance de las pymes recursos y estrategias reservados hasta hace bien poco tiempo a grandes corporaciones que disponían, generalmente, de elevados presupuestos.

Asimismo, las consultoras y principales expertos en marketing online ya auguran un presente muy prometedor a estas nuevas estrategias, que permiten ajustar los costes a los resultados en cualquier campaña promocional basada en el marketing de afiliación. Para argumentar esta aseveración se muestran toda clase de estadísticas, previsiones e índices de crecimiento del mercado mundial online.

Es fácil comprobar cómo cada vez un mayor numero de portales y sitios de comercio electrónico están utilizando el Marketing de Afiliación como principal medio de promoción de sus negocios online, emulando así a su pionero en la Red, Amazon.com. Quizá tenga algo que ver en ello el anuncio de que esta empresa consiguió entrar en beneficios a principios de 2002 sin utilizar prácticamente otro medio de promoción en toda su historia diferente al Marketing de Afiliación.

No obstante, en sí mismo, este modelo no es garantía de éxito. Los hechos así lo atestiguan a través de estrepitosos fracasos producidos recientemente en proyectos que, aparentemente, tenían todos los recursos necesarios, sobre todo económicos, para convertirse en ejemplos a seguir.

La solución definitiva
Una vez más se cumple la máxima de que tampoco en Internet disponer de dinero es garantía de éxito, y si hablamos de Marketing de Afiliación, hay que tener en cuenta que, como cualquier otra técnica de promoción, requiere disponer de los recursos necesarios -en este caso tecnológicos- y, lo que es más importante, “diseñar la estrategia adecuada a cada caso particular y desarrollarla correctamente”.
Personalmente, me satisface enormemente que las nuevas estrategias de marketing por las que aposté hace unos años comiencen a ver reconocido su gran potencial en este gran bazar mundial que es el comercio electrónico. Recientemente, incluso, han llegado a mis manos algunos artículos que presentan el Marketing de Afiliación como la “solución definitiva”, y aunque esto, por una parte, me produzca satisfacción, por otra me produce ciertas reticencias al pensar que no es la primera vez que alguien descubre soluciones definitivas en Internet. Incluso, hace unos años la Red se presentaba en sí misma como una solución definitiva a la nueva economía mundial y no hace falta recordar aquí lo que ocurrió poco después.

El Marketing de Afiliación, no es en sí mismo nada nuevo. Sus estrategias hace muchos años que se vienen utilizando en el mercado convencional y este hecho demuestra su éxito, ya que si no fuese así haría tiempo que habrían desaparecido del mapa. Solamente es necesario recordar cuantas veces usted ha asegurado su vehículo en tal o cual compañía porque un amigo le habló bien de ella o ha comprado un determinado articulo por la misma razón, o tal vez simplemente porque alguien, quizá un desconocido, se encargó de hacerle ver sus beneficios.

Estas situaciones, que acostumbran a ser desinteresadas y sin ánimo de lucro por ambas partes, están funcionando hace muchos años en el mercado convencional. Imagine ahora lo que puede llegar a ocurrir si con la adecuada estrategia, usted logra ofrecer un beneficio adicional a cada una de las partes: a la que recomienda sus servicios o productos y a la que los compra. El efecto inmediato debe suponer un importante incremento en sus ventas, y cabe pensar razonablemente que ello debe ser así porque el beneficio de cada transacción es compartido por usted, por su cliente y por el afiliado que inició la venta.

Si a ello le sumamos el enorme potencial que representa Internet por sus características de inmediatez, capacidad de segmentación, velocidad de propagación, etcétera, es fácil deducir su efecto multiplicador en los resultados de su campaña.

La lucha por la lealtad

Hasta aquí parece todo magnífico. Sin embargo, llegados a este punto, es preciso considerar que el mercado son personas, las que compran y las que venden. Y cada una de ellas tiene sus propios intereses y motivaciones que se tiene que tener en cuenta a la hora de planificar cualquier estrategia, también -y muy especialmente- en los Programas de Afiliación.

Conseguir la lealtad y entusiasmo de sus afiliados es un factor determinante para el éxito de su programa, y por ello es necesario marcar con razonable precisión los objetivos y establecer una compensación justa por sus acciones que sea para usted rentable, ya que de otro modo corre el riesgo de gastar mucho dinero a cambio de nada o quedarse sin afiliados, que es lo mismo que decir sin resultados.
Por tanto es fundamental definir la estrategia más adecuada a su caso particular, teniendo en cuenta diversos aspectos como la ‘usabilidad’ de su sitio web, comodidad para comprar, el tipo de productos o servicios que desea comercializar y el segmento de público al que van dirigidos. Por ello hay que tener en cuenta algunas claves a la hora de contratar su Programa de Afiliación.

Tráfico, divino tesoro
El punto de partida de un Programa de Afiliación es la generación de tráfico hacia su página web mediante banners, botones, contenidos, y cualquier tipo de enlaces en los sitios de sus afiliados. Usted podrá pedir a la empresa con la que contrate su programa o a sus afiliados directamente que le remitan visitas de un determinado tipo de público (target), incluso determinar la cantidad deseada. Pero lo que ocurra a partir del momento en que las visitas lleguen a su website es cosa suya y en ningún caso deberá exigir responsabilidades a sus afiliados por lo que ocurra a partir de ese momento.

Si el suyo es un nodo de venta con unos productos atractivos, precios competitivos de navegación cómoda y facilidades para efectuar la compra, ¡enhorabuena! Su programa de afiliación le va a proporcionar magníficos resultados por poco dinero, ya que no tiene más que determinar cuál es su target y seleccionar a sus afiliados para que le proporcionen nuevas visitas del público deseado hacia su website a cambio de una módica compensación por cada una de ellas. Un ejército de aliados dispuestos a buscarle nuevos clientes, mediante todo tipo de enlaces estratégicamente dispuestos en las páginas de sus propios sitios en la Red.

El pago por visita es una opción generalmente bien aceptada por los webmasters y la más económica para anunciantes, puesto que con las necesarias medidas de control de fraudes puede ofrecerle una excelente rentabilidad por su inversión, siendo la más recomendable si dispone de un buen índice de conversión de visitas en ventas en su website. Si no es así, quizá sea el momento de revisar algunos puntos y prepararlo para el éxito.

Quizá en su nodo ofrezca productos o servicios que requieren una labor comercial de seguimiento hasta llegar al cierre de la venta. Tal vez se trate de bienes raíces, productos de elevado importe o servicios complejos que difícilmente puedan ser vendidos online.

En este caso deberá enfocar su programa de afiliación a la captación de nuevos contactos cualificados, que le faciliten sus datos, se suscriban a su newsletter o le soliciten expresamente mayor información, para poder, de esta forma, continuar el ciclo comercial hasta obtener el cierre de la venta. En esta situación solamente deberá compensar a sus afiliados con una cantidad determinada por cada nuevo registro obtenido, que naturalmente estará en relación directa con la cantidad de información solicitada y la calidad de la misma en cuanto a su segmentación. Actualmente existen opciones que le garantizan el 100% de validez en sus nuevos contactos.

Pago por comisión
Si su actividad se centra en las ventas a consumidor final (B2C) de productos de consumo, servicios, pasajes, libros, suscripciones, etc. que fácilmente pueden adquirirse online, puede plantearse un programa de afiliación de pago por venta en función de una comisión previamente establecida. Ésta es, sin duda, una opción muy atractiva para el anunciante, pero a menos que sea capaz de crear en sus afiliados la percepción de que van a conseguir ventas, es posible que su reclutamiento plantee ciertas dificultades. Además, el pago en forma de comisión siempre será mas elevado que en los casos de pago por visita o registros.

Se pueden obtener excelentes resultados mediante la combinación de diferentes estrategias que me voy a permitir ilustrar con el ejemplo siguiente:
Si usted ofrece a sus afiliados una módica compensación por dirigir visitas hacia su website y una comisión adicional por ventas o registros obtenidos, conseguirá a cambio un rápido crecimiento en su red de afiliados, pudiendo comprobar en poco tiempo cuáles son los que le ofrecen un mayor RC (ratio de conversión de visitas en ventas) y cuando los resultados sean significativos, seleccionar aquellos que le ofrecen mayor rentabilidad, premiando, incluso, su esfuerzo con una mayor gratificación por sus acciones exitosas. Esta formula le permite anticipar los resultados de su programa y disponer en poco tiempo de su propia “Red Virtual de Ventas”.

¿Dónde se compra?
Si llegados a este punto se pregunta… ¿y dónde se compra un programa de afiliados? Doy por logrado mi objetivo, que no es otro que transmitir de manera escueta, “casi” todo lo que sé sobre el Marketing de Afiliación y hacer que usted comience a imaginar todo lo que puede hacer por su negocio online.
La respuesta es que, básicamente, existen dos opciones.

Desarrollo propio: Usted mismo puede diseñar su propio Programa de Afiliación y encargar a su programador que se ponga a ello cuanto antes. Mientras tanto puede ir buscando los afiliados que quieran participar en él y al mismo tiempo ir preparando a su departamento de administración para gestionar los pagos mensuales de comisiones a cada uno de ellos. Eso es todo.

Servicio externo: Buscar una empresa que ofrezca este servicio con demostrada experiencia y que, además, merezca su confianza, negociar las mejores condiciones posibles y colaborar en la planificación estratégica, ya que nadie mejor que usted conoce su negocio.

Su proveedor le facilitará la tecnología, los afiliados y se encargará de la administración y pagos de comisiones, mientras que usted deberá hacer frente a una única factura mensual por los resultados obtenidos.

Quizá después de conocer algo más sobre el Marketing de Afiliación piense que no se trata de la solución definitiva, pero ya sabe que con la estrategia adecuada le va a evitar grandes inversiones y su fórmula de “pago por resultados” la convierten en la alternativa más eficaz a la publicidad convencional. Al fin y al cabo, si a Jeff Bezos (Amazon.com) le funciona, ¿por qué no le va a funcionar a usted en su negocio?

Por: Lluis Sabata Navarro

A fin de año llega una tecnología que está revolucionando el mobile marketing en Europa y Asia.

Especialista en crear escenarios que anticipan el futuro, Peter Schwartz les aconseja a las empresas que consideren los potenciales efectos del cambio climático y tomen decisiones tendientes a contrarrestarlo. Los beneficios serán múltiples.

El cambio climático puede ser repentino y sus efectos devastadores. La manera en que las empresas globales reaccionen hoy en las regiones más vulnerables a sufrir el peor golpe afectará la viabilidad de esos mercados.

En las próximas décadas se estima un ascenso en los niveles de los océanos, sequías extremas, tormentas más intensas e inundaciones. Estos fenómenos impactan en las empresas cuando fuerzan a la población a trasladarse, se destruye infraestructura, se pierden cultivos, aumenta la volatilidad económica y, en los peores casos, la región se vuelve inhabitable.

Imaginemos lo que sucederá cuando, ante el aumento más leve en el nivel del mar, Bangladesh sea azotada por vientos monzones más fuertes y quede sumergida: más de 100 millones de habitantes se verán obligados a buscar refugio en las vecinas India o China, desencadenando una peligrosa presión social y económica. O imagine una sequía en el sur de China que reduce drásticamente el caudal del río Mekong, que corre a través de seis países asiáticos. Los conflictos aumentarán en torno al acceso al agua, para irrigación, y el suministro en los hogares y la industria, dañando a las economías de rápido crecimiento de la región.

Las empresas deben prever de qué manera el cambio climático podría afectarlas, incluyendo quiebres en sus cadenas de abastecimiento, migraciones de los empleados, aumentos en las enfermedades e, incluso, perjuicios a su reputación (las multinacionales podrían ser consideradas las culpables de problemas ambientales). También deben evaluar los riesgos de manera más amplia, identificando si los lugares donde operan son susceptibles de catástrofes relacionadas con el cambio climático. Para eso, tienen que ponderar la vulnerabilidad a inundaciones, sequías y tormentas, prestando especial atención a áreas con dificultades para adaptarse a los cambios, por ejemplo, aquellos países donde el Estado tiene capacidad limitada para responder a las emergencias, el ecosistema es frágil, la urbanización se acelera con pocos servicios sociales y el suministro de agua apenas da abasto. Haití es, probablemente, el caso más extremo, pero las Filipinas y partes de América Central también están en jaque.

Las empresas pueden colaborar con estas regiones realizando inversiones y apoyando las iniciativas resistidas y que mejoran el medio ambiente, como estándares de calidad de agua y aire más estrictos. De hecho, las vulnerabilidades creadas por el cambio climático pueden convertirse en oportunidades para las empresas dispuestas a acercarse a los gobiernos y a los principales jugadores en la cadena de abastecimiento, aun a sus competidores tradicionales. Al tomar un papel activo en ayudar a las regiones a anticipar el cambio climático y mitigar el riesgo, las empresas protegen sus intereses y, al mismo tiempo, se crean una buena imagen en las comunidades. Un ejemplo es Coca-Cola, que anunció que trabajaría con el World Wildlife Fund para proteger los recursos de agua globales.

Peter Schwartz
Es cofundador y presidente de Global Business Network, consultora especializada en estrategia con sede en San Francisco. Su ensayo sobre el cambio climático “Impacts of Climate Change” está disponible en www.gbn.com/climatechange.

El correo directo ha estado cambiando de tradicional (cartas) a electrónico (e-mail). Se ha ido convirtiendo, para muchas empresas, en la mejor forma de hacer promoción de productos y servicios.

Al igual que el correo directo tradicional, ha sido siempre más popular en los Estados Unidos que en los países de Latinoamérica.

Al crecer exponencialmente la cantidad de casilleros electrónicos, los que hacen promociones por correo, se han multiplicado como han hongos en el bosque lluvioso.

Los empresarios, especialmente los pequeños, no han percibido este medio como una forma de alcanzar un mercado masivo, a costos muy bajos. La potencialidad del e-marketing no se discute.

Tampoco se aprovecha intensivamente, por nuestras PYMEs, para alcanzar el mercado de los Estados Unidos y Europa, con sus productos. Una lastima que no lo hagan, teniendo una oportunidad dorada, que no perciben.

¿Efectividad del e-mail masivo?

La duda y reservas para usarlo pareciera ser que no se conoce bien la efectividad de este medio, la cual depende de muchos factores: calidad de las listas, textos o gráficos, personalizados o no, solicitados, etc.

Esto nos lleva a preguntarnos por la efectividad real de los e-mails masivos. Como en todo, siempre existen dos respuestas. Una es la que dicen los que ofrecen este servicio. Otra distinta es la que dicen los que no cree en él.

Ambas respuestas son válidas porque todo depende del producto, de la forma de hacer la promoción, del mensaje, del encabezamiento de la comunicación, de la cantidad enviada.

Al igual que en toda comunicación dirigida a un mercado masivo, que no ha sido segmentado apropiadamente.

En principio la efectividad del “direct mail”, y consecuentemente de su descendiente el e-mail, siempre ha sido muy baja. De ahí que su efectividad depende de la cantidad que se envía.

Si se envía una enorme cantidad de e-mails, aunque el porcentaje de lectura sea muy bajo, siempre se tendrá algunos resultados.
Calidad de la Lista

Las listas abundan, pero no las buenas listas. Cada día nos llegan ofertas de México, Colombia, Argentina y otros países ofreciendo listas de millones de direcciones de correo electrónico en sus países.

No hay duda que alcanzar a un millón de clientes potenciales es atractivo para cualquier producto o servicio. Cuando se habla de listas de USA, las cantidades son superiores a cien millones.

La calidad de la lista y su depuración es la parte difícil de manejar. Para mantenerlas actualizadas se requiere de mucho trabajo de investigación. No todos tienen los recursos para hacerlo.

Esto queda de manifiesto, cuando se pregunta a los que ofrecen esos servicios, si pueden segmentar las listas, por tipo de empresas, o categoría de los usuarios. La respuesta, en nuestros países, es siempre es ambigua o negativa.

Un porcentaje muy alto de e-mails es de estudiantes, incluso menores de edad. Otra curiosidad que se da con los e-mails es que el promedio de personas tiene 4 direcciones para recibir sus correos electrónicos.

Se dan casos que una misma persona tiene registrados 50 o más de ellos.

Tener muchos e-mails no cuesta nada, porque recordemos que se dan gratuitamente, incluyéndonos a nosotros en MERCADEO.COM, que los damos desde 1997.
E-mails abiertos
Las estadísticas que dan los programas que controlan los envíos de e-mails, solo indican los que han sido abiertos por los receptores.

Ello no significa que lo han leído, y mucho menos que se han interesado y los responden, lo cual son tres cosas distintas.

Los que abren los e-mails no significa que compren el producto o servicio que se ofrece. Es posible que el uno por ciento se interese en la oferta recibida. El interesarse, tampoco significa que compre.

La compra dependerá de otros factores como precio, confiabilidad en la empresa, lugar donde queda el comercio que hace la oferta e infinidad de otros factores.
Tipos de Lista

Existe básicamente dos tipos de listas para enviar e-mail. Unas son en las que los interesados se inscriben voluntariamente para recibir información, mensajes o boletines. (Como la lista de amigos de mercadeo.com).

Las otras son creadas por la captura de direcciones de diversas fuentes, sin que exista conocimiento o autorización del propietario de la dirección e-mail, para recibir comunicaciones.

La efectividad de las comunicaciones en ambos casos es diferente. En el primero de los casos, la apertura de mensajes, es más alta.
Mensajes de Texto o Gráficos

Hay dos formas de enviar e-mail masivamente, utilizando programas administradores de correo (email managers): (a) en solo textos o (b) texto y gráficos, como se ha comenzado a popularizar recientemente.

Los mensajes conteniendo gráficos, tienen mayor efectividad. No es exagerada esa efectividad, pero la tienen. Los gráficos permiten enviar ofertas mostrando los productos en fotos que detallan sus cualidades.

Al igual que ofertas de temporada o las promociones de productos especializados, que pueden comprarse por medio de Internet.

El dicho que “una imagen vale lo que cien palabras”, se aplica a cualquier forma de comunicación que se utilice.

Esto incluye todos los medios directos, siendo el e-mail uno de ellos, no es una excepción a la regla general.

El incluir gráficos en los e-mail puede resultar una buena ayuda visual para las presentaciones de venta personal.
Materia o Subject
Quienes dan recomendaciones para hacer e-mail masivo sugieren que la frase que se incluya en el “subject” de los mensajes debe ser atractiva y llamar la atención del lector.

La recomendación se encuentra en línea con la forma de redactar cualquier anuncio, carta o mensaje.

¿Pero, qué es atractivo para el mercado? No basta con copiar a otros. Es algo que requiere una enorme creatividad e imaginación, que no se ve normalmente en los correos que recibimos. Como cuando llega un mensaje diciendo: “Google está muerto”, para promocionar Viagra, lo cual molesta mucho.

Personalizados o no.
Los e-mails, como las cartas de promoción pueden ser dirigidos a una persona en particular, indicando su nombre y apellidos; o pueden ser enviados sin personalizar, al que la reciba.

Evidentemente, estos últimos tienen una efectividad más baja.
El conocer el nombre completo de la persona que recibe un correo, en la gran mayoría de los casos es porque existe una relación entre el que despacha y el que la recibe. Puede tratarse de una persona que se inscribió en un registro para recibir e-mails, o es un cliente de la empresa que aceptó recibir mensajes con promociones.
Envío por la empresa o por tercero

La empresa que quiere enviar e-mails a sus clientes puede hacerlo de dos formas: utilizando servicios externos, con sus propias listas; o utilizando los servicios de terceros que ofrezcan listas y el envío de las comunicaciones comerciales.

Algunas empresas ofrecen los servicios gratis, pudiéndose utilizar listas propias, dando facilidades para preparar en línea textos y gráficos para boletines electrónicos (newsletters), tarjetas, de atractiva apariencia.

Algunos de los proveedores de servicios de envió de emails conocidos universalmente son: Aweber.com, ConstantContact.com, CoolList.com , FreeLists.org, y Topica.com.

Las encuestas demuestran, una y otra vez, que los marketineros no usan bien el email en sus campañas. Lo básico es tener una base de datos limpia y actualizada, segmentar por conducta y medir el ROI.

Buscan implementar las prácticas más complejas de la estrategia - como contenido dinámico y segmentación avanzada - pero persisten los problemas fundamentales con lo básico: calidad de sus bases de datos, llegada y ausencia de campañas para recuperar los compradores que de pronto decidieron abandonar el carrito donde acumulaban sus compras online.

Las razones fundamentales que exhiben los marketineros para explicar que no están usando el email con eficacia son: falta de presupuesto y mala calidad de la base de datos. Pero lo fundamental, dicen los expertos, es, primero, contar con una buena base de datos y, segundo, llegar a esos contactos con mensajes relevantes.

Sin datos limpios, completos y precisos, los mensajes nunca pueden ser ni relevantes ni bien segmentados, por mejores intenciones que se tenga. En la última encuesta, realizada en marzo 2008 por E-Consultancy/Adestra Email Marketing Industry Census, sólo 57% de los encuestados realizan limpiezas regulares de sus bases de datos. Ésa es la razón por la cual muchos de esos encuestados tuvieron problemas con los resultados de sus campañas.

Paul Crabtree, director de marketing de Adestra, comenta: “En este negocio, tendemos a suponer equivocadamente que los marketineros de email conocen a fondo los fundamentos básicos que sostienen el proceso de marketing. Nuestra investigación muestra que hay enormes baches en los datos, en la capacidad de llegada, en las acciones, en el rastreo del ROI, en el email de marketing basado en la acción y en que la mayoría de los negocios admiten que no usan bien el email.

El email marketing basado en la acción/segmentación conductista está todavía en pañales (muchos marketineros todavía confían en los viejos métodos de segmentación, encasillando a los clientes usando demografía, edad, sexo, en lugar de seguir la conducta del usuario. Muchas empresas no hacen ninguna campaña por email ni siquiera después de recibir alguna acción por parte del cliente. Por ejemplo, más de 2/3 no envía email cuando un cliente abandona una canasta de compras y 57% no envía email si alguien cliquea pero no compra (lo cual implica que hay una gran falta de integración con la página web). Todas esas son importantes oportunidades perdidas de ingresos de compradores interesados e ignorarlos es una práctica perezosa y lamentable.

Aunque aumentan los presupuestos destinados a las campañas, otro descubrimiento preocupante es la continua falta de medición del ROI (43% todavía no lo hace). Sin un buen control del retorno sobre la inversión, los programas de testeo no se pueden medir. Sin medición, mejorar el marketing por email hasta llegar al nivel donde logre un ROI de más de 500% será un proceso muy lento.

Las empresas todavía no están aprovechando a fondo el email. La mayoría de los marketineros (6/10) no está usando adecuadamente a su proveedor de servicios y la mayoría está usando la mitad de la funcionalidad de su sistema de email.

En todas partes, el email todavía se sigue usando en un nivel básico: menos de 1 en 7 hace segmentación conductista y 1 en 5 hace segmentación avanzada.

Fuente: Revista Mercado

Los hábitos son una cosa curiosa, opinó esta semana en The New York Times la columnista Janet Rae-Dupree, pues los usamos sin pensar, con el cerebro en piloto automático y abandonándonos a la comodidad inconsciente de la rutina conocida.

Tal vez por esa característica de ausencia de esfuerzo, el hábito siempre ha tenido una connotación negativa, razona.

Pero los investigadores del cerebro han descubierto que cuando conscientemente desarrollamos nuevos hábitos, creamos senderos paralelos, y hasta células cerebrales totalmente nuevas que pueden llevar consigo nuestros pensamientos a través de sendas nuevas e innovadoras.

En lugar de dar por descontado que somos criaturas de hábitos incambiables, podemos dirigir nuestro propio cambio conscientemente desarrollando nuevos hábitos. En realidad, cuantas más cosas nuevas intentamos -o sea cuanto más nos alejamos de nuestra zona de comodidad - más creativos nos volvemos, tanto en el trabajo como en nuestra vida personal.

Pero no es necesario matar los hábitos viejos; una vez que esos senderos trillados, que esos procedimientos están incrustados en el hipocampo, allí se quedan. En cambio, a los hábitos nuevos los incrustamos deliberadamente para crear sendas paralelas que sorteen las viejas rutas.

Rae-Dupree cita a Dawana Markova, autora de “The Open Mind” (La mente abierta) quien dice que “la primera cosa que necesita la innovación es fascinación y curiosidad”. Markova, quien además es consultora sobre cambio ejecutivo en “Professional Thinking Partners”, agrega que, en cambio, nos enseñan a decidir. Y decidir es matar todas las posibilidades excepto una. Un pensador innovador es aquel que siempre explora las muchas otras posibilidades, sostiene.

Todos nosotros abordamos los problemas en formas de las cuales somos totalmente inconscientes. A finales de los años 60 la ciencia descubrió que los humanos nacen con la capacidad de hacer frente a desafíos de cuatro formas principales: analítica, procesal, relacional (o colaboracional) e innovadora. Pero en la pubertad el cerebro cierra la mitad de esa capacidad, preservando sólo aquellos modos de pensamiento que parecieron más valiosos durante la primera década de la vida.

La actual importancia que se da a los tests estandarizados resalta análisis y procedimiento, lo cual significa que pocos de nosotros usamos nuestros modos colaboracionales e innovadores de pensar. “Decir que todos podemos hacer cualquier cosa”, dice M.J. Ryan, socia de Markova, “es una mentira que los norteamericanos hemos perpetuado, y que además siembra mediocridad. “Saber cuáles son las cosas en las que somos buenos y hacer más de eso, crea excelencia”.

Y aquí es donde entra la importancia de desarrollar nuevos hábitos. Cuando una persona piensa en forma analítica o procesal, aprende en formas diferentes de quien es inherentemente un innovador o colaborador. “Yo busco alguien que me enseñe cuando quiero aprender algo nuevo o desarrollar un hábito nuevo,” dice Ryan. “Otra gente lee un libro sobre el tema o se anota en un curso. Si usted tiene un camino de aprendizaje, úselo porque le va a resultar más fácil que crear un camino totalmente nuevo en su cerebro.”

Ryan y Markova identifican tres zonas de la existencia: comodidad, estiramiento y estrés. La comodidad es el terreno del hábito existente. El estrés ocurre cuando un desafío está tan alejado de la experiencia actual que se presenta como algo abrumador. Es en la zona del estiramiento en el medio - actividades que parecen un poco difíciles y poco familiares - donde ocurre el verdadero cambio.

“Cada vez que iniciamos un cambio, aunque sea uno positivo, activamos el miedo en nuestro cerebro emocional,” dice Ryan en el libro. “Si el miedo es demasiado grande, la respuesta es huir y abandonar eso que intentábamos hacer. Son los pequeños pasos (los de la técnica japonesa llamada kaizen) los que nos mantienen en el esfuerzo y con los que accedemos a nuestra creatividad.”

He aquí, desordenadas, algunas de la última serie. De todas formas, el orden de los factores no altera el producto.

La no-linealidad manda. La vida no es lineal. Las dificultades provienen del conflicto inherente entre la necesidad de controlar y la de crear un ambiente en el que florezcan nuevas ideas y las viejas tengan una muerte digna…

Apueste a la conducta irracional. Para entender lo que pasa en las organizaciones, lea novelas (¡sí, novelas!), o libros como How Doctors
Think, de Jerome Groopman, y Judgment under Uncertainty, de Daniel Kahneman.

No olvide contar con su “cuota” de soñadores. ¿Será capaz de dejarlos soñar sus sueños más locos en público?

Haga todo por el placer de hacerlo. No desprecie este consejo como si fuera un receta de autoayuda: actúe como si su vida dependiera de ello; de hecho, su vida profesional depende de ello.

Entréguese a la “locura frenética por la creación de valor”. Aunque suene abstracta, no lo es. Por el contrario, es el secreto de la relevancia.

¡Bienvenido al mundo “wiki”! Domine la “colaboración masiva”… Con la escala “wiki”, son un par de las pocas cosas “nuevas bajo el sol” .

La cultura de la innovación le gana a la cultura del hipercontrol.

Experimente. Hágalo ahora mismo, y vigorosamente.

Fuente: Intermanagers

Mezcle una parte de personalidad, una parte de talento y dos partes de promoción. Agregue una taza de azúcar y una pizca de especias. Lo que se obtiene es una receta que redefine al mundo: un chef famoso que se transforma en una marca.

En estos días, parece un chef reconocido no ha alcanzado el máximo de su potencial si  no posee una línea de productos propia. En su libro, Super Chef: The Making of the Great Modern Restaurant Empires, Juliette Rossant dice, “El tema que más se trata entre los chefs y los super chefs es el branding. Muchos cocineros con sólo un restaurante hablan acerca de la construcción de una marca”. Rossant escribió su libro en 2004. Si algo ha sucedido desde entonces es que el branding de las celebridades culinarias ha crecido.

En “Follow the Money All the Way to the Kitchen” (publicado en The New York Times, el 24 de enero de 2007), Michael Ruhlman escribe acerca de “la red de consultoras, acuerdos de promociones y contratos de libros y para televisión” de las que disfrutan los chefs famosos. Dice que estos acuerdos son “un signo de cuán lejos ha llegado la industria desde las épocas en que un cocinero se ganaba la vida cocinando en una cocina”.

Los super chefs como Wolfgang Puck se han disparado mucho más allá de la televisión y los libros. El restaurante de Puck en California, Spago, causó sensación hace 25 años. Puck impulsó su reputación inaugurando de manera agresiva varios restaurantes y creando una organización de catering de nivel internacional. La marca global Puck ahora incluye a los restaurantes de comida casual Wolfgang Puck Gourmet Express en Estados Unidos, Canadá y Japón, utensilios e instrumentos de cocina con su marca y una línea de comidas congeladas y empacadas que incluye pizzas, sopas y café.

¿Cómo se dio todo este branding, empaquetado y merchandising de los chefs? Para empezar, la celebridad de la cocina exudaba una especie de magia y un espíritu memorable. El ambicioso entrepreneur culinario crearía platos magníficos y compartiría sus recetas y técnicas secretas, primero a través de libros de cocina y, luego, a través de la televisión. El primer adelantado de los super chefs -al menos desde la perspectiva estadounidense- fue James Beard, quien condujo el primer programa televisivo sobre comidas en 1946. Los libros y las apariciones de Beard en televisión y radio y la James Beard Cooking School legitimaron la posición de cocinero célebre.

La televisión llenó de combustible al branding de los chefs famosos. El medio fue ideal para demostrar en detalle el cómo de la cocina y, más importante, permitió que la personalidad del chef brillara. El desarrollo de la marca del chef moderno está tan estrechamente vinculada a la televisión que toda una cadena ha crecido a su alrededor. The Food Network llega a más de 90 millones de hogares en Estados Unidos y se transmite en Canadá, Australia, Corea, Tailandia, Singapur, Filipinas, Mónaco, Andorra, Africa, Francia y los territorios de habla francesa del Caribe y la Polinesia.

Esta es la fórmula básica para el branding de las celebridades de la cocina. Un chef consigue reconocimiento por un restaurante y publica un libro. Le siguen más aperturas de restaurantes y más libros de cocina, junto a columnas en periódicos, programas radiales y apariciones en televisión. Luego, el verdadero caldero de oro llegará en la forma de promociones y mercadería con su marca.

Las apariciones personales entran también en la mezcla. Los fanáticos pagarán gustosos para ver al chef en acción. En marzo de 2008, por ejemplo, más de 3.000 personas asistieron a la exposición Pebble Beach Food & Wine en California para conocer a más de 100 chefs y sommeliers top mundiales. Algunos de los asistentes pagaron más de US$ 4.000 cada uno por ese privilegio.

Los casos de branding exitoso de chefs son sorprendentemente similares. El chef Emeril Lagasse, conocido simplemente como Emeril, abrió un restaurante en Nueva Orleans en 1990. Ahora posee once restaurantes, ha escrito doce libros de cocina, conduce dos programas de televisión y promociona productos como la crema dental Crest. Sin embargo, ese es sólo el comienzo. Emeril comercializa sartenes de hierro fundido, cubiertos, freidoras, parrillas y cocinas al vapor marca “Emerilware”. Vende vajilla, una línea completa de ropa de cocina y mantelería y música para cocinar. “Emeril’s” es la marca de alimentos del chef que incluye cafés con su firma, atomizadores para cocinar, especias, salsas, aderezos para ensaladas, marinadas y mostazas. En febrero de 2008, las operaciones de Emeril Lagasse, excluyendo los restaurantes, fueron adquiridos por Martha Stewart Living Omnimedia por cerca de US$ 50 millones.

Algunas historias son emotivamente inspiradoras y pueden crear una marca de chef con verdadera personalidad. Tomemos el caso de Paula Deen, una madre divorciada que, con dos hijos que mantener, comenzó un servicio de envío de sandwiches llamado “The Bag Lady” en Savannah, Georgia, con US$ 200 en 1989. Hoy Paula tiene su propio programa en Food Network, conduce un muy exitoso restaurante en Savannah, Lady & Sons, con sus hijos Bobby y Jamie, ha escrito numerosos libros de cocina, publica una revista y vende su propia línea de productos alimenticios desde el Paula Deen Store en Savannah. El fenómeno se repite alrededor del planeta. Sanjeev Kapoor, de la India, ha construido un impresionante imperio con su marca. Kapoor conduce el Cookery Show en Zee TV. El programa se ha emitido por 14 años ininterrumpidos y es el programa televisivo de mayor trayectoria de toda la televisión india. Sus numerosos libros de cocina se han convertido en best-sellers al instante. Bajo la marca “Sanjeev Kapoor’s Khazana,” Kapoor ofrece conservas, combinaciones de masalas, mezclas listas para cocinar, chutneys “gourmet” y otros productos que se comercializan en la India y en todo el mundo. Sus CD-ROMs multimedia “Zee Khana Khazana Interactive CD-ROM on Indian Cooking” y “Ode to Indian Food” han introducido al chef Kapoor dentro de las cocinas indias.

Abundan los ejemplos sobre el poder del branding personal de las celebridades culinarias. Paul Prudhomme (“Chef Paul”) posee una línea de “Magic Seasonings” (condimentos mágicos). Mario Batali tiene su propia línea de zapatos Crocs. Marcel Biro presentó en 2007 las baterías de cocina Biro Cookware, y Marcus Samuelsson acaba de lanzar sus productos “Marcus Cookware” fabricados en EE.UU. Gary Rhodes, de Gran Bretaña, produce recetas, ingredientes y utensilios para los más jóvenes bajo la marca “Kids in the Kitchen”. Maggie Beer (Australia) tiene una empresa de distribución de alimentos. Alfons Schuhbeck (Germany) posee restaurantes y un servicio de catering, ha publicado más de veinte libros y es una personalidad televisiva a nivel nacional.

Otros han tomado caminos diferentes pero también han lanzado franquicias con marcas propias. En lugar de abrir un restaurante, Rachael Ray se hizo conocida recorriendo restaurantes y produciendo una serie televisiva sobre eso. Ha escrito muchos libros de cocina, tiene varios acuerdos de promoción y publica una revista sobre estilo de vida, “Every Day with Rachael Ray”. El británico Gordon Ramsay, chef que ha ganado varios premios, ha construido una imagen de marca diferente a través de su reality show televisivo, “Hell’s Kitchen”, en el que Gordon entrena (y degrada) a cocineros novatos.

Los chefs famosos y los aspirantes a serlo continúan atestando las ondas televisivas y los estantes de las librerías. Mientras pareciera haber una sobrepoblación de celebridades culinarias, la tendencia se mantiene a fuego lento. Esto se debe a que hay cantidades de cocineros carismáticos y todos siguen una receta probada y aprobada. Saben cómo cocinar su propia marca de éxito y llegar a la cima.

Barry Silverstein
Intermanagers