No me gustan mucho las motocicletas, pero este diseño si que me gustó, sobre todo la parte de las llantas, totalmente distinta a los que ahora se ven por todos lados.

Acá más fotos: etoday.ru

Algunas ilustraciones para la revista GQ Magazine, con mucha calidad, algunas más acá: GQ Magazine

“Os juro que no miento, sabed que la fidelidad es de todas las virtudes la menos constante, lo cierto es que ¡No puedo evitarlo!”, Vizconde de Valmont (Las Amistades Peligrosas).

Para nuestro negocio es vital que se entienda bien cómo podemos medir la fidelización (loyalty) del usuario con nuestra web, puesto que es uno de los aspectos más importantes que tenemos a mano, para detectar y entender qué medidas podemos tomar para mejorarlo. Lo primero, y más importante, es saber que esta métrica está basada en visitas y no en visitantes. Y que por cada visita durante el periodo a analizar, esta métrica cuenta la historia de todo el tiempo disponible (lo que dure o haya durado la cookie).

Puede pasar que tengamos una muy potente captación, y que nuestros esfuerzos en SEO, SEM, mailing, etc…, se vean recompensados atrayendo a un número importante de visitas. Pero, si captar usuarios es muy importante, no lo es menos el fidelizarlos. Si no vuelven, todos estos esfuerzos y dinero invertido en publicidad habrán sido en vano.

Cualquier herramienta de analítica web dispone de esta métrica, que contará con el número exacto de visitas, ordenado por las veces que se han acercado a visitarnos y el porcentaje que supone del total:

En el ejemplo, podemos ver que, así como el 62,8% de los visitantes que hemos tenido en un periodo determinado, sólo han venido una vez, el 21,9% han repetido entre 1 y 8 veces, y, finalmente, el 15,3% han venido más de 9 veces.

Lógicamente depende del negocio determinar qué porcentaje de visitas representa éxito. En un blog o site de contenido, el porcentaje de 1 veces debe tender a la baja, dependiendo de cuantas veces se actualice el contenido en el periodo de tiempo analizado. En un negocio de venta, puede que un porcentaje alto en visitas de 1 sola vez en un mes sea lo normal, por lo que habrá que ampliar el periodo de análisis a 3 meses, por ejemplo. Depende también de la estacionalidad del análisis de la oferta. Un site de un hotel deberá tener más fidelización, coincidiendo con las temporadas altas.

El primer paso para analizar la fidelización es tomar los datos del último año, mes a mes o en grupos de 3 meses, y ver la evolución de las visitas que repiten en el site. Así tendremos una idea de los porcentajes de fidelidad que tenemos, y podremos marcar los objetivos basándonos en datos reales.

Podemos complementar esta información con el dato de Frecuencia (recency), que indica cuanto tiempo tardan las visitas en volver a nuestro site (también esta métrica es sobre visitas, no sobre visitantes):

La métrica de “hace 0 días de la última visita”, puede dar lugar a errores, puesto que agrupa a los que realizan su primera visita y a los que repiten en las últimas 24 horas.

¿Para qué nos sirve este dato? Para evaluar el éxito real de una campaña, por ejemplo. Ahora no nos basta solamente con que se compre un producto mediante una campaña de publicidad. Queremos más. ¿Cuál es el visitante ideal? El que compra… y el que vuelve a comprar :)

Ambas métricas son interesantes de analizar con datos de visitas totales para entender qué está pasando de manera general en nuestro site, pero ganan mucho si las analizamos por segmentos.
Podemos analizar el segmento de Nuevos Visitantes, para comprobar si la primera impresión que se llevan las visitas es la correcta y nos adoran desde el primer momento.

Será interesante también segmentar por campaña, todas aquellas visitas interesadas en un determinado producto o servicio, ¿vuelven? ¿Cada cuanto tiempo? Y las que han adquirido ese producto o servicio… ¿se pasan de vez en cuando a ver qué hay de nuevo? Estas métricas pueden suponer la diferencia entre una campaña mediocre o notable o una campaña muy buena o sobresaliente.

Porque… ¿qué es mejor? ¿Una campaña en la que hemos vendido un montón de unidades y no volvemos a saber nada de los compradores? ¿O una campaña en la que no hemos vendido tantas unidades, pero un gran número de los que han comprado se han convertido en clientes habituales y siguen adquiriendo productos? A esto me refiero.

Una campaña que a priori puede haber sido espectacular con el tiempo, podemos comprobar que, aunque el objetivo de venta se cumplió, no fue tan sobresaliente. Y una campaña que en su momento no fue récord absoluto de ventas puede que con el tiempo comprobemos que supuso mucho más beneficio del que parecía y pase de mediocre a muy notable :)

Y no tiene por qué ser una campaña. Podemos crearnos un segmento con los visitantes que nos lleguen de buscadores por una determinada palabra, por ejemplo, los que busquen nuestro producto o servicio estrella. Si analizamos estas dos métricas para este segmento podemos comprobar si este producto o servicio crea fidelización.

Lo que está claro es que el hecho de que un “cliente habitual” compre, es mucho más fácil que lograr que un “no cliente” compre. La fidelización es algo en lo que tenemos que invertir, tanto o más que en la captación.

Más información | Lunametrics (loyalty), Lunametrics (recency) y Avinash Kaushik (visitor behavior)

Entradas en eTC sobre analítica web:
Tasa de rebote, a vueltas con la “bounce rate”
Este es el plan: segmentar, segmentar y segmentar
Primeros pasos para hacer un análisis de nuestra web: Top Pages y Referring URLs

¿Y si la crisis no fuera tan grave, o no tratara a todo el mundo por igual? Algunos datos:

• El comercio minorista reduce su previsión de caída de ventas en rebajas: del 15% inicial se ha pasado a estimar la caida en sólo un 5%. La gran distribución, de hecho, está aumentando sus ventas respecto a enero del año pasado.
• BBVA y Santander presentan beneficios de 14.000 millones de euros. En el caso del Santander, sólo un 2% menores que el año anterior. McDonalds ganó un 80% más en 2008. IBM, un 18% más.
• En 2008, se realizaron en España 49 millones de actos de compra más que en 2007. Son tickets por importes más pequeños, pero la gente no deja de ir a comprar.

En cualquier situación, por mala que sea, siempre hay ganadores.

Perrier vende una botellita de agua mineral a casi cuatro euros. Mont Blanc cobra cientos de dólares por una lapicera. Pero. ¿cómo logran movilizar al consumidor hacia la compra de bienes de lujo? Una introducción a las estrategias de marketing high-end…


Hoy en día, el poder de las marcas es innegable. Su tremenda influencia en los procesos de decisión de compra parece haber alcanzado niveles nunca antes imaginados. Y esto es particularmente cierto en las marcas Premium, high-end o de alta gama.

Desde lapiceras, prendas de vestir, cruceros, membresías para aeropuertos, restaurantes, cuya asociación al lujo y al glamour es más natural, hasta el elemento más esencial para la vida: el agua.

Todo es susceptible de ser comercializado bajo la promesa de llevar al consumidor por el fascinante mundo del esplendor que le dará un toque de distinción ante sus pares.

En este marco, quisiera destacar dos ejemplos que se encuentran en los extremos opuestos de la escala de bienes y servicios arriba mencionados. Cada uno, en su sector, ha logrado “vender” la idea (que muchos con gusto compran) respecto de su naturaleza premium.

Por un lado, Mont Blanc, la marca de lapiceras high-end. Por el otro, Perrier, la compañía francesa de agua mineral Premium.

Ambas marcas han contratado celebridades para promocionar sus productos, lo cual inmediatamente les da “el derecho” de autoproclamarse high-end. Mont Blanc, además, ha utilizado una de las armas más tradicionales del posicionamiento de marca: pertenecer a otra categoría de producto.

En efecto, basta con dar una mirada al site de la compañía para detectar que, en lugar de llamar “lapiceras” a sus artículos, han preferido llamarlos “writing instruments” (o instrumentos para la escritura). Esto, inmediatamente evita la asociación con otras marcas que venden productos similares.

El caso de Perrier no es menos interesante. Gracias a un llamativo diseño de packaging y website, logra atraer a un consumidor joven y sofisticado, dispuesto a pagar casi cuatro euros por una botellita de agua. Sí, dije agua.

Ahora bien, ¿qué tienen de novedoso estas estrategias de posicionamiento? ¿Acaso no han existido, desde siempre, marcas “para gente como uno” y marcas para “el resto de los mortales”?

La novedad es que, actualmente, parecieran no existir límites en cuanto al tipo de producto que puede transformarse (y, por ende, asociarse) a un consumo de lujo. Más aún, pareciera no haber más alternativa que intentar llevar nuestras marcas a tal imagen en la mente del consumidor o, indefectiblemente, apelar a las masas con un producto barato y funcionalmente aceptable. Los términos medios ya no funcionan.

Algunos objetarán que esto ya ha sido dicho, en cierta forma, por Michael Porter en los ‘80, en su aclamado libro “Ventaja Competitiva”. Según Porter, una empresa tendría, en última instancia, sólo dos alternativas: seguir una estrategia de liderazgo por diferenciación o bien una de liderazgo en costo.

No obstante, en realidad, lo que hizo Porter fue poner palabras bonitas a un concepto desarrollado mucho antes en la empresa DuPont.

A principios del siglo XX, esta compañía inventó la famosa fórmula del Retorno sobre la Inversión, según la cual, hay dos formas de obtener beneficios en una empresa: Margen o Rotación (o una combinación de ambos).

La estrategia de margen es, en esencia, una estrategia de diferenciación. En general, no se puede cobrar más por un bien o servicio que el consumidor percibe como vulgar.

En cuanto a la Rotación, básicamente se refiere a una estrategia de volumen, indefectiblemente asociada al liderazgo en costo de Porter. Difícilmente con bajos volúmenes de producción se pueda tener el costo más bajo de la industria.

Volviendo a la actualidad de las marcas, queda claro entonces que la aplicabilidad y pertinencia de la fórmula de DuPont, así como sus implicancias estratégicas, están más vigentes que nunca.

Ahora bien, ¿qué mecanismos se accionan en la mente del consumidor, a efectos de movilizarlo hacia la compra (y consecuente pago) de bienes y servicios que se autoproclaman “de lujo”?

Desde niños, nos dicen que la gran diferencia entre el hombre y el resto de los animales de la tierra es la racionalidad.

Yo me pregunto: ¿actuamos de manera racional al pagar 1.000 euros por una botella de champagne (¡y las hay mucho más caras también!)? ¿En cuánto mejora el sabor con cada euro adicional pagado?

Las marcas de lujo apelan a lo que denominamos alter-ego del consumidor: ese ser especial, exitoso, carismático, popular, en cierta forma envidiado por los demás, que todos quisiéramos ser y que espera convertirse en una realidad a través del consumo de marcas que todo ello, y mucho más, nos prometen.

No cabe duda que, hoy por hoy, nuestros consumos están mucho más vinculados a aspectos emocionales que racionales. ¿A dónde quedó entonces la famosa racionalidad? Habrá que buscarla, probablemente, en otros animales.

Fuente:
Nicolás Kfuri
Dr. en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina. MBA Purdue University, USA. Director Kfuri & Partners. Consulting and Executive Training.

Abajo, una imagen de un anuncio de Facebook en las búsquedas de Google. Muy curioso que los archienemigos colaboren.

El color no pasa desapercibido en nuestras vidas. Por el contrario, nos provoca las más diversas sensaciones: alegría, malhumor, indiferencia o energía.

Una campaña publicitaria para concientizar a que no conduzcas después de haber bebido.

Aquí lo vi: directdaily.blogspot.com

Ha llegado el momento de opinar sobre el tema más candente en el mundillo español del gran consumo: la nueva estrategia de Mercadona, que buscando posicionarse como más barato ha expulsado de sus lineales a centenares de productos de todo tipo de marcas (Danone, Bimbo, Nestlé, Nutrexpa, etc.). El impacto es fuerte, ya que Mercadona tiene una cuota de mercado de 15%-25% en muchas categorías.

El razonamiento de Mercadona parece ser el siguiente: recientemente no ha salido bien parado en una encuesta nacional sobre percepción de precios, y combinado con su primera bajada en ventas en muchos años a causa de la crisis, le ha entrado miedo. Cree que debe competir por el posicionamiento en precio, ser el supermercado más barato de España; y que el criterio que los consumidores utilizan es el precio de la cesta de la compra. Por lo tanto, si se desprende de las marcas líderes y apuesta aún más por la marca propia, el coste de su cesta de la compra debería bajar.

Jordania: mucho más que Petra from minube on Vimeo.

Uno de los proyectos en los que me involucré al principio de entrar en Territorio creativo, fue ir dándole forma a lo que ya había sobre Descubre Jordania, sopesando y trabajando en dos ideas: cómo y cuánta promoción turística podía hacer un medio alternativo como es un blog, frente a los tradicionales de toda la vida, sobre todo, con un tema tan de “larga cola” como Jordania (vacío de contenidos en español, también sea dicho).

Prometo hablar con más detenimiento de lo que en apenas mes y medio he podido comprobar, pero partiendo de la base que aún le queda camino para revolucionar el sector, lo que sí se puede decir es, que cuando hay interés, los “aficionados” pueden plantear alternativas tan interesantes y diferentes a un precio módico, cosa que conviene tener en cuenta para los tiempos que corren, que bien utilizadas, le pueden llegar a dar mucho juego al destino turístico, algo que ni tan siquiera las oficinas de turismo se han parado a valorar.

Pedro Jareño y Juan Luis Polo emprendieron una aventura jordana de siete días con la que recopilar material e información sobre Ammán, Petra, Wadi Rum… y la gente y personas, incluídos españoles, que allí viven. Con iniciativas como ésta, paulatinamente, el proyecto va tomando forma, creándose una comunidad en el blog de Jordania, más deprisa de lo que uno esperaba, que a su pequeña escala sirve de punto de reunión para conversar sobre el país, y que a los visitantes y turistas españoles que lo siguen o a los que a través de Google buscan información sobre el destino turístico, les ha permitido ponerse en contacto con los españoles que Pedro y Juan Luis conocieron en Jordania.

Para mi sorpresa, lo bueno estaba guardado en la recámara. Sabía de la existencia de minube.tv, de los preparativos que Pedro estaba realizando, lo que no esperaba era que cuando minube lanzó ayer minube.tv, me encontrase con semejante documental del país, contado desde el punto de vista del aficionado de a pie. Se podría haber subido en esta entrada el vídeo por capítulos, que se puede hacer, pero eso lo comentaremos en Descubre Jordania. Aquí conviene hacer justicia, tanto al trabajo de la gente de minube, como a las expectativas que el visionado del vídeo levanta.

No sé si esto que estamos haciendo con Jordania es un ejemplo de la larga cola, pero cerca debe andar. Y los cerca de 40.000 españoles interesados en el destino turístico, lo agradecerán. Porque como reza el vídeo, Jordania, no sólo es Petra, es mucho más… como el nuevo proyecto de minube parece indicar.

En Descubre Jordania | Viaje a Jordania
Más información | Jordania en minube.tv

Es un hecho que la economía global ha entrado en recesión. La recuperación no será rápida ni sencilla.

En este contexto, las empresas peor posicionadas enfrentarán la amenaza de la quiebra o, en el mejor de los casos, un fuerte reajuste de sus líneas de negocio. En este momento, el activo más valioso con el que cuentan estas organizaciones es el tiempo (y se agota rápidamente).

Así, ¿qué puede hacer una empresa que se enfrenta a la crisis desde una posición de debilidad? ¿Cómo pueden sus directivos gestionar sus activos y recursos humanos de la mejor forma posible para superar las dificultades y posicionarse adecuadamente para el período de recuperación?

El informe “Rethink your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” de Shumeet Banerji, CEO de Booz & Company y los socios Paul Branstad y Bill Jackson, ofrece a los líderes empresariales algunos ejes fundamentales de acción:

1) Céntrese en su futuro

Examine de nuevo su cartera y deshágase de las inversiones poco rentables. Concéntrese en sus mejores negocios, en sus mejores productos, en sus mejores clientes y capacidades.

Reserve liquidez para los productos y servicios en los que usted posee una ventaja competitiva. Aproveche sus capacidades, tecnología, gestión de costos, diseño, producción, así como la capacidad de llegar a sus clientes y atenderlos de un modo eficaz.

2) Prepárese para capear el temporal

La demanda de los consumidores no volverá a alcanzar los anteriores niveles de sobrecalentamiento durante un tiempo. Entonces, se incrementará la presión sobre precios y márgenes.

Por lo tanto, en el corto plazo, usted necesitará generar la mayor cantidad posible de capital desde adentro de su propia empresa.

Maximice las entradas de caja derivadas de concentrar su cartera. Seleccione cuidadosamente sus inversiones en I + D y gastos de capital enfocándolos hacia sus principales líneas de negocio.

Apóyese en la deuda preexistente de mínimo costo. Reduzca el capital circulante. Establezca objetivos agresivos para todo lo anterior y obtenga liquidez.

3) Anticípese a la futura estructura de la industria

Esta recesión supone una gran oportunidad para redefinir su posición competitiva.

Suponga que, hoy en día, existen cinco competidores principales en su industria. ¿Deberían reducirse a tres en el corto plazo? ¿Qué papel debería desempeñar usted en la consolidación? ¿Debería impulsar o propiciar la salida de escena de un competidor? ¿Debería usted vender su negocio aun teniendo una posición de fortaleza?

Dibuje una hoja de ruta de la situación de su industria y, a continuación, decida cuál es su posición en el terreno.

4) Planifique su estrategia

No piense en I + D, el desarrollo de nuevos productos y los gastos de capital como costos fijos. Se trata de inversiones, áreas en las que establecer prioridades.

No lo demore: desde el momento en que sus nuevos productos estén listos, y sus nuevas instalaciones en marcha, serán fuentes de ventaja competitiva.

Ahora es también el momento para definir una estrategia de fusiones y adquisiciones. Las valoraciones de mercado de las empresas más fuertes empezarán a subir, ya que los inversores reconocen que la calidad se paga.

Cuando esto ocurra, las compañías con suficientes recursos financieros podrán adquirir los negocios más atractivos y complementarios de sus competidores más débiles.

Teniendo en cuenta las valoraciones a la baja que se observan en el momento actual, estas inversiones pueden ofrecer mayores rentabilidades que los proyectos internos.

5) Prepárese para asumir riesgos inteligentes

Aunque la opinión general predice una deflación, podríamos llegar a ver cómo se inicia este año con otro ciclo en el que se disparen los precios movidos por la demanda y la especulación a medida que se produce la recuperación económica.

Así, vigile todos aquellos signos que puedan indicar la necesidad de cubrir riesgos. Asimismo, prepárese para recapitalizar su deuda.

Resulta fácil imaginar un período-puente en el que el crédito a largo plazo estará disponible a unas tasas fijas relativamente bajas

En caso de que eso ocurra, muévase rápido para asegurar toda la deuda a largo plazo que prevea pueda necesitar en un futuro.

En definitiva, la economía no mejorará inmediatamente. Por ahora, nos encontramos en pleno temporal.

Pero también es cierto que estamos entrando en un período durante el cual las posibilidades para actuar estratégicamente a largo plazo se incrementarán enormemente.

Así, prepararse para esta oportunidad es de vital importancia para posicionar adecuadamente a la empresa de cara a los años venideros.

Fuente: Booz & Company

Se han preguntado qué es lo que las sillas hacen cuando nadie las ve?

Aquí la respuesta en la imagen de arriba, vía: designyoutrust.com

Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, Por qué compramos: la ciencia de la compra [Why we buy: the science of Shopping], Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso [...] Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”.


El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.

Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.

La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.

En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”.

Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.

Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecía corroborar la presuposición de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años.

“El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”.

Analizando compras reales

Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?

El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores.

Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha había sido “planeada con antelación” o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momento”. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las características de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente.

El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras” hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficiente”, y si había conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponían acerca de una tienda específica y el tipo de precios en ella, así como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenían del local; si compraron un día entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda había sido larga o breve.

Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.

La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres ítems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba.

El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorías de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo.

Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total:

• Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas.

• Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%.

• Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%.

• Personas que se consideran “rápidas y eficientes” están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.

• Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a ítems que el consumidor se olvidó de comprar”, la tasa de compras en las categorías no planeadas cae alrededor del 53%.

• Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no había sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.

• Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.

• El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.

En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho”, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estímulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?”

Dos estrategias

La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sí, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas.

“Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘para atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”.

Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste.

“En general, las características [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de compras espontáneas”, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no sería demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberían dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?

“La investigación mostró, sobre todo, que la ‘receptividad’ de los diferentes segmentos de consumidores varía en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad”.

Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integral”.

Fuente: Wharton

Aparecer al tope del ranking de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto. Una introducción al Marketing en Buscadores…

Algunas proyecciones recientes del Pyramid Research indican que, en la Argentina, existen alrededor de 11 millones de conexiones a Internet, 85 por ciento de las cuales son de banda ancha.

Por otra parte, según una investigación de Ipsos MediaCT, casi el 33 por ciento de las personas encuestadas habían utilizado a la web como medio de consulta antes de realizar una compra. El siguiente cuadro indica las categorías de productos más consultadas:

Este mismo estudio señala que el 12,5 por ciento de los internautas de la muestra realizaron compras online durante el último año, una cifra en franco aumento.

Así, en un marco de crecimiento del comercio online y de la utilización de la web, la visibilidad de un sitio de Internet puede contribuir significativamente al incremento de ventas o a la consecución de otros objetivos de marketing.

De esta forma, en los últimos tiempos, se ha comenzado a hablar cada vez con mayor frecuencia de dos herramientas de marketing que apuntan, precisamente, a atraer tráfico hacia un sitio: el Search Engine Marketing (Marketing en Buscadores o SEM, por sus siglas en inglés) y el Search Engine Optimization (Optimización para Motores de Búsqueda o SEO)

Actualmente, estos conceptos aparecen en boca de muchos pero en el entendimiento de pocos. ¿De qué se trata todo esto?

“Quiero aparecer en los primeros lugares de Google”

Aparecer en los primeros lugares de Google garantiza una alta visibilidad para una empresa o producto.

Ahora bien, hay dos formas de aparecer en la cima del ranking: a través de los resultados “orgánicos” o los “patrocinados”.

Veamos la imagen siguiente:

Los resultados orgánicos figuran sobre la izquierda de la pantalla. Los patrocinados, sobre la derecha, identificados como “Enlaces patrocinados” en el caso de Google (estos últimos también pueden mostrarse arriba de los resultados orgánicos sobre un fondo sombreado).

1) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares del ranking orgánico?

Los resultados orgánicos son producto de la indización que llevan a cabo los motores de búsqueda de Google sobre la base de criterios particulares.

A priori, es prácticamente imposible garantizar que un sitio aparezca en determinado orden entre estos resultados. Sin embargo, es posible optimizar la programación y contenidos del website para que sea encontrado con mayor facilidad por los buscadores. De esto se trata, precisamente, el SEO.

2) ¿Cómo aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados?

Los resultados patrocinados, por el contrario, surgen de la materialización de alguna campaña de Pago por Clic que se encuentra en ejecución por un auspiciante.

Este tipo de acciones consisten justamente en pagar por las visitas efectivas que llegan a la página web que se desea, en el marco de la campaña que se haya implementado con determinados avisos y palabras clave.

Así, a condición de contratar los servicios de Google, cualquier empresa puede aparecer en los primeros lugares de los resultados patrocinados, aumentar su visibilidad y llevar tráfico a su sitio.

Resultados orgánicos versus patrocinados, ¿cuál es mejor?

Desde luego, a efectos de incrementar la visibilidad de un sitio, siempre es bueno aparecer en los primeros lugares de los resultados orgánicos de Google. Sin embargo, esto no puede lograrse sencillamente en el corto plazo.

Si lo que se desean son resultados inmediatos, esto puede lograrse a través de una campaña de pago por clic, que ubique al sitio en los enlaces patrocinados.

De todas formas, no es necesario buscar una alternativa mejor que otra entre las expuestas, sino que debería trabajarse en pos de lograr sinergia entre ambas. Dependerá en cada caso de los objetivos concretos que se persigan para con un sitio web o para con determinada acción de comunicación.

Tiempo atrás, pregunté a mis alumnos de marketing si ellos efectivamente solían hacer clic en los resultados patrocinados.

Las respuestas fueron muy diversas, pero sí pudimos rescatar que, cuando se trata de una búsqueda de información en general, la preferencia del navegante parece pasar por el lado de los resultados orgánicos, mientras que cuando se trata de un interés específico en la compra de algún producto, los patrocinados fueron mencionados como una buena alternativa para encontrar rápidamente lo que se busca.

Ciertamente, no existe una receta utilizable en todos los casos que indique cuándo apostar por los resultados orgánicos o por los patrocinados.

No obstante, como ya hemos deslizado en párrafos anteriores, si lograr un buen ranking entre los resultados orgánicos suele requerir un trabajo prolongado en el tiempo, para los objetivos de corto plazo que requieren una resolución inmediata, como puede ser alcanzar un determinado nivel de ventas, una oferta específica, una promoción, o alguna otra acción con un deadline cercano, la balanza parece inclinarse a favor de los resultados patrocinados.

Luego, con tiempo, mejorar el ranking en los resultados orgánicos podrá contribuir a reforzar la percepción de credibilidad de la empresa, así como la confianza en sus productos, contribuyendo a la recordación y posicionamiento de marca.

En definitiva, la saturación de los medios tradicionales de comunicación, la fragmentación de las audiencias, el aumento de la penetración de banda ancha, el crecimiento vertiginoso de la Web 2.0 (Facebook, Fotolog, MySpace, LinkedIn, Wikipedia, etc.) y los cambios en los estilos de vida de los consumidores, sumado al actual escenario de incertidumbre y a la latente o manifiesta intención de las empresas de optimizar sus presupuestos, parecen delinear un buen momento para la exploración de nuevas alternativas online para la difusión e impulsión de productos y marcas.

En este marco, SEO y SEM son dos herramientas a disposición del ejecutivo de marketing al momento de plantear la estrategia comunicacional para un producto o marca. Y, como tales, deben ser consideradas como alternativas posibles a incorporar en el mix de comunicaciones integradas.

Como también ocurre con el resto de las herramientas de comunicación, siempre existirán algunas que se ajustan mejor que otras según los objetivos particulares del caso.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, brindaremos algunas pautas para la realización de campañas efectivas de Search Engine Marketing y desatar el potencial de la web para optimizar los resultados de la inversión en comunicación.

Fuente:
Gustavo Alonso
Profesor de Marketing y otras asignaturas relacionadas en Universidad de Palermo, Centro de Estudios de Posgrado de Universidad de Belgrano y Universidad de Buenos Aires. Fundador y Director General de TIME TO MARKET, soluciones de marketing integrado.